十单元团队学习

第十单元团队学习掌握团队学习和发展的概念推动团队的学习了解培训、学习和训练的联系与区别掌握在职培训的方法35.员工学习与发展38.在职培训37.培训与训练36.支持团队学习第35章员工学习与发展I.考核知识点:

1,学习,发展

2,学习和发展的区别

3,发展的循环周期

4,员工发展和学习的方法

II.考核要求:一了解学习与发展的异同

发展专指能够把课堂或培训中所学习的知识应用起来,提高工作绩效。只有使用了学习的知识,并与实际相结合,才能称之为发展。

发展包括了内容广泛的各种活动,学习是其中至关重要的一个因素,但它不是发展的全部.二、个体发展同组织目标的关系组织目标绩效检查个体绩效团队绩效组织的远景目标组织绩效确定绩效差距确定绩效差距个体发展团队目标个体目标团队领导确定发展要求团队成员确定发展要求第十单元第35章员工学习与发展三、发展循环周期p1921.明确发展需求2.商定发展目标3.选择发展方法4.计划学习和支持7.评估其有效性6.检查目标5.实施和支持学习第十单元第35章员工学习与发展四、发展周期的前三个阶段的特点(一)明确发展需求

1,识别团队成员发展需求的方式有许多,包括正式方式和非正式方式.关键一点是找到团队目前状况与绩效要求之间的差距.

2,明确员工发展需求时需要考虑的因素:

A、团队成员了解什么,在做什么;

B、团队成员具有的知识和技能;

C、什么样的学习和发展机会能够提高团队成员的技能和知识.发展周期的前三个阶段的特点(二)同意发展目标

发展目标和绩效目标虽然紧密相连,但它们还是有区别：绩效目标一般是直接目标或实际目标,我们可以通过学习或接受相关训练来帮助实现目标.

发展目标包括对技能,知识和能力的要求.

只要需求得到确认,一个绩效目标就可以生成若干发展目标.发展周期的前三个阶段的特点(三)选择发展方法

选择合适的发展方法取决于多种因素:成员个人的技能水平;成员个人的经验;成员的能动性;成员的年龄;成员工作和学习的方法;成员的个人环境;在时间,工作,资金方面支出的成本;资源的可用性.

五、员工发展和学习的途径——脱产培训与在职学习培训研讨会或课程CBT远程学习演示或教学工作观摩岗位轮换一对一训练监督或支持伙伴工作第十单元第35章员工学习与发展案例

案例一

2001年,GE(通用电气公司)继续成为世界上最受赞许的公司,全美最受推崇的公司,全球最受尊敬的公司.下面是GE公司年报中包括的一些内容.

1,关于人才

GE年报:GE人在2001年做出了令人瞩目的成绩.他们倾听客户意见,亲身体验并学习了客户营运方式.他们融会贯通所学到的东西,而且揣摩,设计,制造和交送了一流的产品.他们获得了近1200项专利产品,其创造的技术保证了公司的前途无限.他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务.他们在GE努力工作以实现自己的梦想.他们为你们工作.

杰克·韦尔奇:你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来.你们是一个不断获胜的队伍中的一员,最佳团队中的一员,全世界最推崇的团队之一员.你们必须热爱你的员工,拥抱你的员工,奖励你的员工,激励你最好的员工.如果失去最好的20%的员工,是领导的失职.如果留下最差的10%员工,同样也是领导者的极大错误.GE年报:GE...变成了一家学习的公司.今天,我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务,而是在全球招募并培养世界上最好的人才,使他们心中有一种永不满足的渴望,去学习,去提高,一天比一天做得更好.过去20年来最大的转变就是成为一家学习的公司.我们向其它公司学习.从内部学,从外部学,从上到下,从下到上学习。世界上精华才智在我们手中,这是因为我们无时不在追寻.很多年前,丰田公司教我们学会了资产管理.摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛.思科和Trioloy帮助我们学数字化.2,关于"全球化的学习公司"第36章支持团队学习

I.考核知识点:

1,领导者成为支持者

2,检查自己

3,营造团队学习气氛

4,经验学习周期

5,审查和评估员工学习和发展II.考核要求一、领导者如何成为“支持者”？作为团队领导,支持团队学习所扮演的角色是多种多样的:导师,教练,教师,培训师,还有最重要的——鼓励者.

团队领导的支持角色包括帮助团队成员发展自己的技能和知识,同时促进企业的目标和团队目标的实现.要想领导者成为“支持者”,必须做到:

1、让团队成员认识到自己的重要性

2、经常与他们沟通,并参与到他们中去

3、鼓励团队成员二、

团队员工的发展和学习的氛围开诚布公（在这里可以自由地交流信息,感觉和观点）团队成员之间彼此信任

团队中每一个人都做出努力

合作,协作和支持有助于发展的团队气氛三、从经验中学习周期的四个阶段1获得经验——做事情2,反思——思考和讨论(其对于学习是至关重要的.思考可以帮助我们承认感觉和直觉的重要性、由表及里、回顾和交流)3,理论化——从思考中得出结论,建立模型4,应用——为行动制定计划并设法应用理论（学以致用）从经验中学习、帮助学员询问工作进展及时组织讨论平易近人鼓励多谈困难定期实施审查示范和演讲体验思考和讨论得出结论建立模型应用理论制定行动计划第十单元第36章支持团队学习四、掌握如何审查和评估审查和评估的区别：审查要解决的问题是“学习是否有效？”评估要解决“学习对哪些方面会产生作用，是否值得为学习投资？”审查的方法：A,在学习的过程中进行非正式的审查(在职培训)B,学习活动刚结束时进行正式的和非正式的审查(目的是检验和评估学习方法,学习本身以及学习的内容,同时检查目标)C,在培训结束后的两周或一个月时间内实施复查(检查培训是否发挥了作用,同时还要考虑如何帮助学员举一反三)对培训结果的审查学习对你有效吗？目的时间学习过程中刚结束时一段时间后非正式审查：时间、态度观察、主动倾听、鼓励正式审查：预先计划、正式记录、分析讨论对学习活动的反应结果对行为和举动的影响学习到内容学习愉快吗？有什么感受？学习到知识没有？能够做什么以前没能力做的事？工作能力是否提高？错误是否减少？效率是否提高？刚结束结束后不久结束后几周结束后相当长时间第十单元第36章支持团队学习第37章培训与训练I.考核知识点:

1,训练

2,训练前的准备

3,训练的步骤

4,训练的技巧

II.考核要求一、训练和在职培训

1、训练

——从别人的经验中学习和发现,从而发展自己的技能,同时通过目标明确的讨论来获得支持。

2、训练和在职培训的区别见下页训练和在职培训的区别定义用途目标过程方式训练在职培训贯穿整个活动针对提高工作绩效整个工作中一个发展活动听课、提问、探讨指导、反馈、建议明确的技能和活动针对提高技能持续在一次授课一个学习活动解释、示范练习、实践、反馈第十单元第37章培训和训练二、掌握训练的五个步骤:P221-226第1步:计划和建立第2步:简要介绍第3步:后退第4步:督导和检查第5步:审查和评估三,训练和培训前准备相关的资料1,发展目标

2,需要培训的活动或项目

3,与团队和组织目标符合的程度

4,项目的目标和结果(与发展目标不同,发展目标必须征得学习者的同意)

5,项目完成日期

6,个人的时间安排

7,学习者的时间安排

8,授权(需要知道移交的工作职责)

9,利用资源和信息的途径

10,培训地点

11,有益的或者必要的接触,以及接触的方法四、培训者——学习的推动者

不是教书匠第十单元第37章培训和训练号召讨论总结思考反馈赞扬提问鼓励积极倾听第38章在职培训I.考核知识点:

1,在职培训

2,学习方法

3,在职培训的步骤

II.考核要求一、人们不同的学习方法

1、利用感知学习

——是指在学习技能和程序时,可以利用视觉,听觉,触摸和肌肉记忆.

2、重复学习

——从心理学的角度看,重复学习是学习的一种基本方式,通过重复能够加强记忆,掌握基本的知识.在职培训关键点把学习同实践活动联系起来使学员对内容尽可能多地理解别让学员成为旁观者通过多种感觉学习通过重复学习反复、练习、复习二、在职培训的步骤P236-2401、准备:人物,内容,时间,地点

2、解释

3、示范

4、示范/解释

5、学习者操作

6、学习者总结为培训做准备谁？内容？时间？地点？培训谁培训什么什么时间合适在哪里培训谁需要知道需要什么设备何时开始谁会帮助我已经具备哪些知识什么时间最佳什么时候可以使用什么时候检查结果第十单元第38章在职培训案例一麦当劳为人们所熟知的,并不仅仅是它那著名的大写"M".在企业界,管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是:麦当劳培训模式.麦当劳是无可争议的国际品牌,吃过麦当劳快餐的消费者都知道,在任何一个麦当劳餐厅,你所得到的汉堡都是一样的.这就是麦当劳的连锁标准化管理.

麦当劳的员工培训,也同样有一套标准化管理模式.培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起,可以说他就进入到了一个培训的世界和王国.新员工对业务不熟悉,采取何种方式进行培训呢有些企业选择了培训班,麦当劳却不是,这里的新员工直接走向了工作岗位.每名新员工都由一名老员工带着,一对一地训练,直到新员工能在本岗位上独立操作.但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了,他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》(SOC),上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项.麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC,而且必须在最初的一个月内通过,以后再慢慢地通过其他的SOC,最终精通所有的业务.尤其重要的,作为一名麦当劳新员工,从进店伊始,就在日常的点滴工作中边工作边培训,在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的Q.S.C&V黄金准则:即麦当劳顾客至上,顾客永远第一,提供服务的最高标准.Q.S.C&V分别是质量(Quality),服务(Service),清洁(Clean)和价值(Value).Quality是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准.Service是指按照细心,关心和爱心的原则,提供热情周到的快捷服务.Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准.Value代表价值,指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念.这就是麦当劳培训新员工的方式,不似培训班那般浪费资源,效果却要明显许多.边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多,在工作,培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中.培训体系科学完备对普通员工来说,晋升对每个人是公平合理的,既不作特殊规定,也不设典型职业模式.适应快,能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术,从而更快地得到晋升.首先,面试合格的人要做4-6个月的见习经理.在此期间,他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位,如炸薯条,做汉堡包等.同时,他们将参加培训中心开设的BOC课程(基本营运课程)课程着重于基本应用,主要采用开放式,参与讨论,培养不同的行动能力,使得见习经理学会最佳的楼面管理.经过考核的见习经理可以升迁为第二副理,升迁之后,他们将负责餐厅的日常营运,在此期间,他们将参加BMC(基本管理课程)和IOC(中间管理课程),经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作,如订货,接待,训练等.表现优异的第二副理在进行完IOC课程培训之后,将接受培训部和营运部的考核,考核通过后,将被升迁为第一副理,即餐厅经理的左膀右臂.以后他们的培训,全部由在美国和香港的汉堡大学完成.汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授,并提供两种课程的培训,一种是基本操作讲座课程;另一种是高级操作讲习课程(AOC).美国的芝加哥汉堡大学(HamburgerUniversity)是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础,是一所名副其实的大学,也是国际培训中心,他们接待来自全世界的企业和餐厅经理.知识点:

l在职学习

l脱产培训

l在职学习的优点

l各种学习方法

案例二实战方式是海尔培训的一大特点.比如海尔集团常务副总裁柴永林,是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的.一进厂,企业没有给他出校门进厂门的适应机会,因为时间不允许.一上岗,在他稚嫩的肩上就压上了重担,从国产化,引进办,后又到进出口公司的一把手,领导们看得出来他很累,甚至压得他喘不过气来.有一阶段工作也上不去了,但领导发现,他的潜力还很大,只是缺少了一些知识,需要补课.为此就安排他去补质量管理和生产管理的课,到一线去锻炼(检验处长,分厂厂长岗位),边干边学,拓宽知识面,积累工作经验.在较短的时间内他成熟了,担起了一个大型企业副总经理的重担由于业绩突出,1995年又委以重任,接收了一个被兼并的大企业,这个企业的主要症结是:亏损,困难较大,离市场差距较远.他不畏困难,一年后就使这个企业扭亏为盈,企业两年走过了同行业二十年的发展路程,成为同行业的领头雁,也因此成为海尔吃休克鱼的典型,被美国哈佛大学收入其工商管理案例库.之后他不停地创造奇迹,被《海尔人》誉为你给他一块沙漠,他还给你一座花园的好干部.

知识点:个人发展

学习周期

从经验中学习

训练三、培训的困惑如果你要问起企业经营者们一个这样的问题：企业最昂贵的资源是什么？他们似乎会不假思索的回答：是人。人是最宝贵，也是最昂贵的资源。（当然，在10年前这样的回答是几乎没有的）。然而，在现实中，不难发现，很多的企业可以花大把的钱来维护机器设备，却对最昂贵的资源（培训）省之又省。那么多的公司花费如此少的时间和精力来培训他们最昂贵的资源，这不令人感到奇怪吗？对培