精益库存管理278张课件

精益化要求下的库存管理优化Mike精益化要求下的库存管理优化Mike1在《艾丽斯漫游奇境记》中，艾丽斯问咧嘴傻笑的柴郡猫，“请告诉我，从这儿出发我该走哪条路？”“那很大程度上要看你想去哪儿了”，猫说。在《艾丽斯漫游奇境记》中，艾丽斯问咧嘴2企业战略客户营销公司竞争基准原料来源/合作竞争对手供应商企业战略客户营销公司竞争基准原料来源/合作竞争对手供应商3战略实例通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场；惠普公司：为科学界提供服务；IBM：不断重塑自我以保持竞争力；施乐公司：成为复印机服务业的第一；杜邦公司：以高门槛杜绝后患。战略实例通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则4物流战略的目标1、降低成本以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。2、减少资本目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。3、改进服务要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。物流战略的目标1、降低成本5保有库存的原因改善客户服务降低成本缓冲供求矛盾有助于实现采购和运输中的成本节约对计划外或意外的突发事件起到一定的保护作用保有库存的原因改善客户服务6库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不准确的预测不可靠的供应商质量问题其他瓶颈库存掩盖问题船湖水库存库存水平A库存水平B岩石不确定的需求不7企业库存成本问题制造业企业库存主要以原材料、零配件和在制品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的20%~40%，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括物流部署策略，如采用推式管理还是拉式管理；库存控制策略，如库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。企业库存成本问题制造业企业库存主要以原材料、零配件和在制品的8库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q库存相关成本有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采9⒈采购成本补货时采购商品的相关成本往往是决定再定货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。⒈采购成本10⒉库存持有成本库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：

空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。

资金成本：指库存占用资金的成本。

库存服务成本：保险和税收。

库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。⒉库存持有成本11⒊缺货成本失销成本当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。延期交货成本如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和运作成本。⒊缺货成本12库存管理系统库存是例行解决订货时间和订货数量问题的常规的联动系统。该系统应规定如何通过预定的准则和程序来处理常规和例外的情况。一个有效的库存管理系统要达到下列目的：保证获得足够的货物和物料鉴别出呆滞货物和物料向企业决策层提供准确、简明和适时的报告花费尽可能低的成本完成前述任务库存管理系统库存是例行解决订货时间和订货数量问题的常规的联动13一个完整的库存管理必须考虑的六个重要方面：开展需求预测和处理预测误差选择库存管理模型测定存货成本用以记录和盘点物品的方法验收、搬运、保管和发放物品的方法用以报告例外情况的信息程序一个完整的库存管理必须考虑的六个重要方面：14定量订货管理系统安全库存ABCDEFGHIJKLM定量订货管理系统安全库存ABCDEFGHIJKLM15双堆订货管理系统将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用其中一个货架，用完转而使用另一个货架的货。此时即刻补货，补的货放置前一货架。两个货架不断循环使用，即为双堆法。双堆订货管理系统最适合于廉价的、用途相当单一的和前置时间短的物品，如办公用品，螺母、螺栓等。双堆订货管理系统将物料存放于两个货架或容器（箱子）内。先使用16定期订货管理系统基本特征：订货时期一定订货量不固定较好应对需求的变动减少订货量定期订货管理系统基本特征：17定量订货与定期订货方法比较方法比较项目批量订货方式定期订货方式管理要点1、降低购买经费2、为防止库存不足，供应度增加。1、缩减周转金2、为防止库存不足，供应度增加。特征订货量固定变动订货时间不固定固定适合对象单价便宜（B、C类）高（A类）订货量比较稳定变动大消耗量高不稳定共用性大少前置时间不一定比较长预测性可优点1、事务处理简单，管理容易。2、订货费用减少（经济批量）1、能够对应需求的变化；2、库存量减少；3、可同时订购许多物品。缺点1、不能对应需求的变化；2、容易流于形式；3、由于期限不定，可能增加费用。1、事务处理繁杂；2、事务量不固定；3、必须努力管理。运用要点1、中心检讨定货和安全存量的基准值；2、和制造部门密切联系。1、做正确的需求预测和生产计划；2、从订货量的变动提高管理的精密度。定量订货与定期订货方法比较18MRP与JIT库存管理系统MRP库存系统被广泛地用于计划生产。由于属于材料和零件的物品被最终物品所耗用，故存货水准均根据最终物品表示的需求量来得出。是一种派生的订货量系统。JIT系统中，厂商基本上按一定的日程表向供应商订货，并由供应商按期准时给厂商送货。MRP与JIT库存管理系统MRP库存系统被广泛地用于计划生产19各库存系统的特点库存系统因素定量双堆定期MRPJIT订货数量固定固定可变可变固定/可变订货点固定固定可变可变固定/可变检查周期可变可变固定固定/可变固定/可变需求率固定/可变固定/可变固定/可变固定固定前置时间固定/可变固定/可变固定/可变固定/可变无保险存货量中中大小/无无各库存系统的特点库存系统订货数量固定固定可变20库存管理系统的改进缩短前置时间将期望年需求量通知供应商同供应商签订最低年度购买量合同保持多条供应渠道加强出入库管理获得最佳的预测值使库存物品标准化及时处理呆滞物料库存管理系统的改进缩短前置时间21库存管理系统的评价存货总值存货总价值与年销售量的比率供应日数存货周转率库存管理系统的评价存货总值2280～20曲线任何企业的物流问题都是个别产品问题的总和。典型企业的产品系列包括处于产品生命周期不同阶段的各种产品，销售成功的程度也不同。在任何时间点，都会导致80~20曲线现象—一个对企业物料控制有特殊意义的概念。80～20曲线任何企业的物流问题都是个别产品问题的总和。典型23ABC产品分类是以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行分类，并实行分类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7ABC产品分类是以库存物品单个品种的库24A、B、C分类特征品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA、B、C分类特征品种项数占类别物品耗用25A、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一年）的物品消耗进行统计，分别计算其品种、金额占总品种、总金额的比例。将其分成A、B、C三类，即重点、次之，抓住重点，兼顾B、C类，做到花较小的代价取得较好的经济效果。A、B、C分类原则具体到一个企业，就是对一个时期（通常为一26A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以单价，得出全年每种物品的总价值。库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合计30,800.00A、B、C分类步骤一、依统计资料，以每种物品的年使用量乘以27级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422,000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.8二、按每种物品的全年总价值的大小进行排列；三、计算出每中物品全年总价值占全部物品总价值的百分比；四、依各种物品所占的百分比分出类别。级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种28某企业14种产品的ABC分类产品编号产品按销售额排序月销售额（千元）占总销售额的累计%占产品种类总数的累计%ABC分类D-2041505636.27.1AD-2122342460.714.3D-185-03105268.321.4BD-191489374.628.6D-192584380.735.7D-193672785.742.9D-179-0745189.150.0D-195841291.957.1CD-196921493.664.3D-186-01020595.171.4D-198-01118896.478.6D-1991217297.685.7D-2001317098.792.9D-20514159100.0100.013966某企业14种产品的ABC分类产品产品按销售额排序月销售额占总29为了进行分析，可以对80~20曲线做数学上的描述。虽然可用的公式很多，但我们还是确定使用如下的关系式

Y=(1+A)X/(A+X)式中Y—累积销售比例;

X—累积产品比例;

A—待定系数。变换上式可得系数A为

A=X(1-Y)/(Y-X)为了进行分析，可以对80~20曲线做数学上的描述。虽然可用的30利用80～20曲线估计仓库的库存投资额产品编号ABC分类序号累积产品比率，X累积销售比率，Y预计产品销售额周转率平均库存投资额D-204A10.090911105111051599472285D-21220.18181599448897D-185-0B30.2727187452751664551329D-19240.36362050917645D-19350.45452173612275D-179-060.5454226399035D-195C70.63632333269323613787D-198-080.7272238795473D-19990.8181243234443D-200100.9090246913683D-205111.0000250003093250004401单位:千元利用80～20曲线估计仓库的库存投资额产品ABC累积产品比率31如前表所示，依上述公式，我们已知X=0.21，Y=0.68，或21%的产品完成68%的销售额。如此计算

A=[0.21(1-0.68)÷(0.68-0.21)]=0.143。对不同类别的产品采取不同的库存政策。其中，A类产品的周转率（年销售额/平均库存）为7比1，B类为5比1，C类为3比1。如果该仓库库存产品的年销售额预计为2.5千万元，那么如何对该仓库的库存投资额进行预估计算呢？如前表所示，依上述公式，我们已知X=0.21，Y=0.68，32第一步，计算每一种产品的累积产品比率：1/N；2/N；3/N……；第二步，计算每一种产品的累积销售比率：如第一种产品：

Y=[(1+0.143)×0.0909÷(0.143+0.0909)]=0.4442依此类推……；第三步，计算每一种产品的销售额：第一种产品=0.4442×25000=11105(千元)依此类推……；第四步，用预计产品的销售额除以该产品的周转率就得到平均库存价值。第一步，计算每一种产品的累积产品比率：1/N；2/N；3/N33重复订货量的确定如果需求是连续的，且需求速率基本稳定，控制库存水平时就要确定：①定期补货的数量；②补货的频率。这是一个成本平衡的问题。最简单的情况就是平衡采购成本与库存持有成本，即总成本=采购成本+库存持有成本重复订货量的确定如果需求是连续的，且需求速率基本稳定，控制库34其数学表达式如下：TC=DQSICQ2＋式中TC—每年总的相关成本；

Q—补充存货的订单批量；

D—对库存产品的年需求量；

S—采购成本；

C—库存产品的价值；

I—库存持有成本占产品价值的比例(%/年)。

D/Q表示每年向供货点发出补货订单的次数；

Q/2是所持有库存的平均量。从数学上看，当两项成本达到均衡时可以求得最佳订货批量(Q*)，实现总成本最低。这样，就可得出EOQ公式：Q*=2DSIC√其数学表达式如下：TC=DQSICQ2＋式中35某移动分公司用仓库库存来供应基站需更换的零件。其中某种零件的年需求预计为750个，该零件的每次订单的采购成本是50元，库存持有成本是每年25%，每个在库零件的价值为35元。其经济订货批量为：Q*=√2DSIC=√2(750)(50)(0.25)(35)=92.58=93个预计向订货点发出该订货批量的时间间隔为T*=Q*/D=92.58/750=0.12344年，或0.12344(年)×52(周)=6.4周。某移动分公司用仓库库存来供应基站需更换的零件36物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。到20世纪80年代出现了既考虑物料又考虑资源的MRP，我们称之为制造资源计划（MRPⅡ）。一个完整的MRPⅡ程序大约包括20个左右的模块，这些模块控制着整个系统：从订单录入到作业计划、库存管理、财务、会计等等。物料需求计划（MRP）物料需求计划（MRP）是20世纪60年37MRP在中小企业中的应用企业类型例子预期效益存货型组装由多种零部件构成一个最终产品，然后将成品存放于仓库满足客户需求。如：手表、工具、家电高存货型加工产品是由设备制成而不是有零件组装的。这些是标准库存项目，在接到客户订单之前已完工。如：活塞环、点开关低订单型组装最终组装是由客户选择的标准部件构成的。如：发电机、发动机高订单型加工产品是使用设备根据客户的订单来制造的，这些是一般的工业订单。如：轴承、齿轮、扣钉低订单型制造最终的组装或加工完全取决于客户的指定。如：水轮发电机、重机械工具高流程工业铸造、橡胶、塑料、特制纸、化学用品、酒、食品等行业中等MRP在中小企业中的应用企业类型例子预期效益由多种零部件构成38MRP在实施中的问题缺少高层管理人员应承担的义务对MRP没有一个正确的认识员工素养不足MRP在实施中的问题缺少高层管理人员应承担的义务39物料需求计划的运作方式（MRP）该方式可以描述为：编制供应计划的一种规范的制度性方法，通过提前订货消除对供应库存的需求，协调采购时间或生产安排来满足阶段性运作要求。物料需求计划的运作方式（MRP）该方式可以描述为：40某钟表公司是一家按产品目录生产和配送古董机械表复制品的制造商。两种款型的产品，M21和K36，都使用同一机芯R1063。由于这些机芯在使用中会磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100个。该钟表公司以最小的生产批量组装M21和K36，机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的预计需求量见下表：从现在开始的周数M21K361200100220015032001204200150520010062009072001108200120某钟表公司是一家按产品目录生产和配送41与每款产品有关的其它重要信息如下：款型M21最小生产批量=600单位生产周期=1周现有库存量=500单位计划入库量=第2阶段600单位款型K36最小生产批量=350单位生产周期=2周现有库存量=400单位计划入库量=0单位机芯R1063最低采购订货量=1000单位采购提前期=2周安全库存水平=200单位现有库存量=900单位维修服务的零部件需求量=每周100单位与每款产品有关的其它重要信息如下：机芯R106342K36M21客户R1063供应商钟表公司产品树状结构图K36M21客户R1063供应商钟表公司产品树状结构图43公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单？定购量是多少？物料需求计划从BOM表入手，先确定零部件与最终产品之间的数量关系。现在我们仅考虑一种零部件即钟表机芯。机芯的派生需求来自于两款钟表的生产加上维修服务的零部件需求。这样，如果知道每款钟表生产的时间与数量，就能够编制出机芯的采购计划。公司所要解决的关键问题是：何时向供应商44确定款型K36生产计划项目周12345678①预计钟表总需求10015012015010090110120②计划入库量③现有库存量400④下达生产计划项目周12345678①预计钟表总需求10015012015010090110120②计划入库量350350③现有库存量4003001503023013040280160④下达生产计划350350b）完成后的MRP表a）最初的MRP表确定款型K36生产计划周12345678①预计钟表总需求1045确定款型M21生产计划项目周12345678①预计钟表总需求200200200200200200200200②计划入库量600600③现有库存量500300700500300100500300100④下达生产计划600600确定款型M21生产计划周12345678①预计钟表总需求2046得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21和K36两种款型的计划入库量加总，计算出相应时间段对机芯R1063的生产需求，再加上维修零部件的需求量就得到总需求量。一旦确定了计划总需求量，就可以利用同样方法决定什么时候采购机芯，采购多少。得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需47决定机芯R1063的总需求，下达采购订单项目周12345678①预计钟表总需求10000100100350045010000100100001001003506001050100001001000010010000100②计划入库量10001000③现有库存量900800350250115011001000900800④下达采购订单10001000决定机芯R1063的总需求，下达采购订单周12345678148JIT生产方式JIT(justintime)是指“必要的零件，在必要的时候，只有必要的量”到达生产流程。JIT生产方式有两大哲学，一是消除浪费，二是充分利用工人的能力。JIT生产方式JIT(justintime)是指“必要的49JIT生产方式的要点流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。自动化。JIT特有的说法，并不是说机械化，非人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻底地平均化，保证不留有余量和库存。标准作业。有效组合人、机、物，以快速、安全、经济的方式运作。目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，看清问题所在。JIT生产方式的要点流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物50JIT和采购功能采购活动传统方式JIT方式供应商选择两个供应商的最小值；价格是中心通常有一个当地供应商；频繁出货订货方式特定配送时间和质量每年订货，可以根据情况取消订货改变订货配送时间和质量经常在最后一刻发生变化配送时间和质量固定，数量可以根据情况调整订单跟踪要大许多电话解决配送问题很少出现配送问题来料检查几乎每个订单都要进行质量审查初始样本审查，以后不再需要审查供应商评估质量评估，大约有10%的偏差没有偏差，根据公开计算的价格付款方式每次订购时付款按月结算JIT和采购功能采购活动传统方式JIT方式供应商选择两个供应51飞利浦与供应商的关系设在比利时和荷兰的飞利浦公司在一个国际性的、充满变化的市场中开展业务。这个市场的一个特征就是对很多经常发生技术变化的产品存在着需求。除此之外，对交付周期和客户服务的要求比以往任何时候都高。只有能够对这个快速发展和变化市场——这个市场中存在激烈的竞争——做出迅速反应的组织才能够确保其地位。因此，飞利浦公司决定引入制造资源计划(manufacturingresourcesplanning,MRP)的概念。这个管理系统就产品开发、制造和物流计划迅速对市场作出反馈，因此确保了柔性的供应能力。采购组织必须通过与其内部和外部供应商更加紧密的合作来作出自己的贡献，达成所要追求的目标。我们将这种方法称为“共同制造”。飞利浦与供应商的关系52共同制造将产生下列后果：产品质量得以提高对市场需求的反应的灵活性增加更短的交付周期产品变更能更快实现订单和交货的可靠性增加存货水平下降更低的综合成本价格共同制造将产生下列后果：53JIT和供应商的层级进行汽车生产的A公司（内部制造率：31%）内部组装内部部件制造一级供应商38个供应商118个供应商功能部件，再加工的装配部件，压力加工A公司投资二级供应商2000~3000个公司印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工其他的二级供应商500~600个公司工具、模具、装配其他的三级供应商7000~10000个公司物资制造商（200~300个公司）JIT和供应商的层级进行汽车内部组装内部部件制造一级供应商354实施JIT成功的条件严格拉动的概念重视人力资源的开发和利用小批量生产与供应商长期可靠的伙伴关系高效率、低成本的物流运输方式实施JIT成功的条件严格拉动的概念55在制品与在制品库存在制品是制造业企业所特有的一种存货。尤其是在按订单生产的企业中，在制品可能占据总存货投资的50%。在制品库存量就是生产过程中产品的直接材料费、直接人工费和已分配的工厂管理费之和。在这里，有两项互异成本：在制品过少所引起的产能利用不足的成本，在制品过多所引起的超储成本。在制品与在制品库存在制品是制造业企业所特有的一种存货。尤其是56前置时间控制法生产准备时间。为某项作业准备物料、机器或加工中心所需要的时间；工艺时间。进行生产作业的时间；搬运时间。各类现场运输、装卸所消耗的时间；等待时间。物料等待移送到下一工序的时间；排队时间。由于有另一项订货正在加工中心加工，物料要等待的时间。生产准备时间工艺时间搬运时间等待时间排队时间制造前置周期时间前置时间控制法生产准备时间。为某项作业准备物料、机器或加工中57生产交货延误的主要原因如下：等待机器或加工中心的有效工作时间；等待搬运；等待检验；为急件让路；缺少工具、材料或信息；机器发生故障；出勤不足。生产交货延误的主要原因如下：58时间周期图控制法MPMPMPMPMPPPASS前置时间符号订货准备A：总装S：分装M：制造P：采购1020周1263457822232425262721时间周期图控制法MPMPMPMPMPPPASS前置时间符号订59主生产计划与生产指令主生产计划各车间生产指令仓库各物料出库指令主生产计划与生产指令主生产计划各车间仓库各物料60某电视机厂整机组装车间，某日在下述的条件下，制定X、Y两种零件的生产及送货指令。某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为：A产品50台，然后B产品50台。2.X、Y零件是B产品的专用零件。X零件在B产品上用量为2个/台，在B产品组装工序1用，从X零件生产现场到工序1送货往返需10分钟。Y零件在B产品上用量为1个/台，在B产品组装工序15用，从Y零件生产现场到工序15送货往返需16分钟。X、Y零件由不同生产车间生产。某电视机厂整机组装车间，某日在下述的条件下，制定X、Y两种零613.组装生产线：节拍300秒(即每300秒生产一台电视机)，下午13:30开始上线组装B产品。4.每次交付数量10台用量。5.X零件换模具调试准备及首件检查等需20分钟，单件生产周期为78秒。Y零件换模调试准备及首件检查等需30分钟，单件生产周期为252秒。6.该企业8小时工作制，每日出勤时间为上午8时～12时，下午13时～17时。3.组装生产线：节拍300秒(即每300秒生产一台电视机)627.生产数量：X零件生产数量=50台×2个/台=100个Y零件生产数量=50台×1个/台=50个8.首批送货时间：根据X零件在工序1使用，使用时间13:30，X零件送货往返10分钟，第一批送货时间应在13:25出发。Y零件在工序15使用，使用时间是[13:30+节拍300秒×(15－1)=]14:40。Y零件送货往返16分钟，第一批送货时间应在14:32出发。7.生产数量：639.每批送货的间隔时间：每次送货为10台用量，则每批送货间隔时间为：10台×300秒=50分钟。10.生产时段X零件生产用时为：100个×78秒=130分钟零件生产准备用时为：20分钟零件生产用时总计为：130＋20=150分钟9.每批送货的间隔时间：64零件开始生产时间：13:25－20－(10台×2个/台×78秒)－60=11:39考虑实际生产的余裕时间，定在上午11:30开始生产。11.零件生产终止时间：11:30+工作中间休息1小时+X零件生产用时，终止时间为15:00零件开始生产时间：65交付地点：工序1，每次：20个/回(10台用量)今日生产量生产时间段送货时间点10011:30～15:0013:2514:1515:0515:5516:45交付地点：工序15，每次：10个/回(10台用量)今日生产量生产时间段送货时间点50X、Y零件送货时间表交付地点：工序1，每次：20个/回(10台用量)今日生产量生66仓库布局仓库内存货的位置会直接影响到仓库内移动的所有货物的总物料搬运费用。我们追求的是物料搬运成本和仓容利用率之间的平衡。对仓库进行内部设计时，特别需要考虑的是存储空间和拣货问题。仓库布局仓库内存货的位置会直接影响到仓库内移动的所有货物的总67存储区设计如果仓库的周转率低，那么首先要考虑的是仓库存储区的布局。仓储的货位可以又宽又深，堆码高度可达天花板或者在货物稳定摆放所允许的范围内。货位间的通道可能会很狭窄。该种形式的布局假定对仓储空间的充分利用可以补偿货物运进、运出存储区需要额外花费的时间，而且还有盈余。存储区设计如果仓库的周转率低，那么首先要考虑的是仓库存储区的68拣货区设计由于仓库通常的货流模式是：货物入库时的单位大于出库时的单位，因此，拣货问