如何有效降低成本提升竞争力-Cost Down的观念要领与技法培训PPT课件讲义教材

如何有效降低成本

提升竞争力之（一）

CostDown的观念要领与技法

一、前言:

做对事情才有效果;用对方法才有效率。

二、企业三类型与员工四心态

左右企业的成败

一、企业三类型:

(影响因素:a.业种选择b.经营者信心和能力c.管理技术力的引进和重视)1.将被淘汰者(满足现状,无因应能力,不知不觉者)2.面临危机者(反应迟钝,因应能力不足,后知后觉者)3.稳定成长者(具前胆性,不断创新,先知先觉者)

二、企业员工从业四大心态:1.肯定自己、肯定别人-----(乐观进取者)2.肯定自己、否定别人-----(自大骄傲者)3.否定自己、肯定别人-----(自悲被动者)4.否定自己、否定别人-----(悲观堕落者)

三、企业利益五大来源:

(一命二运三风水、四积阴功、五多读书)一、景气利益二、机会利益三、创新利益四、营销利益五、管理利益(理财利益)四、降低成本的前题：

一、从降低非策略性成本如材料、加工、测试、包装、运输、库存、采购等与管理费用（水电、报关、IT信息、交际、庶务、交通、办公费、开会等）处落实改善。二、3MIND的经营与全员十大意识的觉醒:1.以四省节流2.以四不省开源3.问题意识4.时间意识5.成本意识

6.7.团队意识(跟进)8.敬业意识(照办)9.学习意识10.价值意识11.人才意识(德、才、能、拼)12.三心律意识.五、降低成本的二条快捷方式

与王永庆"企业的十想"

一、二条通向成功的快捷方式:1.一体二面三片心2.五优(u)强势三自情二、彻底跟随王永庆先生的“10想观”

(构想十回想)前进:1.我应该做些什么,要怎么做才算好?!2.我照目前的做法做下去是否恰当,有无更妥善的做法?3.我照目前这样做所得到的经验如何?能不能赶上人家,会不会落伍而被淘汰?

4.我这样处理公务对得起我的同事否?我的同事是否灵活且轻松地工作?!我的同事是否尊敬我、乐意和我共同合作?!5.我有无虚心研究改善我的工作幷热心建议上级或上司改善一切措施,使其合理化?!6.我对宝贵的工作资料有无加以整理分析、思考反应、活用于下一个工作任务中?!7.我对别人送给我的报表数据确实了解了吗?!有无采取有效的行动,还是唯我独尊,误人误事?!8.我是否盲目地做着毫无目的或价值之错事?!9.我有无感觉到目前的工作环境,是我发挥能力的良好机会?!

10.我们的智慧与刻苦耐劳之精神,既不比别人差,但欧美人民生活水平比我们好,原因何在?!没有别的:我们欠事前思考、计划,欠事后回想检讨,也就是"不会想"的结果。

六、如何降低成本:干了的毛巾,再捏水还是会滴下来!

推动体质改善蜻蜓Ａ计划(决心→教育→执行)一、企业改善五大方针:Q、C．D.M.S→P.D.C.A→5W2H.二、透过三找、消除不合理、破除浪费:从5S到品管4M改善,以消灭浪费。三、5F3250特战计划的适时展开:降低成本最有利的武器,包括:1.目标管理2.分层负责3.要项管制4.源流管理5.6.全体动员(用三定去三搞)、(一人多职、善用查核表)七、实例说明:

(不会产生附加价值的作业就是浪费)一、三和关系企业台三工业公司的5005特战计划.二、金刚铁工厂突破月业绩15000万元的敢死队作战计划.

三、豊田公司的七大浪费:(依重要顺序排列).(1)生产过剩之浪费(2)停工等待之浪费(3)搬运之浪费(4)加工方法之浪费(5)库存之浪费(6)动作之浪费(7)不良品之浪费四、日本美娜克公司十二大浪费:(依重要顺序排列)(1)物品取放未定位之浪费(2)等待之浪费(3)动作之浪费(4)生产过剩之浪费(5)整修、不良、退回之浪费(6)转换品种之浪费(7)搬运之浪费(8)加工方法之浪费(9)原材料、物料之浪费(10)誊写之浪费(11)未整理、未整顿之浪费(12)连络、传达错误之浪费。五、日本鹿岛建设公司总经理鹿岛守之助破除浪费的经营指标,要全员多念、多做、多想。

浪费到处都有,要睁大眼睛去发现浪费。浪费种类繁多,物品的浪费、时间的浪费、空间的浪费、费用的浪费、努力的浪费、感情的浪费、制度的浪费...等。浪费到处都有,浪费绝不会产生任何利益。八、结语:

用一滴蜜去捕捉苍蝇比用一加仑胆汁更有效(温和与友善永远比愤怒和武力强)～以KAP运动达成蜻蜓计划→从观念革新做起:一、技术与机器的投入可以立竿见影,马上奏效。二、管理改善必须一点一滴,绝无快捷方式可寻,必须努力不懈才能得到效果,且其效果是永恒的、累进的。三、容忍6呆浪费是一种罪恶。

如何运用外包管理降低成本课程大纲壹、外包策略与组织贰、外包管理流程参、外包计划管理肆、外包管理查核要点伍、如何确保外包交期、数量、质量陆、外包厂商之选择、评鉴、考核柒、如何辅导外包厂商及做好关系管理捌、外包管理的未来与展望壹、外包策略与组织一、策略性外包的流程竞争优势？需求弹性？自制（Insource）供货商的制程能力？重点：对供应商设定制程准则以确保质量建立转移Know-how的程序建立质量绩效的追踪与监控低供货商的制程稳定性？重点：建立制程监控确保制程的持续

改善确保与其他相同

制程分享知识低与供货商的策略风险？重点：对交期设定弹性与惩罚条款寻求替代货源对资讯的保密与供货商建立更紧密的关系高执行外包重点：对供应商制程能力、制程稳定性、策略风险进行控制选择适当的合约形式合约谈判外包（Outsource）低低高本身制程能力？重点：评估资产建立与投资不足的资源设定训练计划、提升技术能力持续改善重点：建立制程量测技术训练人员对制程进行持续监控制程专家到位低低本身制程

稳定性？执行自制高高高高高低偏向自制的考虑成本考虑（当制造某零件较为便宜时）。希望整合工厂的营运作业。运用过剩的产能，来帮助吸收固定之经常性开支。需要直接控管生产或质量。有设计保密的需要。供应商不可靠。希望维持一个稳定的劳力（在业绩衰退期间）。二、影响自制或外包的决定因素偏向外包的考虑供应商的研发及特殊技术。成本考虑（当购买某零件较为便宜时）。需求量少。有限的生产设备。希望维持一个稳定的劳力（在业绩成长期间）。希望维持多个供货商的采购政策。间接管理控制的考虑。采购及库存的考虑。大多数公司，自制或外包的决策应由管理阶层来负责，或至少也应由该阶层加以审核。决策者必须能以整个公司的角度，来检视这类问题。许多成长中的公司，常会利用跨功能小组或委员会的方式，来分析自制或外购的不同方案。然而，所有促成该决定或受其影响的部门，应该有权在决策中发言。必须建立正式机制来促进（或要求）所有具利害关系的部门，提出相关数据与建议给决策者。三、外包的决策组织贰、外包管理流程寻找配合第三方审查建立厂商作业合约书外包加工生产月计划表托外制令通知厂商托外领料厂商加工托外进货取消NOYES托外进货检验办理入库NOYES委外加工合约书

股份有限公司（以下简称甲方）

（以下简称乙方）第一条：乙方加工事项，以甲方所交付的委外加工单为凭。第二条：乙方须按照委外加工单所列的各项规定，如加工说明、数量、交货日期等确实履行，准时交货。第三条：乙方所交的加工品为合格品，并不得有短缺或规格不合及瑕疵等情事，且经甲方验收后，始认为合格。第四条：材料由

方负责。第五条：若材料由甲方负责供应时，废料率为

。第六条：验收时的检验方法是

，

。第七条：乙方必须确实遵守委外加工单所规定的交期，或甲方委外管制员之电话或书面通知调整的交期，若有延误的情形，以及因规格不合，质量不良，致验收不合格而遭退货时，乙方应依下列办法计算违约金付予甲方，但因天灾或人力不可抗拒之事故，经甲方认为属实者，则不在此限。

(一)逾期

日内，每逾一日，按未交部份总价

违约金。

(二)继续逾期

天以上至

天以内者，每

逾一天按未交部份总价，处

违约金。

(三)继续逾期

天以上至

天以内者，每

逾一天按未交部份总价，处

违约金。

(四)继续逾期

天以上，依违约论，不论未交

部份数量，违约金以货款的一倍计算。第八条：通过验收的货品在甲方再加工若有不良品发现时（显明为甲方再加工后的磨损品除外），则甲方得向乙方要求赔偿或退回乙方重新加工。第九条：乙方送交加工品，因不良导致甲方生产线停工，其工时损失要由乙方负责，若使甲方发生非常严重不良后果，则甲方有权取消委外加工单。第十条：按期交足定货而合格率为100％，给予总价

奖励金。

按期交足定货而合格率为95％，给予总价

奖励金。第十一条：委外加工件数

件，每件

，总价款

。第十二条：付款条件：乙方交来的货品经甲方验收合格后，甲方

。第十三条：乙方应找（乙方资本额二倍）殷实铺保连带保证乙方履行本约。甲方：公司名称：

（签章）地址：

。电话：

。乙方：

（签章）乙方连带保证人：

。中华民国年月日参、外包计划管理一、外包与生管系统之关联性企业计划生产计划订单、销售服务总生产日程计划预测库存管理／物料需求计划采购与接收制造排程计划工作命令或采购单发出工作监督与控制库存、产能、政策排成品日程自制外购工作中心途程作业排程工作中心负荷工作分派负荷平衡材料人工设备产能外包计划与产能负荷控制配合企业经营目标和政策→（产品＋营销）导向。销售预测→销售计划→生产计划→外包计划。年度生产计划→月生产计划→周生产计划→周外包计划。良好的生产计划→厂商之负荷计划。协力厂商生产信息的掌握＋紧密联系和追踪。二、如何做好外包计划插单的对应技巧预留插订产能→10％（例如）。插单时限。外包协调机制。客户分等分级。厂商管理的确实执行。完善库存管理。备料控制80、20。ABC。按计划管控发料。VA（价值工程）简化物料种类。规格化、定量化。肆、外包管理查核要点是否备有“核准供货商／分包商”名单该名单是否载有最新资料、经过授权、并列明版本状况是否采用任何未列名于该名单中的供货商名单中是否说明核准每一供货商的标准是否所有订单都有明确定义，同时相关细节是否与旣有客户要求完全相符如经提及适用标准，其版本是否也在订单中说明肆、外包管理查核要点所有货品是否都在收货时检验并予正式记录不合格或未能识别的材料是否加以隔离是否在经过要求下提供符合证书／材料证书有储存期限的所有材是否均经识别并处于有效期间是否对所有供货商进行正式的定期审查以求证其适用性以及供货商评等并检视记录伍、如何确保外包交期、数量、质量与厂商维持伙伴、共存共荣的「生命共同体」关系，并视厂商为在外工厂的延伸。瞭解厂商交期前置时间的构成，订定买卖双方均可接受的合理供货时间。利用总括订单提供未来采购量的预测，方便厂商产能规划及备料。鼓励厂商缩短前置时间与周期时间，并更有效地管理库存。一、如何确保外包厂商如期交货加强主办部门与公司内部生产、市场营销等相关部门之间的联系沟通。与厂商诚恳地沟通，对彼此的需求与产能有充分地了解。鼓励厂商从销售导向的作法，转变为「支持客户需求导向」的观念。鼓励厂商主动积极地进行持续改善的动作，而不是被动地等待客户的要求。改善外包作业流程以鼓励厂商使用E化工具，让沟通变得更有效率。公平合理的与厂商分担风险，这有助于改善与厂商之间的关系。准备外包的替代厂商，以备不时之需。对交期延误累犯的厂商订定加重的违约罚则，以儆效尤；对于交期准确的厂商，也应给予适当的奖励予以肯定。延误原因防止对策1.对外包工厂的交期设定做得不好根据适当的前置期间设定具有权威的交期2.因外包工厂的能力把握不足而超出能力的订购（发包）彻底实施外包工厂的余力管理，进行与能力平衡的订购3.内部的生产计划变更时的交期变更、紧急订购或取消实施考虑前置期间的交期变更确立能吸收外部、内部变动要因，并实现稳定生产的生产体制二、常见外包交期延误原因与防止对策延误原因防止对策4.图面、规格不完备，以及设计、规格的变更制作完整的图面、规格书考虑前置期间的设计、规格变更5.材料、零件、治具等的供应延误确立实现材料、零件、治具等供应迅速化的管理体制6.交期管理不完善确立事前催促系统（自动预警提示）提高外包人员的交期意识7.外包工厂的进度情况把握不充分，外包辅导不够出差外包工厂，加强进度情况的把握与外包辅导二、常见外包交期延误原因与防止对策厂商的产出率。小批量、频繁的交货。长期合约型态，如使用总括订单。利用广告牌（Kanban）管理生产排程。允许每批交货数量之不同，但总数量需管制。不接受过多或短少的交货数量。鼓励厂商以定量包装。鼓励厂商降低生产批量。三、如何做好数量管理确实按进货检验流程进行管制。订定明确的检验标准。订定双方可接受之抽样计划。确实执行允收／拒收，避免特采。鼓励及辅导厂商做好制程管制。跟催厂商质量改善作业。四、如何做好质量管理外包厂商选择

外包厂商选择的目的在于寻找合格的厂商，建立合格厂商名录以为外包对象选择之依据。送样：

若有需要时由采购发相关数据，并请厂商准备样品，交品管单位，进行样品检查及判定并将相关数据记录通知采购；样品检查合格时由采购通知品管及技术部，进行评鉴事宜。若样品检查不合格时，亦由采购人员将检查结果通知厂商，可再第二次送样检验，若仍判定不合格，则取消资格。陆、外包厂商之选择、评鉴、考核ISO9001认证：

凡有通过ISO9001之厂商且持有证明者，可直接登录为合格之厂商，不要需要经过评鉴。实地评鉴：

由品管及技术部，依「第三方评鉴表」之项目，对厂商之制造能力及质量管理能力，进行实地了解与评估，判定是否登录为合格外包厂商。特殊情况：客户指定之厂商时。卖方独占市场。一时无法找到合适厂商时。第三方评鉴表第次评鉴日期：年月日第三方名称：代号：配分评分项目品管体系01.是否取得相关品保认证合格。02.品管部门是否建立，是否独立运作。03.品管人员素质如何，人员是否充足。04.品管文件是否完善建立。机具设备05.是否有足够之生产及检验设备，管理如何。06.设备是否有定期维护保养校正。07.机器设备修护能力如何。08.设备有符合生产需要，稼动状况如何。制程管制09.制程设备设计是否适当。10.是否有作业标准书，实行状况如何。11.作业环境整洁如何。12.制程中是否设有检验站，良品与不良品管制区分情形如何。物料管理13.物料搬运、包装、仓储等管理如何。14.不良品之区隔与管理如何。15.出货作业管理如何。其他16.样品审查结果。17.售后服务的能力评估。评语：总分判定标准：总分为70分(含)以上者为合格判定：□合格□不合格总经理评鉴人员外包厂商考核

系针对外包厂商所作的定期质量评价，作为采购及厂商质量改善之参考。例：品质＜50分＞：（1－验退批数÷总交货批数）×50。交期＜30分＞：（1－逾交批数÷总交货批数）×30。配合度【20分】：依价格【占5分】、

紧急交货【占5分】、