我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策研究

PAGEPAGE1我国民营企业人力资源管理存在的问题及对策研究改革开放以来，民营企业以其惊人的胆识和卓越的才干一步步登堂入室，成为中国当代企业的重要组成部分，其坎坷历程让人叹为观止。民营企业从成立之日起在人力资源管理上就有极大的主动权，一般民营企业发展之初都是属于感觉经验型，主要靠老板的感觉和经验行事；从20世纪90年代开始，民营经济出现了“第二次创业”浪潮，涌现了联想集团、希望集团、万向集团等一大批优秀企业，在管理上，这些企业走出了家庭形、经验型管理的小圈子，开始重用人才、重视现代化管理。

但是民营企业也面临着巨大的问题：国企经历改革后逐渐恢复元气，跨国公司大量进入，对羽翼未丰的民营企业形成两面夹击；亚洲金融危机的侵害尚未消除、市场过度疲软、企业自身素质问题……，民营企业进入了理性的第三次创业时代。然而，中国加入WTO以后，民营企业又面临着新的危机——人才危机。民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。民营企业发展的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国国情的、适合中国民营企业发展的科学合理的人力资源管理系统。民营企业从目前来看进入到人力资源开发层面的几乎没有。因此，无论是哪种类型的民营企业，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。一、我国民营企业人力资源管理存在的重要性(一）环境激烈变化需要民营企业加强人力资源管理随着中国加入ＷＴＯ，全球经济一体化，各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务与网络时代的到来，对于国内的中小民营企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源的提升上，没有近路可走。（二）人力资源竞争力是企业的核心竞争力所谓核心能力是指内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。随着中国加入ＷＴＯ，中小民营企业面临更多的机遇和挑战，可以直接参与国际竞争，而国际产品也进入国内市场，能否在竞争日趋激烈的环境中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力，而核心竞争力来自于企业中的众多资源之一——人力资源。人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，民营企业更是如此。因此，寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对民营企业相当重要。(三)人力资源战略是企业战略成功实施的保障企业战略着眼于未来，人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成，都离不开人力资源战略的配合。人力资源战略是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源管理的过程，它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。制约民营企业发展的真正瓶颈是行之有效的人力资源管理，如果忽视被称为“世纪第一大资源”的人力资源的管理，民营企业的兴盛繁荣将只是表象，它的发展和壮大也将可望而不可及。只有搞好人力资源管理才能更有好的实现民营企业的战略目标。认清了人力资源在民营企业中的重要性后，就要去发觉当前我国民营企业中人力资源的现状和问题，以便做出好的对策。所以认清企业人力资源管理存在的问题，制定一套适合企业发展的管理制度是非常重要的。二、我国民营企业人力资源管理存在问题目前我国民营企业虽然数量多，但规模小、资金少、人数少，且多集中于劳动密集型产业，与大企业、外资企业相比，其存在着明显的劣势，难以吸引、留住和合理运用优秀的员工，以至于企业停滞发展或被社会所淘汰。（一）民营企业家的自身问题1.民营企业家的管理权力缺乏制约民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，录用员工任人唯亲，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。因此民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。2.民营企业家的素质参差不齐（1）除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的企业人才素质较高之外，大部分中小型企业的管理人才学历偏低。许多企业的老板不追求自身能力的不断提高，如有的技术出身的老板不愿意系统学习管理、营销、资本运营的知识，原来只有初中、高中文化的老板往往片面强调自身的丰富经验而不愿意加强理论和系统的学习。民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。（2）对于人才，放心和能干无法兼得总是民营企业主的一块心病。一方面，他看到人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。为了稳定，往往就会走向极端，认为‘忠诚’比‘才能’更要紧，如果再发展下去就会出现‘无才’比‘人才’更可贵了。这导致了许多企业人才匮乏、用人不公、企业内部没有好环境，最终丧失企业竞争力和人心。（二）缺乏科学的人力资源战略人力资源战略是企业战略成功实施的保障，是企业得以生存、发展的前提，不少民营企业管理者虽也意识到人力资源战略的重要性，但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前民营企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。同时，由于人才流动性大，民营企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待，现用现招.相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。（三）管理机构设置不科学要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依靠科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然民营企业不能像国有企业，跨国企业一样有一整套人力资源管理系统，但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。（四）在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养民营企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。此外，民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，企业多以晋升、加薪和奖金作为激励手段，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能不利，也不利于员工积极参与管理。在缺乏良好的绩效评估与激励机制的情况之下，员工缺乏积极性，甚至缺乏归属感，往往不会专心工作，更不会对企业“一心一意，白头到老”了。这些问题，在目前的大多数民营企业中都存在，并且也逐渐认识到了，也在积极引进一些科学的考核机制或考核软件，并大胆尝试一些新的考评方法，如360度考评、目标考评（MBO）以及关键指标考评（KPI）等等。（六）民营企业的人员流失严重并缺乏控制在我国许多民营企业中，没有现代人力资源管理的理念，对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在民营企业中，企业前景不明朗或内部管理混乱，员工职业生涯计划难以实现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。他们没有意识到这些人的流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而且，增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。（七）民营企业资源匮乏，难以网罗人才很多正在发展之中的民营企业内部存在着一个很大的矛盾。一方面，公司在内部资源上（如资金、产品、销售渠道、品牌等）真的可以用一个词来形容:捉襟见肘，这些匮乏的资源需要高素质、高知识、高能力的人才来整合和创造；另一方面，正因为这些资源的匮乏，使得民营企业无法在“三高”人才招聘上取得大的突破。特别是在双向流动、双向选择的现代社会里，真正拔尖的人才对于自己的职场竞争力和从业背景已经有了充分的掌控权，那些品牌响亮、待遇优厚、管理规范、发育成熟的外企、国企或已经发展到一定规模的大型民营企业，自然能够吸引更多的眼球，吸引拔尖的人才。而发展中的民营企业即便是做出种种承诺的姿态，但在对人才的吸引力上，自然是逊色不少。这种“难招人”状况，又进一步直接制约了这类公司的发展和资源积累的速度。即便是在已经发展得相对比较成熟的民营企业，真正愿意在人力资源方面投入相当资源的，可以说是凤毛麟角。三、我国民营企业人力资源管理存在问题的原因分析(一)我国经济转型对民营企业人力资源管理的影响改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关.但是随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。(二)我国民营企业管理人员的素质对人力资源管理的影响大多的民营企业都属于私人投资，管理者既是所有权拥有者，也是经营管理者，其行事做决策全凭感觉，接受正规人力资源管理知识的人在少数，对人力资源管理的重要性也模糊不清。管理者的局限导致了企业对人力资源管理的认识不足，因此造成了企业人力资源管理的多处缺陷，影响员工的工作积极性，人员流动较频繁等，也因此影响企业的效益。(三)

我国民营企业的发展规模与层次对人力资源管理的影响目前，我国的民营企业数量虽然众多，但规模普遍较小，结构设置简单，往往集多个工作于一身，没有明确的分工。导致人员工作混乱，出了问题大家相互推卸责任。其次，大多数民营企业都没有一个完整的发展规划，也就不存在人力资源管理方面的而需求，随着老板的感觉走，往往企业会因此遇到很多问题。(四)我国缺乏一个培养和形成现代企业家社会阶层的机制企业家是企业经营管理专家，是现代社会中的一个经营者群体，市场经济可以说也是企业家人才的经济。但是，我国缺乏一个培养和形成现代企业家社会阶层的机制。在企业家队伍的建设中存在诸多问题：数量偏小，成不了规模；观念滞后，角色不清；环境不优，部门政策透明度不够，服务效率不高，经营环境不够宽松；机制不到位，素质有待提高。因此，加快建设现代企业家队伍，必须通过政府，社会，企业的共同努力。四、民营企业人力资源管理的对策民营企业的发展一般来说，其所面临的市场环境是复杂多变的，如何有效解决上述困境，顺应形势，不致被淘汰，要从多方面来该进。(一)合理分权，提高民营企业家的素质1．应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。2.提高民营企业家的素质民营企业主应走出一个思想的误区，即所有权与经营权不能分离。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业主并未接受过专门的企业管理的训练，他们实践感受比较丰富，而理论水平却比较缺乏。当企业逐步发展壮大时，会觉得心有余而力不足，此时，民营企业主便应适时地退居二线。通过聘请职业经理人等等方式，转变”任人为亲”的想法，懂得放手，让那些拥有较多管理水平、技术的人，来负责企业的决策、管理，勾画下一幅蓝图。（二）制定科学的人力资源管理战略所谓战略性人力资源管理就是系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，具体是通过有计划的人力资源开发与管理活动，增强企业战略目标的实现。一个良好的人力资源管理战略可以帮助企业提升经营业绩和市场竞争能力。因此制定人力资源战略对每个企业，每个管理者都是非常重要的。制定人力资源管理战略可以从五方面来进行考虑。1.决策方面即企业的人力资源政策如何更好的为企业整体战略进行服务，他的决策过程如何更科学地发现、提出、被论证以及制订实施。当然很重要的一个环节是企业选择怎样的绩效评估体系，因为它不仅仅是关乎员工利益，而将影响企业的资源分配。2.领导艺术方面作为企业领导者，他必须清醒地认识本企业人力资源的现状和发展程度，清醒的认知劳动关系的环境和发展走势，才不会使企业在人力资源管理上与正确的方向背道而驰。3.组织发展方面。主要指通常人力资源部门的工作战略，包括员工的招聘、薪酬和福利等，不能提供在未来人力资源市场上诱人的报酬和福利待遇，将丧失招聘竞争力，而这适足以影响企业战略目标的实施。4.培训计划培训是一个系统过程，无论是员工还是管理层，它的定位应着眼于发展，应该视作企业的一个长期投资的过程，同时是战略计划的重要组成部分。5.激励方面对于企业来说，问题在于关键性或重要人才的流失率一直居高不下，而员工流失率低的企业大多都有正规的留住核心员工的战略，以帮助企业降低成本和保证服务质量。这些关于降低流失率的制度的制订同样仍是一个企业资源分配的计划，它的侧重点应该在人力资源战略中得以细化。（三）建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，全方位构建人力资源管理体系首先要设立专门的功能齐全的人力资源管理机构，使其行使企业人力资源管理的职责，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。我国和民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。最后，还必须建立完善的激励机制。要改变以往的利用工资、福利待遇的单一的激励手段。要变发“钱”为本为以“人”为本，从晋升、培训、荣誉等多方面给员工以激励。要建立多维纶的激励体系，调动和激发员工的积极性、责任感、使其与企业风雨同舟。加强企业文化建设。企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大的凝聚力和战斗力。这也是人力资源管理的一种工具，它能让企业的所有员工树立一种共同的理念，并且为这个理念而奋斗。民营企业要树立良好的企业文化首先要了解企业自身发展的历程，从中去发现和提炼企业职工的共同的价值观。二是要教育职工，促进职工树立正确的价值观。三是依靠全体员工的力量，打造良好的企业形象。（四）加强各层次员工的在岗培训，提高员工的自身素质和技能不少民营企业家对员工的培训开发工作均不在意，认为在这方面花钱不保险，一不小心培养出的员工是“白眼狼”，学到东西后就跳槽，通常是现用现招。但是这是管理者思想上的一个误区，员工没有知识、技术，也就不能更好的为企业工作，也会因此而跳槽，因此企业要壮大多花钱没关系，有时会有1:100的回报，所以加强对员工的培训开发，提高每个员工的素质、能力是必要的。为了达到对不同员工的不同培训目标，企业的员工培训必须划分清晰的层次。具体地说，就是根据不同的培训对象及其工作性质确定对其培训的目标和深度。民营企业长期以来缺乏对员工的劳动技能的再培训和思维方式转变的教育，难以适应市场竞争机制。根据这样的现状，可将培训划分为五个层次：1.第一个层次是知识更新在民营企业里企业的高层管理者认为培训的效果不大，尤其是劳动密集型企业，没有必要对员工进行大投资，员工只要帮企业把工作干完就行。人力资源部要培训，企业领导就说今天敢货不培训，明天再说这样不合理局面。为适应市场竞争机制要求，这种现象必须改变。企业的各级员工的知识必须及时进行更新，企业才会出现新的生机。2.第二个层次是能力培养企业的员工培训往往走过场，并不注重实效，有的企业培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找代理”的现象，这种现象的存在，主要是由于企业领导在员工培训后不去考核员工通过培训能力提高多少，技能改进多少，业绩是否发生了变化，而去片面追求试卷考核的合格率造成的。3.第三个层次是思维变革，着重培训员工的创造性和革新性员工的知识一般都是在“师傅带徒弟，徒弟成师傅”的循环中建立起来的，这样的结果制约了员工的创造力。应该采取“走出去请进来”的方法，使员工接受各种知识和经验，发挥员工的主观能动性，充分挖掘员工的内在潜质。4.第四个层次是观念转化通过对员工的培训，帮助员工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来，企业员工的观念还停留在过去那种“干一干，看一看，不行就跳槽滚蛋”的旧观念，基层员工缺乏提出自己的合理化建议的内在动力，这显然不能适应现代企业发展的需要，这种观念在企业改革中必须得到改变。5.第五个层次是心理调整这是培训的最高境界，它着重研究个体心理，试图通过培训的手段改变员工的自我认识，从而协调员工与工作、员工与企业的关系，也就是培养员工的适应性。员工那种“干一天混一天，做一天和尚撞一天钟”的心态要通过培训加以调整，从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。总之，企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决企业高级人才流失问题。（五）转变思想，实施“人本管理”我国民营企业在人力资源管理上存在的问题是非常严重的，而其根源是对人和人力资源管理的认识不够，因而，必须首先转变思想、提高认识，这是加强和改善人力资源管理的关键所在。必须认识到，在当今时代，企业的竞争其实是人才竞争。“事在人为”，企业只有具备了人力资源的优势，才能在复杂激烈的竞争中生存和发展，才能立于不败之地。戴尔·卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。宝洁公司前任董事长Richard·Deupree也有过同样的论断，他说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切”。可见在这些大师的经营管理理念中“人”才是企业之本。企业最根本的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，企业就会有一切；没有人，不善于用人，企业就会失去一切。所以我们民营企业必须转变思想观念，坚持人是企业之本的经营管理理念，实施“人本管理”。这就要求每个企业、每位老板首先要做到人力资源管理理念的九大转变，即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理性管理向服务性管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由重视显能开发利用向重视潜能开发转变；由重视一般能力培养向重视“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非创造效益的人事部门向创造效益的人力资源管理部门转变。（六）走出薪酬管理的误区，建立科学的激励机制树立现代的薪酬管理理念，尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理。即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次，民营企业要想建立科学的薪酬管理体系，领导者就必须学习掌握企业薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法，发挥民主协商、专家咨询、个案谈判等薪酬设计模式的优点，制定出符合本企业的薪酬制度。实现科学、规范的薪酬管理。此外，民营企业必须理顺企业内部关系，改变家族制的企业治理结构，实现所有权与经营权相分离，建立现代企业制度，特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。那么如何有效激励员工呢？对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；自主选择式报酬；实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。总之，员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。（七）增强企业吸引力，降低员工流失率

1.建立制度化约束机制一方面，企业要为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度，对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方交纳违约赔偿金。其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外，还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担，有利于员工稳定。2.内部管理规范化要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理。其中有几个重要管理环节务必注意。要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。如果我们能了解员工的个人计划，并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感，没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织。3.培养文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关