管理学原理(全套课件283P)

管理学原理管理学原理1第一讲绪论第一讲绪论2课程内容与目标管理导论管理与管理者学习管理的意义组织文化与环境管理的万能论和象征论组织文化与环境对管理者的约束力量全球环境中的管理全球环境的含义在全球环境中进行管理课程内容与目标管理导论3管理导论管理一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。定义的具体含义过程

-代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动协调

-区分了管理岗位与非管理岗位效率-以尽可能少的投入获得尽可能多的产品“正确地做事”关注方式效果-所从事的工作和活动有助于组织达到其目标“做正确的事”关注结果管理导论管理4管理的效率和效果管理导论管理努力实现:低资源浪费(高效率)高目标达成(高效果)资源利用效率(方式)目标达成效果(结果)低浪费高达成管理的效率和效果管理导论管理努力实现:资源利用效率(方式)5管理导论管理者他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限。管理头衔基层管理者-管理非管理雇员所从事的工作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作中层管理者-所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者高层管理者-承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任管理导论管理者6组织层次管理导论

非管理雇员高层管理者中层管理者基层管理者组织层次管理导论非管理雇员高层中层基7管理导论管理职能计划

-定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程组织-决定应该从事哪些任务，应该由谁来从事这些任务，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级做出决策的过程领导-指导和激励下属，处理雇员的行为问题控制-监控以确保事情在按计划进行管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导、控制管理活动通常以连续的方式体现出来管理行为类型人际关系

-包含了人与人以及其他具有礼仪性和象征性的职责信息传递

-接受、收集和传播信息决策制定

-做出抉择的活动管理技能技术技能

-熟悉和精通某种特定专业领域的知识人际技能-能够独立和在小组中与他人很好工作概念技能-对复杂情况进行抽象和概念化的技能管理导论管理职能8不同管理层次所需的技能管理导论重要性水平高层管理中层管理低层管理概念技能人际技能技术技能重要性水平高层管理中层管理低层管理概念技能人际技能技术技能不同管理层次所需的技能管理导论重要性水平高层管理中层管理低层9管理导论学习管理的意义管理的普遍性管理是必要的在各种规模的组织中在所有组织层次上在所有工作领域中管理职能在所有组织中必须采用因此从切身利益出发要求组织改进它的管理方式工作的现实多数人有管理责任多数人为管理者工作管理导论学习管理的意义10对管理的普遍需要管理导论各种类型的组织营利性的非营利性的组织的各种领域制造——营销人力资源——会计信息系统——等所有的组织层次底层高层管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的各种类型的组织营利性的非营利性的组织的各种领域制造——营销人力资源——会计信息系统——等所有的组织层次底层高层管理是不可缺少的各种规模的组织小型的大型的对管理的普遍需要管理导论各种类型的组织营利性的非营利性的组织11管理导论成为一名管理者的挑战成为一名管理者是艰辛的工作必须与各种性格的人打交道必须激励员工当他们面对不确定性时成为一名管理者的回报创造一种工作环境使组织成员能够充分发挥他们的能力有机会创造性地思考帮助他人发现工作的意义和完成他们的工作有机会和各种人打交道管理导论成为一名管理者的挑战12组织文化与环境管理万能论管理者对组织的成败负有直接责任如果组织运行不良时，管理者是负有责任的管理象征论管理者在组织成败上起到的实际作用极小管理者必须对随机性、混淆性和模糊性中的内在含义作出判断现实是两种观点的综合管理者既不是软弱无能的也不是全能的管理的自由决定权组织环境组织文化组织文化与环境管理万能论管理的自由组织环境组织文化13组织文化是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。一种共同感知个人采用相似的术语来描述组织的文化描述性术语强文化和弱文化在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享强文化比弱文化对雇员的影响更大强文化组织中的雇员对组织的承诺更多一些强文化与组织绩效是紧密关联的大部分组织已向强文化转变员工如何学习文化故事

-讲述重大的事件或重要的人物仪式-重复性的活动有形信条

–创造组织个性的本质语言-标识一种文化中的成员组织文化与环境组织文化组织文化与环境14组织文化的七个维度组织文化与环境组织文化的七个维度组织文化与环境15组织文化对管理者的影响建立适当的管理行为制约涉及所有管理职能的决策选择计划-计划应包含的风险度环境扫描必要的程度组织-雇员在工作中应有的自主权程度各部门间的相互联系程度

领导-关心工作满意度的程度哪种领导方式更为适宜控制-是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制绩效评价中应强调哪些标准组织文化与环境组织文化对管理者的影响组织文化与环境16外部环境组织文化与环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的经济的人口的政治/法律的社会文化的技术的一般环境具体环境外部环境组织文化与环境顾客竞争者供应商公众压力集团组织全球的17外部环境能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构具体环境-包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素直接关系到目标的实现对每个组织是不同的，包括：顾客、供应商、竞争者、压力集团一般环境-包括可能影响组织的广泛的条件经济条件-利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段法律条件-联邦、州以及地方政府的法规政治条件

-国家的总体稳定性(政府官员对企业的态度)社会文化条件-社会的预期(社会价值观、风俗习惯和品位)人口条件-人口刚性特征的发展趋势例，“婴儿潮时期出生的人”因为数量而具有影响力例，数字或网络一代——沉浸于并接受了计算机技术条件-一般环境中变化最迅速的全球条件-全球竞争者和消费者市场数量的增加组织文化与环境外部环境组织文化与环境18环境对管理者的影响评价环境的不确定性-被以下决定：不可预知的变化程度

动态

-经常变动稳态-变化很小环境复杂性环境中的要素数量关于那些成分的可利用且必需的大量信息管理者应尽力将不确定性降至最低程度组织文化与环境环境对管理者的影响组织文化与环境19环境不确定性矩阵组织文化与环境环境不确定性矩阵组织文化与环境20组织的利益相关者组织文化与环境媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织媒体政府贸易和行业协会竞争者社会和政治活动团体顾客供应商社区股东工会雇员组织组织的利益相关者组织文化与环境媒体政府贸易和行业协会竞争者社21管理利益相关者的重要性组织文化与环境利益相关者的重要性环境的不确定性重要而又关键重要但不关键不确定性高度相关不确定性高度相关利益相关者伙伴关系扫描和监控环境利益相关者管理跨域管理利益相关者的重要性环境的不确定性重要而又关键重要但不关键不确定性高度相关不确定性高度相关利益相关者伙伴关系扫描和监控环境利益相关者管理跨域管理管理利益相关者的重要性组织文化与环境利益相关者的重要性环境的22全球环境中的管理全球环境区域性贸易联盟(1)由于产生了区域性贸易和合作协议，全球竞争已经发生了变化欧盟-1992年签署《马斯特里赫特条约》一个统一的经济贸易实体作为一个单一市场，旅行、雇佣、投资和贸易已经没有国家壁垒了经济和货币联盟：欧元-共同使用的单一货币针对美国和日本的实力以此来重新确立自己的经济地位创造世界上最富有的一个市场全球环境中的管理全球环境23全球环境中的管理全球环境区域性贸易联盟(2)北美自由贸易协定(NAFTA)连接美国、墨西哥、加拿大的经济从1994年起消除自由贸易壁垒，如关税、进口许可证其他拉美国家正加入自由贸易集团美洲自由贸易区(FTAA)、南方共同市场(Mercosur)东南亚国家联盟(ASEAN)东南亚10国的贸易联盟有望成为世界上经济发展最快的地区有可能与北美自由贸易协定和欧盟相抗衡全球环境中的管理全球环境24全球环境中的管理全球环境不同类型的全球组织多国公司(MNC)在多个国家中拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理其特征表现为民族中心论跨国公司(TNC)在多个公家拥有重要的运营单位并在从事经营的所在国分散管理的公司在每个国家雇佣当地人员来经营根据该国独有的特征制定适当的营销战略反映了多国中心论无国界组织

消除那些产生人为地理界限的结构划分是组织在提高其全球竞争市场上的效率和有效性的一种尝试采用全球中心论全球环境中的管理全球环境25组织如何走向全球化全球环境中的管理阶段I被动反应阶段II明显的主动进入阶段III建立国际性公司出口到国外从国外进口雇佣国外的代理商或与国外的制造商签订合同许可证贸易/特许经营外国子公司合资企业战略同盟组织如何走向全球化全球环境中的管理阶段I阶段II阶段I26全球环境中的管理在全球环境中进行管理法律—政治环境美国有稳定的法律和政治体系在外国管理者面对更大的不确定性一些国家的政府在相当长的历史时间内都是不稳定的必须遵过外国的现行法律政治干预是一些国家现实生活的一个方面经济环境全球管理者必须关注:本国货币对外国货币世界不同地区的通货膨胀率可能差异很大国与国之间的税收政策不同文化环境民族文化

一个国家的居民共有的价值观塑造了行为及信仰比组织文化的影响更大获取有关一个国家文化差异的信息是困难的全球环境中的管理在全球环境中进行管理27全球环境中的管理格尔特·霍夫斯泰德-民族文化的四个维度(1)个人主义与集体主义个人主义-松散结合的社会结构

人们只关心自己的和直系亲属的利益富裕国家盛行个人主义集体主义-紧密结合的社会结构

人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们

换来成员对团体的绝对忠诚贫穷国家盛行集体主义全球环境中的管理格尔特·霍夫斯泰德-民族文化的四个维度(28全球环境中的管理格尔特·霍夫斯泰德-民族文化的四个维度(2)权利差距-衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度

一个权利差距大的社会接受组织内权力的巨大差别权力差距小的社会尽可能地淡化不平等不确定性规避-衡量人们承受风险和非传统行为的程度的文化尺度低-承受风险和意见差异高-建立政府机构和社会机构来提供安全并减少风险

生活的数量与质量生活的数量-过分自信以及追求金钱和物质财富生活的质量-重视关系(表现出对他人幸福的敏感和关心)全球环境中的管理格尔特·霍夫斯泰德-民族文化的四个维度(29决定全球性职务的标准技术和人性方面的因素会加以考虑公司在全球运营方面的经验和投入会影响这些标准包括技术能力、流利的语言、灵活性以及家庭的适应能力决定全球性职务调整的因素任职前调整-取决于:对此项工作及所在国家的实际情况有准确的预期就职前培训以及以往的经验任职期间调整-取决于:个人因素组织因素：组织文化、组织社会化全球环境中的管理决定全球性职务的标准全球环境中的管理30影响全球适应性的因素全球环境中的管理培训以往的经验准确的预期甄选标准和机制个体组织任职前适应任职期间适应个人工作组织文化组织社会化非工作因素•乐观的态度•人际关系技能•感知技能•角色清楚•权力•角色新奇性•角色冲突•与以往的相似性•社会支持•后勤帮助•社会技巧•社会化技能•文化新奇性•家庭—配偶的适应•工作适应•交往适应•一般适应培训以往的经验准确的预期甄选标准和机制个体组织任职前适应任职期间适应个人工作组织文化组织社会化非工作因素•乐观的态度•人际关系技能•感知技能•角色清楚•权力•角色新奇性•角色冲突•与以往的相似性•社会支持•后勤帮助•社会技巧•社会化技能•文化新奇性•家庭—配偶的适应•工作适应•交往适应•一般适应影响全球适应性的因素全球环境中的管理培训以往的经验准确的预期31第二讲西方管理理论演进第二讲西方管理理论演进32（一）西方早期管理思想（二）古典管理理论（三）行为科学理论（四）现代管理思想（一）西方早期管理思想33（一）西方早期管理思想公元18世纪至19世纪

管理的主要特征:

资本家直接担任管理者，靠自己主观经验和直观判断组织生产领导活动，缺乏统一的操作规程、统一的办法和标准，生产管理尚处于积累实践经验的阶段。代表人物：亚当▪斯密：《国富论》在批判重商主义的基础上说明了分工和贸易如何增加财富大卫▪李嘉图：比较成本学说查尔斯•巴贝奇：劳动分工罗伯特•欧文：合理使用人力资源（一）西方早期管理思想公元18世纪至19世纪34（二）古典管理理论公元19世纪下半叶至20世纪初管理的主要特征:管理成为一种专门的职业，有特种雇佣人员（经理、厂长）作为资本家的代理人进行管理。在管理方法上，由原来单凭经验管理，而上升到科学化、系统化、标准化、制度化方向。科学管理理论：泰罗制现代经营管理理论:法约尔行政组织理论:韦伯（二）古典管理理论公元19世纪下半叶至20世纪初35代表人物：弗雷德里克·泰罗（科学管理之父）（FrederickW.Taylor,1856－1915）

著作主要有：1895年的《计件工资制度》1903年的《车间管理》1911年的《科学管理原理》泰罗1856年出生于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但因眼疾而退学。1875年，他进入一家小机械厂当学徒工，1878年转入费城米德维尔钢铁厂当机械工人，在此期间，先后被提升为车间管理员、小组长、工长、技师、制图主任和总工程师，并在业余学习的基础上获得了机械工程学士学位。为了改进管理，他在该钢铁厂进行各种试验。1898-1901年间，又受雇于伯利恒钢铁公司(BethlehemSteelCompany)继续从事管理方面的研究。1901年后他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作。代表人物：弗雷德里克·泰罗（科学管理之父）（Frederic36科学管理理论：泰罗制评价：科学管理理论奠定了管理学的基础，使管理从经验走向科学局限：泰罗的管理研究范围局限于工人的生产操作及生产现场的控制和监督第一，劳动方法标准化原理第二，组织劳动作业科学化原理第三，按件计酬原理第四，管理职能专业化原理第五，实行管理控制的例外原理评价：科学管理理论奠定了管理学的基础，使管理从经验走向科学第37代表人物：亨利·法约尔（现代经营管理之父）（Henri.Fayol,1841－1925）

（管理过程学派创始人）

法约尔，1841年出生于法国一个富裕资产阶级家庭，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业后进入康门塔里-福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，从采矿工程师后任矿井经理直至公司总经理，由一名工程技术人员逐渐成为专业管理者。并长期担任企业高级领导职务。泰勒的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。主要著作：1916年发表《工业管理与一般管理》代表人物：亨利·法约尔（现代经营管理之父）38代表人物：亨利·法约尔（Henri.Fayol,1841－1925）企业经营管理理论：第一，经营包括六种职能活动，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。第二，管理活动包括五项要素。即五个职能，包括计划、组织、指挥、协调、控制。代表人物：亨利·法约尔（Henri.Fayol,1841－139法约尔的14条管理原则（1）劳动分工（2）权力与责任（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）人员的报酬（8）集中（9）等级制度（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）人员的团结评价：1、从经营活动中独立出管理活动2、提出管理活动所必需的五大职能3、提出14项管理原则4、为管理教育提供了理论依据法约尔的14条管理原则（1）劳动分工（8）集中评价：40代表人物：马克思·韦伯（组织理论之父）马克斯·韦伯(1864-1920)，德国人。曾担任过教授、政府顾问、编辑。提出组织体系三层结构：由主要负责人（决策者）、行政官员（决策执行者）和一般工作人员（实际工作者）三个层次构成的管理组织结构（MaxWeber,1864－1920）代表人物：马克思·韦伯（组织理论之父）马克斯·韦伯(186441韦伯认为，人类社会存在３种为社会所接受的权力：

传统权力：传统惯例或世袭得来；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随；法定权力：理性——法律规定的权力

只有法定权力才能作为行政组织体系的基础。原因在于：（１）管理活动必须有秩序地进行；（２）择人方式应以“能”为本；（３）领导者的权力应受到约束1.劳动分工2.职权等级3.正式选拔4.正式的规则和制度5.非人格性6.职业定向行政组织理论：韦伯认为，人类社会存在３种为社会所接受的权力：

传统权力：传4220世纪20年代至50年代：前期行为科学理论乔治·埃尔顿·梅奥（GeoreeEl-tonMayo,1880－1949）后期行为科学理论需求理论人性理论领导行为理论（三）行为科学理论

20世纪20年代至50年代：（三）行为科学理论43

乔治·埃尔顿·梅奥

前期行为科学理论

（GeoreeEl-tonMayo,1880－1949）梅奥，美籍澳大利亚人，曾获逻辑学和哲学硕士学位，人际关系理论创始人主要论著有：1933年的《工业文明的人类问题》1945年的《工业文明的社会问题》乔治·埃尔顿·梅奥前期行为科学理论

（GeoreeEl44霍桑试验照明实验（1924—1927）劳动绩效与照明无关福利实验（1927—1932）人际关系比福利措施更重要访谈研究(1928—1931)工作绩效关联关系观察研究(1931—1932)非正式群体霍桑实验的成果（前期行为科学理论）企业生产中人的作用“社会人”而非“经济人”领导者的能力作用领导者不仅要有组织技术经济活动的能力，而且还要有解决好人际关系的能力非正式组织的作用企业中除正式组织外还存在非正式组织。霍桑试验照明实验（1924—1927）劳动绩效与照明无关霍桑45研究方法的局限：受控试验的需求束缚；主观愿望的影响研究对象的局限：管理对象不仅仅是人行为科学理论的主要缺陷引起管理对象重心的转变引起管理方法的转变行为科学理论的主要贡献研究方法的局限：行为科学理论的主要缺陷引起管理对象重心的转变46需求理论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求1．马斯洛的需求层次理论需求理论生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求1．马斯47几点说明：人的需求是分层次等级的，一般按由低到高的顺序发展等级顺序并不是固定不变的，存在等级倒置现象在不同时期、阶段需求不同，但总有一种需求发挥主导作用各种需求相对满足程度不同几点说明：482．赫茨伯格的双因素理论

保健因素（有没有不满意，但没有会感到不满意）激励因素（有会感到满意，没有不会感到不满意，但是肯定没有满意）激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意有没有有没有2．赫茨伯格的双因素理论激励因素保健因素满意没有满意没有不满49不满意中立满意保健因素激励因素不满意中立50人性理论1．麦克雷戈的X理论和Y理论

X理论（消极的人性观点）四种假设：Y理论（积极的人性观点）四种假设：天生懒惰，只要可能，就会逃避工作采取强制措施或惩罚办法实现组织目标回避责任，安于现状喜欢安逸，没有雄心壮志天生勤奋，视工作如休息自我约束勇于承担责任具有创造能力，有高层次的需求人性理论天生懒惰，只要可能，就会逃避工作天生勤奋，视工作如512．莫尔斯和洛希的超Y理论由于参加工作的动机不同，个人的特点与爱好也不同，管理作用就是把工作与个人特点结合起来，根据不同情况选择或结合运用X理论和Y理论。对非技术性和技术性不强的，要求采用X理论比较合适，对科学研究、工程技术和文教部门，则采用Y理论更为有效。2．莫尔斯和洛希的超Y理论52领导行为理论1．利克特的支持关系模式理论：1961年《管理的新模式》提出“四种领导方式”的概念：“压制和权威式”的方式“开明和权威式”的方式“协商式”方式“集体参与”方式

2．布莱克和莫顿的管理方格理论：

《新管理方格》中指出：在企业领导工作中往往出现一些极端的领导方式，即或以人为中心，或以生产为中心。他们拟出了一个管理方格图，形象地说明了一个领导者既要关心生产，也要关心人的重要性。

领导行为理论532．布莱克和莫顿的管理方格理论：关心人关心生产123456789987654321乡村俱乐部型管理贫乏型管理中庸型管理团队型管理任务型管理2．布莱克和莫顿的管理方格理论：关心人关心生产154（四）现代管理时期第二次世界大战以后至今

管理的主要特征:

（1）突出经营决策。这也是市场竞争日益激化的必然结果。（2）实行以人为中心的管理。（3）广泛运用现代管理工具和现代科学技术，提高了管理水平和效率。（4）实行系统管理。把系统论、控制论的观念引入管理领域。

（四）现代管理时期第二次世界大战以后至今551．社会系统学派2．决策理论学派3．系统管理学派4．经验主义学派5．权变理论学派6．管理科学学派

“管理理论的丛林”“管理理论的丛林”56创始人：美国高级经理、管理学家切斯特·巴纳德

（Chesterl.Barnard,1886－1961）他认为组织是由人组成的，是相互协调的协作系统。协作系统又由正式组织和非正式组织构成。正式组织包含三个要素:

（1）协作的意愿;（2）共同的目标;（3）意见的交流。非正式组织对正式组织的影响可能是积极的,也可能是消极的.管理人员的作用，就是要在协作系统内部，对不同的权力与责任进行安排，使他们都能为所追求的目标作出贡献。社会系统学派创始人：美国高级经理、管理学家切斯特·巴纳德社会系统学派57创始人：诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙

（美国卡内基——梅隆大学教授H.A.Simon,1916--）

主要理论可以概括为：第一，管理的中心问题就是决策；第二，“决策”渗透在组织中，组织是决策者所组成的系统；第三，决策是从若干可行方案中选定优化方案的过程；第四，决策标准应以“满意标准”代替“最优标准”；第五，决策可分为程序化决策与非程序化决策两类。决策理论学派创始人：诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·西蒙决策理论学派58美国管理学者理查德·约翰（Richard.A.Johson）主要理论可以概括为：工商企业是相互联系而又共同工作的要素所组成的系统，既有组织目标又有成员的个人目标。这个系统同周围环境存在动态的相互关系，具有内外信息的反馈网络，能不断地自行调节以适应环境和本身的需要。

系统管理学派美国管理学者理查德·约翰（Richard.A.Johson）59代表人物是美国管理学家德鲁克（P.F.Drucker,1909－）他十分强调从企业管理的实际经验出发，以解决企业中的实际问题。管理知识的真正源泉是大公司里组织家的经验。他认为，作为一个经理有两项特殊任务：一是必须组织一个“生产的统一体”，这个统一体的生产力要比各个组织部分的生产力总和更大；二是经理在作出的每一项决策和采取每一个行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。经验主义学派代表人物是美国管理学家德鲁克（P.F.Drucker,19060美国的约翰·莫尔斯（JohnJ.Morse）、杰伊·洛希（JayW.Lorsch）和弗雷德·卢山（F.Luthous）

他们认为，企业管理没有一成不变的模式，要根据企业所处的内外环境条件而随机应变。权变关系是两个或者更多变数之间的函数关系，就是依靠环境自变数和管理思想及管理技术因变数之间的函数关系来确定的一种最有效的管理方式。

权变理论学派美国的约翰·莫尔斯（JohnJ.Morse）、杰伊·洛希（61形成于1939年，先英国布莱克特（P.M.S.Blackeett）进行探索，后美国埃尔伍德·布法（ElwoodS.Buffa）从事研究.他们认为，管理就是制定和运用数学模式与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示决策、计划、组织、控制等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。管理科学学派运用数理方法，使管理由定性向定量发展，更加科学化、精确化、高效化、经济化。尽管这一理论注意生产的物质过程较多，注意人的因素较少，但它反映了大生产的规律性。管理科学学派形成于1939年，先英国布莱克特（P.M.S.Blackee62第三讲计划与决策第三讲计划与决策63课程内容与目标什么是计划工作计划工作的定义区分正式计划与非正式计划为什么管理者要制定计划计划的目的计划与绩效的关系管理者如何制定计划目标与计划的类型设立目标与开发计划计划工作的工具和技术如何在动态环境中制定有效的计划课程内容与目标什么是计划工作64课程内容与目标决策和决策制定决策的含义、类型和特征决策制定的过程作为决策者的管理者决策制定的理性假设决策制定的条件、风格和多样化问题决策制定的过程总结课程内容与目标决策和决策制定65计划工作计划工作(Planning)包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么)，也关系到手段(怎么做)。非正式的计划—不把事情写下来很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标关注于短期目标通常缺乏连续性正式的计划—以书面形式表达明确定义了目标关注于长期目标明确规定通过什么途径以达到目的计划工作计划工作(Planning)66为什么管理者要制定计划计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础。计划的目的计划明确了方向，建立了合作与协调计划降低了不确定性计划减少了活动的重复和浪费计划设定了可以用于控制的目标和标准为什么管理者要制定计划计划是管理的首要功能，他为所有管理行为67正式的计划关系到：较高的利润和资产回报率积极的财务结果计划与绩效的关系计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；外部环境可能削弱正式计划对绩效的影响；计划与绩效的关系会受到计划的时间结构的影响。为什么管理者要制定计划正式的计划关系到：为什么管理者要制定计划68管理者如何制定计划计划的元素目标(或目的)个体、群体和整个组织期望的产出提供所有管理决策的方向构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况计划规定了怎样实现目标描述了资源配置和建立活动的时间表管理者如何制定计划计划的元素69管理者如何制定计划目标的类型财务目标与战略目标财务目标与组织的财务目标相联系战略目标与组织其他领域的绩效相联系陈述目标与真实目标陈述目标是一个组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述真实目标是一个组织真正追求的目标管理者如何制定计划目标的类型70管理者如何制定计划计划的类型(1)战略计划与运营计划战略计划应用于整体组织，其任务在于建立组织的全局目标和寻求组织在环境中的定位。(覆盖较长的期间)运营计划具体规定如何实现全局目标的细节。(覆盖较短的期间)长期计划与短期计划长期计划为超过3年期的计划。短期计划为1年或短于1年的计划。管理者如何制定计划计划的类型(1)71管理者如何制定计划计划的类型(2)具体计划与方向性计划具体计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划。方向性计划具有灵活性，设立了一般的指导原则。一次性计划与持续性计划一次性计划是为满足特定情况需要而设计的一次性计划。持续性计划提供了对重复进行的活动的持续指导，包括政策、规则和程序。管理者如何制定计划计划的类型(2)72图例：具体计划与方向性计划管理者如何制定计划图例：具体计划与方向性计划管理者如何制定计划73传统的目标设立过程(手段—目的链)管理者如何制定计划单个雇员目标高层管理目标功能部门管理者目标事业部管理者目标“增加利润而不管用什么方式”“我希望看到本事业部的利润有重要改进”“我们需要改善公司的绩效”“不要担心质量，只要干得快”传统的目标设立过程(手段—目的链)管理者如何制定计划单个高层74管理者如何制定计划设立目标的方法手段—目的链(means-endschain)清晰地定义组织各个层次的目标低层目标是实现上一层目标的手段目标管理(managementbyobjectives,MBO)雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标定期评审实现目标方面的进展情况奖励是基于在实现目标方面的进展目标管理包括四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈管理者如何制定计划设立目标的方法75典型的目标管理程序步骤管理者如何制定计划１、制定组织的全局目标和战略２、在事业部与功能部门之间分解目标３、部门管理者与其下属单位的管理者共同定他们的具体目标４、单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标５、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议６、实施行动计划７、定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈８、目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化典型的目标管理程序步骤管理者如何制定计划１、制定组织的全局目76管理者如何制定计划目标管理是否有效？目标管理能够提高雇员的绩效及组织的生产率取决于高层管理者的承诺和参与目标管理存在的问题：在动态变化的环境条件下可能失去作用过分关注自己的目标而不考虑组织目标可能简单地被看成是一项年度的例行工作，只是填一些表格管理者如何制定计划目标管理是否有效？77设计良好的目标的特征管理者如何制定计划是以结果而不是以行为表述的关注于结果,而不是行为是可度量和量化的明确的定义结果是如何衡量的以及结果的大小具有清楚的时间框架具有清楚规定的时间和期限具有挑战性但却是可以达到的较低的目标不具有激励性能够实现的高目标具有激励性是书面的迫使人们去思考是有形的且可见的是与组织的有关成员沟通过的使大家达成共识设计良好的目标的特征管理者如何制定计划是以结果而不是以行为表78管理者如何制定计划目标设立的步骤：1、审视组织的使命2、评估可获得的资源3、在制定目标时同时考虑相关的因素应该与组织的使命和其他领域的目标相协调4、写下你的目标5、评估结果以判断目标是否达到管理者如何制定计划目标设立的步骤：79管理者如何制定计划开发计划计划工作的权变因素组织的层次、环境的不确定性、未来承诺的长度计划工作与组织层次战略计划运营计划高层经理中层管理者基层管理者管理者如何制定计划开发计划战略计划运营计划高层经理中层管理者80管理者如何制定计划计划工作的方法建立一个正式的计划部门一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划计划由上到下逐级制定如果计划是可操作性的，它为组织成员支出实际的努力方向和对实施提供指导，这才是最有效的吸收更多的组织成员参与计划过程每个层次的雇员开发适合他们需要的计划雇员参与计划开发的过程中需要更多对计划重要性的认识计划多用于指导和协调方面的工作管理者如何制定计划计划工作的方法81管理者如何制定计划计划工作的工具和技术评估环境的技术环境扫描预测(定量预测技术、定性预测技术)标杆比较分配资源的技术资源(财务资源、物质资源、人力资源、无形资产)预算(现金预算、收入预算、费用预算、利润预算)排程(甘特图、负荷图、PERT网络分析)盈亏平衡分析线性规划当前的计划技术项目管理脚本计划管理者如何制定计划计划工作的工具和技术82甘特图管理者如何制定计划月份活动编辑原稿设计样本页画图打印校样印刷业校对设计封面1432报告点数据目标实际进展甘特图管理者如何制定计划月份活动编辑原稿1432报告点数据83负荷图管理者如何制定计划5月份编辑安妮安东尼奥金姆莫里斯戴夫彭尼1工作进度计划2346负荷图管理者如何制定计划5月份编辑安妮1工作进度计划234684管理者如何制定计划如何在动态环境中制定有效的计划？开发既具体又灵活的计划认识到计划工作是一个持续的过程如果环境发生变化改变前进的方向对环境变化保持警惕管理者如何制定计划如何在动态环境中制定有效的计划？85决策与决策制定决策决策是指在两个或者更多的方案中作出选择。决策的类型按范围分为战略决策和战术决策按决策对象的内容分为常规决策和非常规决策按决策依据分为经验决策和科学决策按变量之间的关系分为肯定型决策、非肯定型决策和风险型决策决策的特征决策要求有明确而具体的决策目标决策要求以了解和掌握信息为基础决策要求有两个以上的备选方案决策要求对控制的方案进行综合分析和评估决策追求的是最可能的优化效应决策与决策制定决策86决策制定的过程决策与决策制定决策制定的过程决策与决策制定87决策与决策制定决策制定的步骤：1、识别决策问题2、确认决策标准3、为决策标准分配权重4、开发备择方案5、分析备择方案6、选择备择方案7、实施备择方案8、评估决策结果决策与决策制定决策制定的步骤：88根据决策标准对不同笔记本电脑的价值进行评估决策与决策制定机型可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型根据决策标准对不同笔记本电脑的价值进行评估决策与决策制定机型89根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价决策与决策制定机型可靠性屏幕尺寸保修重量价格屏幕类型合计根据标准和权重对不同笔记本电脑的评价决策与决策制定机型可靠性90管理职能中的决策作为决策者的管理者管理职能中的决策作为决策者的管理者91作为决策者的管理者理性的决策制定决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的理性假设决策者应该是完全客观的和符合逻辑的决策者应该仔细地定义问题决策者应该有清晰和具体的目标决策者应该选择最可能实现目标最大化的决策方案决策的制定符合组织的最佳经济利益管理决策的制定不完全符合这些条件作为决策者的管理者理性的决策制定92理性假设作为决策者的管理者理性决策制定问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化理性假设作为决策者的管理者理性决策制定问题是清楚的要达到的是93作为决策者的管理者有限理性决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的。满意的——所接受的决策方案只是“足够好”承诺升级——一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明，已经做出的决策是错误的。(决策者拒绝承认最初的决策存在某些缺陷)直觉决策一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断。作为决策者的管理者有限理性94直觉的含义作为决策者的管理者根据经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据道德价值观或文化制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策直觉影响发动的决策基于经验的决策基于价值观或道德的决策潜意识的心理过程基于认知的决策直觉的含义作为决策者的管理者根据经验制定决策根据感觉或情绪根95作为决策者的管理者问题和决策的类型结构良好的问题一目了然的、熟悉的、易定义的程序化决策用于处理结构化的问题对管理者斟酌决定的要求最小化提高组织效率结构不良的问题

新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题非程序化决策用于处理结构不良的问题引起已形成习惯的反应更频繁地发生在高层管理者上作为决策者的管理者问题和决策的类型96问题类型、决策类型和组织层次作为决策者的管理者程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型问题类型、决策类型和组织层次作为决策者的管理者程序化决策非程97作为决策者的管理者决策制定的条件确定性每一种方案的结果是已知的理想胜于现实风险性能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果将期望的收入乘以每一种结果的概率不确定性不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计用于决策者的心理定位最大选择

–乐观的-最大最大选择最小选择

–悲观的-最大最小选择最小最大-最小化其最大遗憾作为决策者的管理者决策制定的条件98决策制定的风格作为决策者的管理者分析型命令型行为型理性知觉思维方式概念型高低模糊承受力决策制定的风格作为决策者的管理者分析型命令型行为型理性知觉思99作为决策者的管理者决策制定的多样化问题多元化雇员的优点提供新鲜的观点对问题作出不同的解释更愿意尝试新的想法多元化雇员的缺点在问题的讨论上花费更多的时间沟通可能会成为一个问题使决策过程更复杂和具有更大的模糊性很难达到一个一致的结论作为决策者的管理者决策制定的多样化问题100对管理决策的总结作为决策者的管理者决策制定过程问题和决策类型结构良好

-程序化结构不良

-非程序化决策制定条件确定性

风险性

不确定性决策者风格

命令型

分析型

概念型

行为型决策制定方式理性的有限理性知觉

决策

选择最佳方案-最大化-满意实施

评估对管理决策的总结作为决策者的管理者决策制定问题和决策类型决策101第四讲组织第四讲组织102课程内容与目标组织结构与设计组织结构的定义组织的设计组织中的人力资源管理人力资源管理及规划人员的选聘、培训及绩效管理组织的变革与创新组织变革的力量组织变革管理激发创新课程内容与目标组织结构与设计103组织结构与设计组织结构的定义组织工作一个组织结构的创设过程组织结构组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系组织设计发展和改变一个组织结构的过程涉及六个关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化组织结构与设计组织结构的定义104组织结构与设计组织设计决策机械式组织刻板的严密控制的结构试图将人性特征的影响减少到最低限度绝大多数大型组织有机械式结构特点有机式组织灵活的具有高度适应性的结构当需要出现时允许组织做出改变员工经过良好的训练并被授权开展多种多样的工作活动和处理问题不需要多少正式的规则和直接监督组织结构与设计组织设计决策105机械式与有机式组织组织结构与设计高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化跨职能团队跨层级团队宽管理跨度分权化低度正规化机械式组织有机式组织机械式与有机式组织组织结构与设计高度的专门化跨职能团队机械式106组织结构与设计权变因素战略与结构-组织结构应该促进组织目标的实现战略与结构应该紧密配合试图战略集中考察：创新、成本最低、模仿规模与结构技术-将投入转换为产出：单件生产、大批量生产、连续生产机械式结构支持常规化的技术有机式结构支持非常规化技术环境不确定性与结构组织结构的调试就是减少环境不确定性的一种措施稳定性越强，机械式结构越有效机械式结构不适于对环境的快速变化作出反应不确定性越大，越需要有机式结构组织的设计更加有计划组织结构与设计权变因素107组织结构与设计传统组织的设计简单结构-低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低通常用于小企业当组织成长以后，结构变得更具专门化和正规化职能型结构-将一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计事业部型结构-由相对独立的单位或事业部组成的组织结构每个单位或事业部拥有较大的自主权公司总部扮演业务外部监管者的角色，协调和控制各事业部的活动组织结构与设计传统组织的设计108常见几种传统组织设计的优缺点组织结构与设计简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低常见几种传统组织设计的优缺点组织结构与设计简单结构109组织结构与设计现代的组织设计(1)基于团队的结构-低度部门化、宽管理跨度、职权集中于一个人手中，且正规化程度低对员工的授权非常关键团队对所负责领域的所有活动及结果负责任在大型组织中的补充功能或分割结构矩阵型结构-分派从各职能部门中抽调的有关专家在项目经理领导的项目小组中工作在横轴的传统职能部门基础上增加纵轴坐标的结果创设了双重指挥链项目型结构-在项目中员工持续地变换工作完成了某一项目的员工不回到所属的职能部门团队中的员工用他们的技巧和能力工作极富流动性和灵活性组织结构与设计现代的组织设计(1)110组织结构与设计现代的组织设计(2)内部治理单位-独立的分权化经营的单位每一单位都有自己的产品、顾客、竞争对手和利润目标单位是自治的：没有集权式的控制或者资源的集中分配无边界组织-起横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计打破公司与客户单位和供应商之间存在的外部边界障碍力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门取消组织的纵向边界从而使层次结构扁平化通过组织工作以及围绕工作流程而不是职能部门组织，取消组织的横向边界组织结构与设计现代的组织设计(2)111组织结构与设计现代的组织设计(3)学习型组织-不仅涉及某种特定的组织设计而且描述一种理念形成了持续适应的能力在与工作有关问题的识别与解决中所有成员都扮演积极的角色通过不断获取和共享新知识参加到组织的知识管理中来环境有益于开放式的交流被授权的团队很重要领导阶层为未来创造信息的共享组织文化提供了团体意识组织结构与设计现代的组织设计(3)112人力资源管理及规划人力资源管理的重要意义所有管理者必须介入某些人力资源管理活动中对应聘者进行面试引导新员工上岗评估员工的工作绩效人力资源管理政策及实践对绩效有正面作用改善员工知识和能力提高工作动力留住高素质员工淘汰不良者人力资源管理及规划人力资源管理的重要意义113高效工作实务的实例自我管理团队职务轮换高级技能培训解决问题小组全面质量管理活动鼓励创造和创新行为广泛的员工参与和培训员工建议制度的推行按绩效付酬教练与导师指导大范围信息共享进行员工态度调查跨职能整合员工招聘与甄选综合方案人力资源管理及规划高效工作实务的实例自我管理团队员工建议制度的推行人力资源管理114人力资源管理的过程人力资源管理及规划职业发展薪酬和福利绩效管理人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工上岗引导培训能适应组织和不断更新技能和知识的能干员工能长期保持高绩效水平的能干和杰出的员工环境环境人力资源管理的过程人力资源管理及规划职业发展薪酬和福利绩效管115人力资源管理及规划人力资源规划确保：在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员他们能够有效地完成所分配任务当前评价人力资源投资

–

对组织人力资源状况的考察(先进的数据库保存了每个员工的信息)职务分析

–

定义组织中的职务以及履行职务所需的行为人力资源管理及规划人力资源规划116职务分析的过程人力资源管理及规划员工日记职务“专家”识别主要的职务特征职务分析直接观察结构化问卷将员工与工作匹配群体访谈单独访谈职务分析的过程人力资源管理及规划员工日记职务“专家”识别主职117人力资源管理及规划人力资源规划满足未来资源的需要由组织的目标和战略决定的是产品或服务需求状况的一种反映在对现有能力和未来需要做评估之后，可以：估计人力资源的短缺程度，数量及结构两方面发现哪些是超员配置的区域人力资源管理及规划人力资源规划118职务潜在候选人的主要来源人员的选拔、培训及绩效管理来源渠道优点缺点内部搜寻花费少；有利于提高员工士气；候选人了解组织情况供应有限；不能增加受保护团体类中的员工比例广告应征辐射广；可以有目标地针对某一特定群体有许多不合格的应聘者员工推荐可通过现有员工提供对组织的认识；基于推荐者的认真推荐可能产生高素质的候选人可能不会增加员工的类别和结构公共就业机构正常费用或免费通常为非熟练或受过很少训练的候选人；花费大私人就业机构广泛接触；仔细甄别；通常给予短期的担保费用高学校分配大量、集中的候选人仅限于初入者级别的职位临时性支援服务仅满足临时需要成本高；通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作员工租赁机构及独立承包商满足临时需要，通常适用于特殊的、为期较长的项目人员承诺于当前的项目而不是整个组织互联网上的广告可触及大量的人，并立即得到反馈产生许多不合格的应聘者职务潜在候选人的主要来源人员的选拔、培训及绩效管理来源渠道优119人力资源管理及规划招聘招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程招聘受三方面因素影响：当地劳动力市场所配置工作职位的类型或层级组织的规模员工推荐一般会产生更好的候选人候选人经过了现有员工的筛选会影响现有员工的声誉人力资源管理及规划招聘120人力资源管理及规划解聘紧缩员工规模或对其技能构成进行重组的行动用以满足满足动态环境的需要解雇–永久性、非自愿地终止合同暂时解雇–临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时间，也可能延续到几年自然减员–对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补调换岗位–横向或向下调换员工岗位缩短工作周–让员工每周少工作一些时间提前退休–为提前退休提供激励工作分担–几个员工分担某一全时职位人力资源管理及规划解聘121人力资源管理及规划甄选一种预测行为，设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功(“成功”是指按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量，能把工作做好)甄选结果可能是正确的也可能是不正确的决绝错误–拒绝了一位将在后来工作中有成功表现的候选人接受错误–雇佣了后来表现极差的候选人甄选过程对申请者进行甄别、筛选，以确保最合适的候选人得到这一职位。人力资源管理及规划甄选122甄选决策的后果人员的选拔、培训及绩效管理正确的决策错误的接受正确的决策错误的拒绝接受拒绝人员甄选决策后来工作绩效表现不成功成功甄选决策的后果人员的选拔、培训及绩效管理正确的决策错误的接受123各种甄别手段作为绩效预测器的功用人员的选拔、培训及绩效管理各种甄别手段作为绩效预测器的功用人员的选拔、培训及绩效管理124人力资源管理及规划工作单位的上岗引导让新员工熟悉工作单位的目标弄清楚他的职务如何为工作单位的目标实现作出贡献介绍给现在的同事们组织的上岗引导使员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则等成功的上岗引导可以是正式的或非正式的使新员工感到舒适和易于适应，以降低日后发生不良绩效表现的可能人力资源管理及规划工作单位的上岗引导125人力资源管理及规划员工的技能分类技术的技能

–基本的具体工作的能力资格人际关系技能–有效相互作用的能力解决问题的能力

–在非常规性工作中非常重要员工的培训方法典型的在职培训方法职务轮换–通过横向交换，使员工从事另一些职位的工作预备实习–跟随富有经验的人、教练或导师工作一段时间，由其提供支持、指导和鼓励典型的脱产培训方法课堂讲座–用来传授特定的技术、人际关系及解决问题的能力电视录像–展示技术技能模拟练习–通过做实际的或模拟的工作的学习技能仿真训练–在一个模拟现实的工作环境中，通过工作中将实际使用的同类设备学习操作人力资源管理及规划员工的技能分类126人力资源管理及规划对员工绩效评估的方法评分表法–列出一系列绩效因素针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分行为定位评分法(BARS)–关键事件法与评分法的综合使用多人比较法–将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较是一种相对的而不是绝对的衡量方法(分类排序法、个体排序法、配对比较法)目标

–

按照员工实现其目标程度进行评价目标管理(MBO)–

对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法360度反馈–

利用从上司、员工本人及其同时处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法人力资源管理及规划对员工绩效评估的方法127影响薪酬和福利的因素人员的选拔、培训及绩效管理工会薪酬和福利级次员工的工龄和表现工作类别企业规模管理理念业务类型地理位置劳动密集还是资本密集企业盈利性影响薪酬和福利的因素人员的选拔、培训及绩效管理工会薪酬和员工128管理者职业成功要领人员的选拔、培训及绩效管理管理者职业成功要领人员的选拔、培训及绩效管理129组织的变革与创新组织变革的力量外部力量市场

–

适应消费者需求的变化政府法律和条例–

变革的频繁推动力技术

–

所有行业的变革来源劳动力市场

–

人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工经济

–

利率、预算赤字和汇率的不确定性内部力量最初产生于组织的内部运营力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度变革推动者

–

作为催化剂并承担变革过程管理责任的人组织的变革与创新组织变革的力量130组织的变革与创新组织变革过程的两种不同观点风平浪静观库尔特•卢因的三步骤变革过程将变革看作对组织平衡状态的一种打破急流险滩观更适合不确定与动态的环境与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应管理者必须在不断的急流中保持机智管理者面临着持续的变化今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革组织的变革与创新组织变革过程的两种不同观点131库尔特•卢因的三步骤变革过程解冻变革再冻结组织的变革与创新库尔特•卢因的三步骤变革过程解冻变革再冻结组织的变革与创新132组织变革的三种类型组织的变革与创新工作专业化、部门花、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计结构态度、期望、认知和行为人员工作过程、方法和设备技术组织变革的三种类型组织的变革与创新工作专业化、部门花、指挥结133组织的变革与创新组织变革管理发动变革别需加以变革的组织领域将变革行动付诸行动对变革的阻力加以识管理变革的类型结构变革

–

组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度技术变革–

变革工作的开展方式人员变革

–

员工工作态度、期望、认知和行为的改变组织的变革与创新组织变革管理134组织发展的技术组织的变革与创新更有效的人际工作关系过程咨询组际发展敏感性训练调查反馈团队建设组织发展的技术组织的变革与创新更有效的人过程咨询组际发展敏感135组织的变革与创新教育与沟通与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用要求劳资双方相互信任和相互信赖参与吸收持反对意见者参与决策假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等需要时间，花费也较大谈判以某种有价值的东西来换取阻力的减少在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索操纵与合作操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言合作是介于操纵和参与之间的一种形式使用成本较低，也便于争取反对派的支持要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制直接使用威胁或强制手段取得支持的花费低，也较易可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力减少变革阻力的管理策略组织的变革与创新教育与沟通减少变革阻力的管理策略136组织文化变革的途径组织的变革与创新进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁任命具有新观念的新领导发动一次组织重组引入新故事来传播新观念改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持新的价值观组织文化变革的途径组织的变革与创新进行组织文化分析，确定需要137变革管理中的新问题组织的变革与创新持续的质量改进

持续的、渐进的变革改良、改进着重考虑“现状”从组织的底层开始再造

急剧的变革再设计——推倒重来着重思考“能变成怎样”从组织的高层开始变革管理中的新问题组织的变革与创新持续的质量改进再造138组织的变革与创新激发创新创造与创新创造

–

以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的这样一种能力创新–

形成一创造性思想并将其转换为有用的产品、服务或工作方法的过程创新的系统观创造性地个人、群体和组织创造性地过程和情境创造性地产品和工作方法投入转换产出组织的变革与创新激发创新创造性地个人、创造性地过创造性地产品139激发创新的因素组织的变革与创新激发创新的因素组织的变革与创新140第五讲领导第五讲领导141课程内容与目标领导领导和领导者的含义领导的相关理论及观点有关领导的当前问题领导对群体与团队的理解群体与工作群体的行为群体向高效团队的转变课程内容与目标领导142领导一个影响群体成功地实现目标的过程领导也是一个受到广泛研究的组织行为课题领导者那些能够影响他人并拥有管理职权的人

从理论上说，所有的管理者都应该是领导者未必所有领导者都必须具备有效管理者应具备的能力或技能领导领导领导143领导早期的领导理论特质理论领导者特质-那些能够把领导者从非领导者中区分出来的个性特点

选择“正确”的人来承担组织中的正式领导职位不可能有这样一套特质总能把领导者与非领导者区分开来

完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情境因素行为理论如果行为研究找到了决定领导力的关键行为因素，我们就可以把人们培养成为领导者领导早期的领导理论144领导行为理论的几个代表(1)艾奥瓦大学的研究

-科特·勒温

探索了三种领导维度

独裁型风格-告知下属使用什么样的工作方法民主型风格-员工参与有关工作方法与工作目标的决策把反馈当做指导员工工作的机会放任型风格-给群体充分自由作出决策和完成工作

考虑到绩效，结果是混合的民主型风格中的员工的满意最高俄亥俄州立大学的研究

-确定了领导者行为当中两个重要维度

定规维度-为了实现目标，领导者界定和构造自己与下属角色的程度

关怀维度-管理者在工作中尊重下属的看法与情感并与下属建立相互信任的程度

结论-高—高型领导者更能使下属达到高绩效和高满意度

不过，高－高风格也并不总能产生积极的效果领导行为理论的几个代表(1)145行为理论的几个代表(2)密歇根大学的研究

-将领导行为划分为两个维度

员工导向-重视人际关系

接纳群体成员的个人差异与高群体生产率正相关

生产导向-倾向于强调工作岗位的技术或任务方面

主要关心的是群体工作任务的完成情况与低群体生产率和低工作满意度联系在一起

管理方格

-使用两个行为维度，对领导者对这些行为的使用进行了评估

维度是

关心员工

与关心生产五种管理风格是贫乏型(1,1)-花最少的努力去实现目标与维持组织成员的身份任务型

(9,1)

–使工作实现高效运作，使人的因素的干预降到最低限度中庸之道型(5,5)

–在生产与关心员工之间保持平衡，充分实现组织绩效五种管理风格(续)乡村俱乐部型

(1,9)

–

关注员工，创造良好的工作环境团队型

(9,9)

–用共同的目标、信任与相互尊敬来激励员工的奉献精神结论表明管理者应该采用(9,9)风格领导行为理论的几个代表(2)领导146领导权变的领导理论(1)基本假设领导者的有效性取决于情境必须分离出这些情境条件或权变变量费德勒的模型有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度最难共事者问卷(LPC)-测量领导者的风格高LPC-能以相对积极的词汇来描述最难共事者领导者是

关系取向型低LPC-对最难共事者都用贬义词描述领导者是

任务取向型模型认为一个人的领导风格是固定不变的把三项变量汇总起来得到八种可能的情境领导者—成员关系

-领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构

-工作任务的规范化和程序化程度。职位权力

-领导者运用权力活动施加影响的程度领导权变的领导理论(1)147费德勒模型的发现领导类型领导者—成员关系任务结构岗位权力IIIIIIIVVVIVIIVIII

好

好

好

好差差差差

高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱有利的不利的中等的好差绩效关系取向任务取向费德勒模型的发现领导类型III148领导权变的领导理论(2)赫塞布兰查德的情境领导理论成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定成熟度-个体能够并愿意完成某项具体任务的程度反映了这样一个事实：下属可能接纳也可能拒绝领导者基于两个领导维度：任务行为、关系行为两个维度组合成四种领导风格告知

-领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干(这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿)

推销

-领导者同时提供指示性行为与支持性行为(这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务)参与

-领导者与下属共同决策(这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作)授权

-领导者提供极少的指示性行为或支持性行为(这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作)领导权变的领导理论(2)149赫塞布兰查德的情境领导模型领导赫塞布兰查德的情境领导模型领导150领导权变的领导理论(3)领导者参与模型维克多·弗罗姆和副手-指出了领导行为和决策参与之间的关系依据不同的情境类型，给领导者提供了一