2023年百货行业调研分析报告

2023年百货行业调研分析报告主题词：目标深远，标准运作，稳步发展。调研分析对象：XX百货相关竞争对手商超。调研分析方式：公司相关管理人员情况介绍+实地了解+网络行业动态后结合个人以往经验的分析。提纲：我初步了解的百货行业相关情况和个人认为通程需做的适应和调整；个人相关分析和关键点；三、进入XX百货的下一步思路、工作计划。

正文内容：我初步了解的百货行业相关情况和个人认为通程需做的适应和调整（一）百货业商业格局和大致特点1、长沙目前商业格局目前，长沙已基本形成了火车站、袁家岭、五一广场、东塘、伍家岭、溁湾镇等六大商业中心。通过几年兼并重组，大力发展集团化、规模化经营，形成了以友阿、通程等集团为主体的本地大型商贸流通企业。同时，长沙市也是外资、外省商业零售业最早进入、数量最多的内陆城市之一。自1998年以来，平和堂、麦德龙、家乐福、沃尔玛、百盛、好又多、易初莲花等国际商业零售业巨头和美美、新世界、百联东方、王府井等国内知名零售企业相继进入长沙，进一步加速了长沙商贸流通业的发展和升级。2、据了解，竞争日益激烈的百货业正呈现如下特点：A、中高档品牌供应链正在逐步完善百货零售市场的中档品牌的经营已经基本完善，部分高档品牌也进入了长沙市场，整体市场还处在培育上升的过程中。B、服务和购物环境有待提高长沙还没有真正高档定位的购物中心，百货业竞争程度相对没有江浙一带以及成都、重庆等地激烈，除了平和堂、王府井外，各家百货公司在布局、定位、服务等环节上还比较落后，诸如广场形象、商场环境、设备维护、商品陈列、全方位服务等细节管理方面还不是很注意，总体的经营水平还可以更好的提高。C、竞争尚不充分长沙商业还处于初级阶段，相互比拼价格战的现象比较严重，造成长沙市场还不够规范，随着更多的外来竞争者加入市场，相信整体的市场格局将会进一步被打破。（二）个人分析百货业的发展变化和趋势1、近年来百货业的发展变化和趋势（1）业态的变化：传统大型综合百货商店经过近10年的发展，目前已经处于饱和和分化状态。7000㎡以下的向主题店、品牌店、精细化方向发展，15000㎡以上的向购物中心方向发展，30000㎡以上的向SHOPPINGMALL方向发展。新兴百货业态店和大型购物中心必将迅速成长。（2）经营方式的变化：上个世纪80、90年代开始，传统百货商店经历了一个放弃经销、代销商品，全面转向联营、引厂进店甚至场地出租方式的转型，实际上成为“二房东”。这是在传统大型综合百货商场为减轻历史包袱，转嫁经营成本，实施利润最大化而采取的阶段性战术。国外百货店经营的商品大多实行买断经营，按专业化、类别化、特色化细分市场定位，并直接进行顾客服务和经销商品的信息及物流服务，形成物流百货、品类百货、折扣百货、流行百货、精品百货等不同业态类型。近阶段，国内品牌百货商店再次开始调整经营方式，首先是扩大与品牌商的联营，并逐步与顶级品牌商扩展经销和授权代理业务，并开始出现类别化的自有品牌专业店（店中店，如ITAT、LEVIS’SSTORE）。（3）市场需求的变化：随着专业化和综合化的业态演进，零售业按品类和目标客户群细分业种，传统百货店的空间更趋“窄小”。新世纪以来，由于消费品市场的极大发展，百货店作为经营选购品的专业店，开始向两级分化，大众时尚商品与奢侈品，两级的出现使市场进一步细分。单纯的以商品经营为特征的百货店越来越向类别化、特色化发展，而与品牌供应商建立全面的供应链合作，成为品牌供应商的分销渠道和服务平台。购物中心和SHOPPINGMALL的兴起，扩大了传统百货的服务内容，不仅满足购物需求，百货店自身只是也作为主力店进入购物中心，更注重与休闲、娱乐、餐饮、文化消费结合的多业态组合，实现“一站式”满足消费需求。（4）规模和经营水平的变化：区域化和规模化是百货企业发展的必然方向，在一个城市商圈有限的市场空间里，品牌企业因其品牌商品的占有率和服务质量的商誉而占有更大的市场份额，赢得更多的顾客，如王府井百货、百盛百货、武汉广场、燕莎友谊商城、广州友谊商店等，其单店销售能力一般达到1亿元/年/万㎡，这也成为业内衡量一个百货店经营水平的标准。这些企业有一个显著的特征，就是不但重视发展规模，而且更重视稳定商圈内的长期顾客的忠诚度和特色服务，着重于内在资产增值和运营管理技术水平的提升，至使管理内涵更加复杂化、精细化。（5）市场竞争和环境的变化：加入WTO后，外资零售企业以全面的竞争态势分化和渗透零售业的每一个领域。专业百货店不仅要经营商品，更要经营商誉，经营商圈，经营顾客，经营购物环境，经营不断更新的消费者需求，信息技术也已经成为百货企业快速响应市场的核心竞争力。2、“特色化、主题化、品牌化”将是百货店竞争的显著特点百货商店的特点是单品数量多，挑选性和时尚性强；品类趋向高档，附加值高，而非价格最高；产品生命周期短，季节性强；库存周转速度慢，存货削价幅度大；综合毛利率高。与其它业态店相比,百货商店最大的缺点是价格较高和便利不够,即货币成本、时间成本和体力成本较高。按西方概念，传统意义上的百货商店一般认为面积平均在7000㎡左右，商品至少包括流行服饰，化妆品，家居用品和其他更宽泛的品类，一般不同的商品部分布在不同的楼层。这种零售业态始于19世纪中叶，现已遍布全球。不过用一种更宽泛的方式来定义这种业态可能更加实际，因为有时一些商店很像百货店（例如，马狮Marks&Spencer从一开始就很像百货商店），但是由于他们的发展历史使得他们没有被归入这种业态。另一方面，一些百货店租赁扩建物业后更像是购物中心。这个定义应该考虑许多当地的因素，包括购物习惯、经济发展、传统，还有有些国家对业态的分类并不严格等不同因素。但有一点，百货店的基本特征就是“经营商品”。百货店是一种业态店。与超市、专业店业态竞争的关键，是挖掘特定的品牌商品和更完善的服务功能，满足商圈内特定消费者的深度消费需求。由于中国城市化进程持续发展所形成的居住特点和消费特点，以经营选购品为主的百货商店仍然具有许多不可替代的优势，其满足需求、引导生活、信息集散等等功能，使它往往成为城市商圈的主角。即在一个商圈里，必定有一个或几个大型百货公司唱主角。老百姓离不开百货店，这是事实。但随着城市商圈的重新定位和迅速发展，百货店必须迅速完成从业种经营为主转换到业态经营为主的改造。我们看到，越来越多新型的百货业态，正以全新的经营方式完成角色和功能定位的转换。做精做细，品牌化、类别化管理。百货业经历了一次日化用品向超市的转移，电器家居向专业店的转移，品牌商品向专卖店的转移。今天，我们看到百货店开始必须面对顾客需求的多元化、个性化、高档化。长沙传统大型综合百货店必须面临革命，必须被顾客和供应商重新选择。百货店将处于一条商品类别齐全的现代化商业街或SHOPPINGMALL中，走主题店、特色店的道路。及时、便捷地满足特殊类别顾客的需求，在商品组合上形成系列化（品类、规格、花色）和品牌规模（品牌知名度、品牌忠诚度），建立起足够的时尚性和挑选性（新、特、名商品，一般应占到商品比重的70%以上），这是百货业的一个重要发展方向。不再局限于简单专柜招租，而是开拓更加人性化的购物环境和服务手段，创造更好的软硬件条件。提高购买价值，降低购买成本，实现让度价值的最大化，是百货店竞争的制胜关键。如何改善购物环境，提供更多服务和文化、体验附加值，快速满足顾客需求，并通过产品和服务获取除租金以外的营业外收入，需要百货店全面实施顾客终端服务策略，把传统专柜管理做到单品化、信息化，实施完全的MD特化和精细化的品类组合，这要依靠百货企业的内部管理硬功夫。随着中国经济和城镇化的更大发展，多种体量的MALL商业地产将成为中国城市化进程和新型商业业态组合的主要载体。主题百货店将更多地进入新兴的SHOPPINGMALL中而成为其主题店专业店，作为购物中心的经营主体，而与其他商业业态配套落位。总之，因其规模的限制，传统大而全、小而全的综合百货店将越来越少，今后百货店将不再经营包罗万象的商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，走特色百货、主题百货和专业百货的道路。3、“连锁化、产业化、集约化”将是百货店改造的主要内容目前，不少国家的百货业巨头能够控制本国主要的市场份额，其特点是，这些巨头几乎都是做连锁的。百货店的经营定位有强烈的本地化特色，但流行时尚和全球货品采购却决定了其经营手段仍然与连锁超市一脉相承，只是服务手段更加精细化而已。所以，我们现在谈论百货店不是可不可以连锁的问题，而是必须连锁发展的问题。百货连锁发展与超市连锁发展有很大的区别，要面对自身的拓展计划与供应商区域业务发展计划不一致的问题，即品牌商品资源的属地化和全球化。百货连锁经营的核心是生产要素的集约和标准化配置，主要是品牌商品资源的渠道管理、门店作业的标准化管理和选址定位标准及立地条件的品牌化管理，这有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成对品牌供应商的销售规模优势和目标客户认同能力，有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。纵观国外知名的百货连锁品牌，可以发现很多百货店在连锁发展的过程中，并非简单复制，而是加大强调区域化个性化，从门店布局到商品结构都是针对当地市场进行特别设计以适应消费者的需求。另外很多百货店都拥有自己的商品品牌，美国西尔斯百货70%的商品为自有品牌，这已成为西尔斯百货成功的核心能力。拥有自有品牌不但能够保持各地门店品牌的一致性，而且能够降低采购成本，同时也解决了商品品牌选择受制于供应商渠道的问题。这些经验都值得XX百货经营者借鉴。合理分布在中心城市和重要商业城市的店网资源和通路资源，同时也决定了百货企业未来价格能力、商品资源能力，一旦百货店的连锁经营形成，就不仅有区域地理优势，而且可以博取通路上的消费者的品牌消费响应，这是单店经营不可比拟的优势。实现连锁经营的关键是信息化支持和百货供应商物流体系的改变。现代信息技术和物流条件的充分发展，使商业集团有能力为供应商提供库存管理和周转的服务，极大降低了供应商的分销成本，一种必然的趋势是零售业传统的就近供货，开始被全球货源通路所替代。连锁百货店必须重新构筑供货商、零售商协同型产销价值链体系。目前，我国供应商多级流通、多级代理，其商品分销成本高达25％。百货连锁就是要为供应商减轻物流分销和存货周转的负担。百货商店的未来管理技术必然首先要求门店实现单品管理(库存、价格)和数据交换，基于SCM和VMI的产销联盟，建立高效的顾客分类管理和服务响应、高效的区域合作划分、高效的店装设计和营业员培训、高效自动的供应商帐期管理及公开结算、账务处理、持续高效的全国促销计划和联合的新品引进计划，甚至联合的品牌发布和研发计划。国外先进百货企业通过整和供应链降低配送成本，服装零售商GAP通过改善与太平洋地区工厂的协作和充分利用POS数据，将40%以上的商品在到达配送中心前即按店铺分装好；Kohl’s百货店通过与全国品牌和自有品牌供应商的合作，实现40%以上的cross-docking,减少了配送中心的成本。基于Internet的EDI为实现供应商低成本共管存货（VMI）和高效顾客响应（ECR）提供了可能，其前台POS采集的销售数据和顾客卡数据，其后台管理的进销存数据，可以直接采集汇总到连锁总部，实现集中的分析和与供应商的高效数据共享，总部集中实施资源管理、计划管理和标准管理，而门店可以充分实施属地化经营活动和顾客服务。不管我们愿不愿意，信息技术带来了极大的供应链变革，随着百货业连锁经营模式的导入，特别是顾客需求的多元化、个性化、高档化，百货零售商亟需建立自身的信息、补货、库存、资金分析系统，同时与经销商（代理商）数据分析系统相衔接，构筑供货商、零售商协同型分销价值链体系。4、“品牌化、信用化、知识化”将是百货店发展的主要内容提起国际零售品牌企业，都知道它的规范管理、信息系统、物流配送、服务质量的特色，这也就是品牌的力量。在国际零售品牌企业没有进军中国之前，它就已经征服了消费者的心。以其说它是资本的扩张，不如说它是文化的扩张，这就是品牌战略。中国传统百货业市场战略的创新，同样不能忽视品牌战略。优秀的品牌是依靠长期积累、细节打造形成的。中国的百货零售业如何持续有效地实施现代企业制度、现代管理技术、现代市场营销手段、现代人力资源管理手段，提升综合素质，是我们面临的长期任务。围绕品牌战略，百货店必须把人力资源管理放到首位，除了引进优秀的职业经理人外，我们的零售企业更重要的是要建立自己的多层级人才培训体系，把百货企业建设为全员学习进步的知识联盟，创造价值和梦想的文化传播基地。有了造就知识联盟的意识，才能真正懂得品牌经营的内涵。围绕品牌战略，百货店必须成为先进文化的传播之地。今后百货店的消费特点，必定是以家庭成员为单位，既能满足时尚与奢侈品的采购，同时又能满足其文化、审美和精神生活需求的满足。有专家说，百货店是一个国家经济的晴雨表，也是其主流商业文化必然追逐的消费者聚集场所。毋庸置言的是，文化营销将是百货店的重要课题，一个百货店的文化特质就是品牌特质，这将决定其生存和发展的命运。围绕品牌战略，百货店必须改变已有“引厂进店”、做“二房东”的经营思路，除了组织“买手”队伍，大力引进国内外知名品牌以外，还必须构建自己的品牌供应商联盟和定牌商品体系，为顾客和市场定制商品，保护品牌的顾客忠实度。现代的竞争，最重要的是争夺顾客，只有赢得顾客，才能为资本保值增殖和商业利润的投资回报提供全部的解决方案。成功的品牌战略是将垄断品牌建立在自己的商业信用和顾客信用上，而高效的中央资金结算清算管理，成为百货企业的现金流处理中枢，在严格的银行授信下建立百货店的信用体系，这是成为供应商信任的品牌企业的必备条件，也是毋庸置言的市场规律。业态创新和经营方式创新，是百货业永远的生命力。百货业正兼收并蓄着各种业态的优点和长处，并加以创新与应用，从而形成自己的经营特色和竞争优势。（三）在前两点的基础上，个人进一步分析XX百货应做的适应和调整主要是指通程控股各百货店为适应市场环境和消费需求变化而在内部经营策略上的调整。随着大卖场和便利店的出现，以及休闲、娱乐和餐饮消费比重的上升，XX百货公司内部在经营方针上必需做出较大调整才能生存。错位经营百货店不再仅仅以服务"百姓"为市场战略，对顾客群进行重新筛选，缩小目标市场。如长沙的友谊名店、美美、百联东方等都拥有自己稳定的客户群。相互之间能很好的错位经营。以五一路为例，商业中心区有百联东方、新世界、王府井、平和堂等多家百货店。我以一个购物者身份进行体验，平和堂由于把守交通枢纽优势，商品对年龄层的包容性较强，更大众一些；而美美引领商圈最高端，LV等世界一线品牌多集中于此。百联东方定位于精英白领。值得借鉴的是在笔者留意的北京、上海等城市同一区域同一品牌百货并非是一家店，往往是相邻几栋大楼，或与其他品牌百货店相隔穿插其间，但并没有因此影响自身发展。不仅各家相互错位，同一品牌百货不同店也能很好错位。如时装百货是上海时尚代表，其中一店与二店相隔3个路口100多米，两店商品定位明显有年龄层次上的差距。一店的服装更适合十几岁到二十出头的消费者，二店商品更合二十岁以上人群。还有PARCO一店全部是女装，2店则全部是家居用品，两店相差1个路口。一个交叉口多家百货店，竞争激烈程度是可想而知，但错位经营使大家生存的都很好。2、进一步向现代百货转型进一步开始向现代百货转型，内部业态向复合型发展。例如地下以生鲜食品超市为主。店内设置各种独立的业态小店，家具店、家电连锁店、食品专卖店、娱乐中心、酒吧、快餐店、健身房，或画廊、计算机培训、甚至有电影馆、美容减肥等。另外增加男、女装等百货优势商品比重等。这些百货还有一些特点是多能开到十层以上，而最高层多为餐饮，如在百货最高两层几乎全部是餐饮。每层还多设休息处，非常人性化。使人们在百货店购物变成一种精神上的享受。3、服务引导消费我们的通程不仅是硬环境使人得到购物的享受，而在服务等方面的软环境更无可挑剔。微笑将是通程店员唯一的表情。优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。消费者多掏腰包变成了一件非常乐意的事。4、多区域扩张通程的多区域战略仍需进一步多区域扩张，如北边就是空白，可考虑合纵连横芙蓉中路的维多利亚、星河两馆一厅、湘江世纪城、伍家岭地铁生活广场等，新建XX百货和通程生鲜超市和附近的通程电器一体构建长沙北边和其他相关区域的通程帝国。

二、个人相关分析和关键点综合第一部分的调研结果，从个人工作实践中出发，参考其他行业的成功经验，结合公司的现状，提出如下粗浅见解：

首先，公司要进一步加强销售和服务统一认识。公司应不间断进行大力的宣传和教育，统一员工思想，上下一心，向着更深远的目标坚定前进。

关键点：要让全体员工真正认识到销售和服务工作的重要性。

其次，定战略。

关键点：认真做好市场调查，分析行业特点，根据品牌影响力、待开拓市场难易程度、市场的饱和度等确定拓展难易系数，从而制定出面向全国拓展总体目标计划。

第三，建队伍。一支能征善战的团队是完成公司战略目标的最根本保证。

关键点：A、确定拓展业务管理组织架构，务必招聘选拔经验丰富的具有全局观念的管理人员，专职专人，对公司拓展业务进行统一管理；

B、要留意擅长商务谈判和后续服务人员的特性，区别安排工作。

C、还要对相关的业务人员加强专业的业务培训。

第四，建规章、定制度。进一步完善公司的政策、制度、工作流程、服务标准是成功的基础，并在工作中根据实际情况变化作适时的调整。

关键点：完善的公司制度包含公司管理手册、市场管理标准手册、业务拓展激励方案、业务拓展管理办法、组织架构流程图和说明、工作流程图和说明、员工岗位职责说明、员工职业规划等。

第五，建立适合自身特点的市场推广营销模式。形式也应有所不同，同时要充分考虑企业品牌的影响力和地方差异性对营销模式的影响。

关键点：在拓展业务开展前期可考虑以关系营销为主要工作方法，待取得实效后再铺以其它手法来操作。

第六，在业务拓展中需注意有关的法律法规问题。关键点：公司要组织专人研究条例中的有关条款，以规避风险。

第七，加大跨领域战略合作伙伴的合作关系。第八，“通程”文化和“投资”理念的衍生“通程”的文化需要更大范围、更多途径、更多方法的向全社会推广，包括：目标公众定位、企业文化精髓提炼、广告主题词浓缩、广告宣传活动组合、促销活动组合、广告效果分析、VI形象更新、办公区域设计更新等。“投资”理念的衍生主要是扩大主营产品的网上商城交易“投资”理念宣传和公司的其他投资的升值。关键点：“通程”（文化深入人心）+“投资”（双重价值深华）=公司的精神文明和物质文明双丰收。

三、进入XX百货的下一步思路、工作计划综上所述，如有幸能进入XX百货，本人的思路和下一步工作计划如下：2022年7月-9月31日调研分析和下一步工作、思路计划；了解、学习公司企业文化、工作流程等；和老板、同事以诚相待交朋友；进一步了解行业动态；拜访相关业内外合作伙伴和准合作伙伴。提出公司营销现状分析及两以上可参考方案选择；可控制费用相关建议。2022年10-11月加大全员销售、服务理念；（增强公司的向心力）进一步完善公司企业文化，相关管理制度、流程、标准、员工职责和职业规划，门店人员形象管理深度规划等；（加强管理和员工的归属感）完善市场管理标准、分析顾客购买行为、顾客满意度重要性与加深调查管理方法，逐步建立卓越的客户服务体系。（更加完善现有运营管理制度）调研芙蓉中路的维多利亚、星河两馆一厅、湘江世纪城、伍家岭地铁生活广场等处，分析开店可行性。3、2022年11-12月进一步建立公司业务拓展团队；制定业务拓展制度、激励措施。（全面开展公司业务拓展工作。）2022年12月进一步扩大公司的战略合作伙伴范围和建立相关联合，扩大公司的社会影响力和销售力度。2023年1-12月在公司内功和外功加强的基础上，2023年开始考虑区域外自营、参股、特许连锁不同方式的战略拓展。以上的调研分析报告和下一步工作思路、计划仅仅是本人不成熟的粗浅看法，敬请公司领导和同事们指正。

2023年电梯行业分析报告目录TOC\o"1-4"\h\z\u一、电梯行业的属性 41、全球主要电梯公司的市值与估值水平 42、电梯行业的安全感品牌属性——利润率的稳定性 6二、中国电梯企业未来十年的重大机遇和挑战 91、中外电梯市场集中度的差异以及对盈利能力的影响 102、电梯行业目前“中国特色”隐含的巨大长期风险 113、集中度提升与厂家维保的实现路径与催化剂 13（1）政府出台厂家认证更新和维保政策 14（2）政府推行强制保险 14（3）电梯老化 14（4）房价上升导致品牌电梯对于地产商的成本影响缩小 15三、电梯公司在中国市场的竞争战略与投资机会 151、日系电梯在中国领先欧美品牌的原因初探 15（1）文化差异——职业经理人制度的利弊 15①体现在合资对象的选择 16②体现在生产和销售方面 16（2）对中国市场的战略重视度——日系别无选择 172、民营品牌与合资品牌的定位差异、风险和估值 18（1）民营企业的优势 18①股权结构 18②营销手段灵活 18③区域性优势 18（2）民营企业需要面对的困难 19①技术积累 19②安全风险 19③品牌定位与安全 19④保有量与售后服务 19四、投资策略 201、中国电梯行业：长期有价值，投资正当时 202、选股逻辑：三个条件，两种风格 21一、电梯行业的属性研究海外电梯公司的估值，目的是研究其估值背后的盈利能力，以及盈利能力背后的行业规律与属性。1、全球主要电梯公司的市值与估值水平电梯是地产基建的派生需求，中国电梯市场第一品牌是上海三菱，其母公司上海机电过去一年的PE在10倍附近。估值隐含的假设是，电梯行业属夕阳行业。如果电梯行业在中国是夕阳行业，那么在保有量较高的欧美，电梯行业应该接近深夜。根据全球最大的电梯公司OTIS预测，2020-2021年几乎所有的新机销量来自于金砖四国，也意味着欧美市场的保有量已经接近饱和。全球市场份额来看，奥的斯、迅达和通力是最大的三家电梯公司，合计市场份额接近45%。我们很惊讶地发现，三家公司的市值合计接近人民币3600亿元。我们也一度怀疑，是否欧美电梯公司在金砖四国的市场份额很高，贡献了主要的利润和估值。但是：1、占全球新机2/3份额的中国，领先的独立品牌是三菱和日立；2、从主要欧美电梯公司2022年营收的地域分布来看，亚太区域只贡献1/4至1/3的收入，但却足以支撑其千亿市值。市盈率往往与行业长期成长空间挂钩，而欧美电梯企业市盈率普遍高于国内企业，而市净率超出更多。换言之，欧美三大电梯公司市值超过3600亿元，但是他们主要收入来自于比中国更“夕阳”的欧美市场。尽管这三大电梯公司在占全球2/3新机市场的中国并未取得领先地位，但是资本市场仍然给予了15~23倍的市盈率。2、电梯行业的安全感品牌属性——利润率的稳定性联合技术UTC是位列美国道琼斯30家成份股的多元化制造企业，旗下子公司包括开利空调、汉胜宇航、奥的斯电梯、P&W飞机发动机、西科斯基直升机公司、联合技术消防安防公司和联合技术动力公司(燃料电池)。如果按照A股流行的逻辑，无疑联合技术的军工、发动机、通用航空、燃料电池和安防都是高壁垒且性感的业务，只有电梯是大家心目中既缺乏壁垒又夕阳的板块。有趣的是，联合技术五大业务板块中，电梯却成为营业利润率最高的板块。为什么看似技术壁垒远低于其他业务的电梯板块，反而定价能力最强？只有少数产品客户在购买时，会把安全作为购买的前提要素——例如食品、药品等。用巴菲特的话来讲，消费者对于放进嘴里的东西特别慎重。如果客户关注安全感，价格不再成为品牌选择的最重要因素，品牌厂商可以通过定价获得超额收益。机械行业里，“安全感”成为购买关键要素的产品不多，主要是民航飞机和电梯。尽管民航业在大部分国家是资本杀手，但波音和空客垄断了全球民航客机的制造。我们认为安全感商品对行业属性的影响主要体现在两个方面：定价能力提升；行业集中度提升。如果客户重视安全感且无法通过直观感受判断产品的安全程度，往往可以推动品牌集中度的提升。但与食品不同，涉及安全感的电梯，由于购买者地产商与使用者购房人的分离，有品牌的电梯厂商定价能力和毛利率往往不如食品，但是仍然可以维持在较为合理的水平。尽管我们通过逻辑分析，可以得到电梯行业集中度高和利润稳定的判断，但是从实证角度观察中国电梯市场，尚未表现出海外市场的普遍规律。中国电梯行业将走向某些行业“劣币驱逐良币”的悲哀结局，还是走向符合产品自身属性和成熟国家普遍规律？我们倾向于乐观，原因将在后面展开讨论。电梯行业的“产品+服务”属性——收入结构的生命周期电梯与手机、自行车甚至挖掘机等其他制造业产品不同之处在于：消费者期望电梯的安全使用寿命与房屋的寿命（70年）接近；电梯故障会影响人身安全，起码造成巨大恐慌。因此，尽管大多数机械产品都有售后服务的概念，但是电梯的独特性在于——电梯售后维护保养和更新业务的规模，可以与新机销售媲美。海外四大电梯公司售后的维护保养和产品改造服务占收入的45-55%。欧美电梯公司的收入结构呈现了售前和售后的“产品+服务”特征，对于企业的盈利稳定性和估值都提供了重要的支撑。以奥的斯为例，2022年欧洲营建支出比07年下滑了接近19%，但是奥的斯欧洲的服务收入仍比07年保持正增长。根据欧洲电梯协会的估计，欧洲电梯目前70%梯龄超过10年，45%梯龄超过20年。欧洲人口密度较美国高，电梯占全球存量接近50%。存量大且梯龄老，是电梯服务市场壮大的必要条件。必须指出，中国目前的现状是大部分电梯由小型服务公司提供维保，电梯主机厂商及其经销商提供维保的比例远远低于国外的同行。如果只有新机制造并且只专注于国内市场，长期来看，中国机械行业大部分子行业都会随着城镇化速度放缓而见顶。如果能够实现“产品+服务”的双轮驱动模式，企业的成长周期就会大大地延展——电梯行业具有天然的属性，显然符合这一条件。二、中国电梯企业未来十年的重大机遇和挑战中国电梯格局未来十年，将继续“劣币驱逐良币”，还是回归全球电梯行业规律，实现品牌的集中、价格的回升和品牌厂商提供维保服务的趋势？我们相信，中国电梯行业的现状给社会和居民带来了极大的风险。随着制度带来的技术风险逐渐暴露，监管层的认识逐渐提高，电梯行业正处于变革的前夜。1、中外电梯市场集中度的差异以及对盈利能力的影响中国拥有电梯生产许可证的厂商接近500家，不过我们调研访谈的专家估计，剔除代工产生的重复统计等因素，估计实际品牌数约200家。表面上看，中国电梯新机市场的品牌集中度和全球差别并不显著。全球市场前8大厂商的市场份额约75%，而中国前8大厂商的市场份额约65%。但考虑到全世界大部分非领先企业生产的电梯都是在中国生产，中国和发达国家相比，市场集中度差异很大。中小品牌对领先品牌的负面影响关键不在量，而在于价格。我们可以通过中国市场电梯新机销量和金额的市场份额差异，以及营业利润率和ROE观察到这一现象。海外电梯利润率普遍比国内高，而净资产收益率的差距更为显著，我们分析的原因在于——由于维保业务属于轻资产模式，随着电梯企业维保业务收入占比的提高，电梯企业的ROE也会随之提升。2、电梯行业目前“中国特色”隐含的巨大长期风险从全球经验看，电梯行业集中度高，且售后服务主要由主流品牌厂商完成。而中国目前的情况与发达国家市场差异显著。我们认为“中国特色”已经给消费者和厂商造成巨大的风险，未来几年风险可能会逐步暴露。我们建议投资者看完我们的报告后，即使不认同我们的投资逻辑，起码在购房时切记关注电梯的品牌，因为涉及您和家人十年后的人身安全。在典型的成熟市场欧洲，约45%的电梯超过十年，20%超过20年。目前中国接近15%的电梯梯龄超过10年，预计2016年接近25%，并且该比例将持续上升。谁知道200多个品牌10年甚至20年后剩下多少个？如果某家厂商消失，备件和维保怎么办？太多的电梯品牌给购房者和我们整个社会带来的长期风险在于：十年或二十年后难以购买备件。电梯并不是完全标准化的产品，因而不同品牌的备件互换性低。电梯型号每年都在更新，有些厂商十年后消失了，幸存者中的部分厂商可能无力维持十年前型号备件的生产，甚至图纸已经丢失。部分中小厂商无力建立和长期维持服务网络。如果说新机生产具有规模效应，那么存量机器售后服务的规模效应可能更明显。我们估计前十大品牌以外的厂商，平均年销量只有1000多台，而厂家要长期维系全国服务网络，必须要很大的保有量做支撑。目前中国大部分电梯由第三方电梯维护公司提供维保服务，但是我们认为这一服务模式同样隐含了巨大风险：第三方服务公司技术专注程度不够。为了实现规模经济，第三方服务公司往往同时维护多品牌电梯，不利于专业能力的积累和风险的防范。第三方服务公司难以维持多品牌备件体系。第三方服务公司资质良莠不齐，人员流动性大，品质难以保持和监管。第三方服务公司规模小，承担赔偿能力弱。一旦出事故，往往迫使政府出于维稳需要而出面解决。如果未来中国推行强制保险，保险公司自然会逐步对于品牌厂商维保和第三方维保进行差异定价，削弱第三方服务公司目前的价格优势。3、集中度提升与厂家维保的实现路径与催化剂如前所述，我们认为中国电梯行业集中度较低导致了利润率较低，继而影响了资本市场的估值。中国空调行业07年之前四年与之后七年，年化内销增速恰好都是11%。但是07年之后市场集中度持续提升，格力电器的净利润率从06年的2.7%上升到13年的7.5%。我们认为电梯行业的集中度提升以及OEM（厂家提供维保），道路漫长但是方向确定。由于涉及人身安全并且风险会随着梯龄而增大，电梯集中度提升的必要性和紧迫度比家电更甚。我们估计中国电梯行业变革的路径和催化剂包括：（1）政府出台厂家认证更新和维保政策业内有传闻政府在酝酿未来只有厂家认证的服务商才能提供更新和维保。从政府角度，可以降低其自身承担的社会风险。但是目前的障碍是，中国维保市场的劣币驱逐良币，导致品牌厂商在维保服务市场份额极低，缺乏成熟的服务团队。因此，尽管“厂家认证维保”可以增加厂商的收入，但是厂商出于风险考虑，未必会积极推动此事。政府和厂商各有考虑，而住户作为沉默的大多数，又缺乏足够的知识和行动力。（2）政府推行强制保险如果推行强制保险，保险公司出于自身利益，自然会对原厂维保、原厂认证维保和无认证第三方维保进行差别化定价，从而提高原厂维保的价格竞争力。（3）电梯老化随着多品牌电梯老化，重大事故经过媒体传播改变消费者观念，推动政府立法；这是我们不愿意看到的路径，但是风险是客观存在的。（4）房价上升导致品牌电梯对于地产商的成本影响缩小中国房地产市场的集中度低和拿地不规范，大量不考虑长期品牌的项目公司在市场上，也是电梯品牌集中度低的重要原因。不过我们注意到，大型地产公司早已高度重视电梯问题。例如中海地产与上海三菱，万科与广日电梯的合作。在中国，很多行业都出现了长期的劣币驱逐良币的过程。但是对于电梯这样一个涉及人身安全的产品，我们还是倾向于判断，未来十年可以象家电行业那样实现集中，象海外那样70%以上的电梯由厂商提供OEM维保和设备更新。从投资角度，这只是一种推测，需要观察和跟踪。三、电梯公司在中国市场的竞争战略与投资机会1、日系电梯在中国领先欧美品牌的原因初探欧美四大品牌包括奥的斯、迅达、通力和蒂森克虏伯，这也是全球四大电梯企业。日系的三菱和日立的全球市场份额均低于欧美四大品牌。然而，三菱和日立却成为中国市场的领导者。通过市场调研，我们初步认为，是软件而不是硬件，导致了两个体系在中国市场的差异。（1）文化差异——职业经理人制度的利弊我们访谈的数位电梯行业专家，均指出欧美品牌有着优秀的职业经理人，但是往往又无法摆脱对职业经理人的“短期业绩压力”。但是电梯的“安全感属性”，导致短期业绩与长期成长未必目标一致。这种行为特征，①体现在合资对象的选择欧美品牌不仅收购中国小品牌厂，还与不同的中方成立合资公司。这种广泛收购与合资策略有利于快速形成产能，但未必有利于品质管理和品牌定位；而三菱和日立在中国，均只选择了一家合作对象，且不管是上海机电还是广日集团，均有军工制造背景和多年的电梯研发制造经验。②体现在生产和销售方面欧美体系具有更进取的文化，其优势更多地体现在营销和管理方面。而日系重点在于研发和制造。以上海三菱为例，生产线工人收入长期高于同行，但是营销体系收入反而低于同行。两种体系各有利弊，但是需要强调，电梯是“安全感品牌”；中国电梯行业没有格力空调那样具有世界一流自主技术的企业。因此，电梯技术掌握在外方手里，所以客观地讲，中方的话语权都是有限的。但是对于电梯这种每年产量50万台的大宗机械行业，往往中国经理人更有能力理解中国市场的成功要素。我们观察到，上海三菱很早就消化了日方转移的技术，并且通过变频技术崛起。而广州日立的董事长潘总则在退休后被日方以“电梯行业最高薪的高管”，返聘为日立电梯中国公司的总裁，这在日系企业里极为少见。即使在欧美系电梯企业中，我们也观察到中方能力较强的西子奥的斯，在奥的斯中国四家企业中表现最突出。（2）对中国市场的战略重视度——日系别无选择没有一家跨国电梯企业会轻视中国市场，但是日系只有全力押注中国市场，才有生机和发展。由于电气技术的深厚积累，日本电梯企业的技术能力在80年代已经跻身全球一流。但是日系电梯企业错过了欧美城镇化的高峰，由于在欧美保有量太低，无法在营销和售后网络方面，在欧美与当地企业竞争。因此，中国成为日系企业唯一可以押注的大市场。其中日立对中国的技术转移决心较大，日立研发中心转移到了广州，数十名日本工程师举家搬迁。但是对于欧美企业，客户忠诚度极高和利润率高的维保更新市场，已经足以支持他们可观的利润。投资者只要阅读四大欧美电梯厂商的年报，就会发现只有通力电梯每年会对中国市场提供专门的分析报告。而通力恰恰是过去五年在中国成长最快的欧美电梯企业。由此可见，战略上的重视和押注非常重要。2、民营品牌与合资品牌的定位差异、风险和估值民营电梯品牌大多数从零部件起家，由于电梯行业配套齐全，所以自然而然地进入了整机制造。由于电梯行业现金流较好，且“购买者与使用者分离”导致营销可以发挥重要的作用，所以国内出现了全球最多的电梯品牌。（1）民营企业的优势①股权结构民营股权结构不仅优于国企，而且也优于许多合资企业。国企与合资企业都容易出现职业经理人控制，职业经理人与老板的差异在于经理人更关注短期业绩，老板需要关心长期公司价值。②营销手段灵活在竞争性的行业里，有老板的企业往往能够更快地决策，并且在营销等环节更加灵活，有利于企业的顽强生长。③区域性