生产计划与进度控制管理教材课件

11生产计划与进度控制112课程大纲一、生产管理的基本概念二、生产能力的评估三、生产计划的安排

四、工作指派与进度管制

五、交期延误的预防与解决对策六、实例说明：

某企业客户订单交期延误改善实例2课程大纲一、生产管理的基本概念23生产管理基本概念1.生产管理的意义

2.生产管理的组织与功能3.生产管理的主要型式介绍4.对多种少量生产的管理5.生产管理的二大主轴6.生产管理的作业流程7.生管人员应有的职责与特质8.生产管理绩效衡量指标3生产管理基本概念1.生产管理的意义34生产管理的意义

生产管理具有广义与狭义两种意义。____的生产管理专指如何计划与管制生产工作，____的即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配合与发展而言。

不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归根究底可以用以下简单几句表示：

「以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品

质产品之各种活动」。4生产管理的意义生产管理具有广义与狭义两种意义。__45生管员戊生管科生管员甲生管员乙生管员丙生管员丁资料统计员生产管理的组织5生管员戊生管科生管员甲生管员乙生管员丙生管员丁生产管理56生管组织的功能能与营业部门协商出一个适用的“销货计划”能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单

加以限制；能对物料控制人员做好督促；能做成一个完美的生产计划；能因应订单的起伏，事先做好________分析，

提前准备；能确实控制生产进度；进度落后时，能立即与相关部门协商解决办法

并采取行动。6生管组织的功能能与营业部门协商出一个适用的“销货计划”67生产管理的主要型式存货生产型订货生产型混合生产型7生产管理的主要型式存货生产型78存货生产型管理方法:客户订单不与生产直接挂关系；生产依据是依____计划量的需要；适用产品：

●

标准产品；

●

重复性订货产品；

●

少种多量产品；

●

半成品。8存货生产型管理方法:89存货生产型优点:交货快速；管理简单；品质稳定。缺点:风险性高；库存积压。9存货生产型优点:910存货生产型

投产点最高存量投产点零库存安全存量存量生产时间一次投产量时间10存货生产型投产点最高存量投产点零库存安全存量存1011适用:________之产品；个别规格之产品。做法:接到订单后再安排生产；参阅下页流程。缺点:交货期长，市场竞争力低；操作复杂、管理困难、管理成本高。克服的方法:产品或物料标准化；运用电脑整合系统。订货生产型11适用:订货生产型1112订货生产型12订货生产型1213混合生产型

适用于前段半成品共用性高之产品

可采用存货生产，后段个别规格再使用订单生产。13混合生产型适用于前段半成品共用性高之产品可采1314对多种少量生产的管理为了因应市场环境之变化，生产管理人员应要了解各种产销的方式与生产管理的特性，才能充分发挥生产管理的功能。产销方式与生产型态之关系:14对多种少量生产的管理为了因应市场环境之变化1415多种少量生产管理之特征:生产计划的特征--交期短、备料有时依预测；数量少、生产次数变换多；紧急订单多、影响整体计划；加班多、委外多。机器设备特征--以泛用设备为主。作业人员特征--以多能工为主。管理特征--事务作业繁多，管理应及早电脑化。对多种少量生产的管理15多种少量生产管理之特征:对多种少量生产的管理1516如何将多种少量→中种中量→少种多量:二分法之生产管理；将生产量分为中种中量及多种少量的生产方式，

并采取不同的管理方式；发展标准化产品，有所为有所不为；ex:Acermate发展系列产品。对多种少量生产的管理16如何将多种少量→中种中量→少种多量:对多种少量生1617多种少量订货管理二分法品种产量存货式批次式个别式中种中量多种少量17多种少量订货管理二分法品种产存货式批次式中种中量多种少1718生产管理的二大主轴

生产____

生产____18生产管理的二大主轴生产____生产____1819生产管理作业流程产品设计制造途程之安排制造日程之安排工作指派制造进度跟催生产计划生

产

管制

生产管理19生产管理作业流程产品设计制造途程之安排制造日程之安排工作1920生管人员的职责一、确定生产产品、数量、交期；二、生产前____及____分析、估计、工作准备；三、生产计划及进度安排；四、确实掌握生产所需之各种物料供应状况；五、生产工作分派与协调；六、实际生产状况之掌握，问题之协调处理；七、有关出货之各项联络工作；八、定期参与产销协调会、召开生产会议；九、生产绩效分析、检讨、报表核对与记录；十、其他有关生产活动、检讨会…等之参与。20生管人员的职责一、确定生产产品、数量、交期；2021生管人员应有的特质具有____观念；具系统分析、整合、判断之能力；有较强的沟通协调能力；对____与____充分了解；具有耐心及抗压力；高度的IQ、EQ、AQ；主动积极之工作精神。21生管人员应有的特质具有____观念；2122生产管理绩效衡量指标

考核项目绩效指标计算方式数据来源硬指标生产计划达成率实际完成数量÷计划完成数量×100%生产计划控制表客户订单交货准时率准时交货批数÷应交货批数×100%客户订单控制表库存周转率(成品、半成品)当月出库金额÷当月平均库存金额×100%库存金额统计表客户订单结案率实际交货批数÷应交货批数×100%客户订单控制表因延迟取消订单的比率因延迟造成取消的订单数÷订单总数×100%客户订单控制表软指标规划能力沟通协调能力主动积极性工作品质应变能力22生产管理绩效衡量指标考核绩效指标计算方式数据来源硬生2223生产能力的评估

1.标准工时的测定2.生产线平衡分析3.产能规划与负荷分析

运用实例：产能分析的工具

4.产销不平衡的因应方式23生产能力的评估1.标准工时的测定2324标准工时的测定

1.非科学化的方法

A.经验的方法

．主事者/资深作业者直接臆测

．易争执/无依据资料

B.历史记录法

．运用「工时记录单」作资料来源

．运用简易「统计方法」分析24标准工时的测定1.非科学化的方法2425

2.科学化的方法A.____测时法(StopWatchTimeStudy)传统方法：用途/适用性最广B.预定动作时间标准法(PTS)

以「动作」的科学分析为主体例如:MTM-2、MODAPTS、WorkFactors

适用于人体作业C.标准____法(SyntheticData)

以「作业单元」为主体对象适用性很广/易为现场人员所接受标准工时的测定252.科学化的方法标准工时的测定2526

实测工时____________工时____工时正常工时＝实测工时

(1+评比系数)标准工时＝正常工时

(1+宽放率)

评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性

宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放

标准工时计算公式26实测工时____________工时___2627平衡损失指标：CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间）分配时间＝作业时间÷工序总人数平衡率越高，代表“流程稼动率”越高生产线平衡之运算方式∑____时间____数×___平衡率LB

=×100％

平衡损失率=1－平衡率LB27平衡损失指标：生产线平衡之运算方式∑____时间____2728生产流程改进（改善前）28生产流程改进（改善前）2829生产线

平衡分析（改善前）瓶颈工序：

平衡率计算：

∑分配时间=

节拍时间CT=

工序数N=

平衡率LB=生产浪费分析：

平衡损失率=

29生产线

平衡分析（改善前）瓶颈工序：2930分配时间5.55454.545人员配置2113110.5作业时间1154154.542.5工序名称初装配铆机台上磁米上铜轴调ON角打档块排盘生产流程改进（改善后）30分配时间5.55454.545人员配置2113110.53031生产线

平衡分析（改善后）瓶颈工序：

平衡率计算：∑分配时间=节拍时间CT=工序数N=平衡率LB=生产浪费分析：平衡损失率=

31生产线

平衡分析（改善后）瓶颈工序：3132产能规划与负荷分析32产能规划与负荷分析3233生产能力设定每日生产能力＝

每日工作小时×

生产线编制人数(设备台数)×

生产效率(设备稼动率)×_____率33生产能力设定每日生产能力＝3334例1：机器产能分析

60＇×8Hr1日产能==6000个

0.08＇生产2000个需求时间=0.08＇×2000个=160＇

例2：生产线产能

设定标准配置人数=20人

480＇×201日产能==2073个

4.63＇

产能分析34例1：机器产能分析产能分析3435负荷分析订单负荷统计：

生管人员于接获「客户订单」后，应依据

该订单预定投入日期登录于「主生产排程」

上，并依据标准工时(定额)计算人力需求（工时）。负荷分析：

若生产负荷有不足或过剩时，生管人员应

与业务部门协商，以达产销平衡的目标。

35负荷分析订单负荷统计：3536产销不平衡的因应方式若受订量高于生产负荷量时，生管人员应先了解主生产排程是否合理，并依

下列方法求取产销平衡：若能扩增托外加工产能，则应予提高外包厂商产能目标，以达成产销平衡。若能提高人员生产效率，则重新评估生产力以提高产能。若上述方法尚无法达成产销平衡时，必要时应依下列各项信息降低业务受订目标。分析各产品未来市场的成长情形，降低市场潜力较低产品之订单和产量降低单位工时产值较低产品之产量。降低订制产品之产量，而多生产规格产品。优先生产长期性客户所需之产品。若市场因素致无法降低销售量时，且属长期客户者，则应予检讨增补人员、设备以达产销平衡之目标。若受订量低于生产负荷量时，生管人员应依下列方法求取产销平衡：降低托外加工计划量。提前生产下一个月生产计划。36产销不平衡的因应方式若受订量高于生产负荷量时，生管人员应3637生产计划的安排1.生产计划的目的2.生产计划的排定方式3.滚动式生产计划的运用4.生产前的准备作业37生产计划的安排1.生产计划的目的3738生产计划的目的1.配合____计划确保交货日期与生产量；2.使工厂能配合生产能力从事生产以维持

适当的开工率，俾可防止因工作太多致

使不能如期交货或工作量太少而使机器

设备及人力的闲置时间太多；3.为______准备及购买零件的基准；4.调整重要物品与器材等适当的库存量；5.做为长期的增产计划或特别计划的机器

设备，或人员补充的依据。38生产计划的目的1.配合____计划确保交货日期与生产量；3839生产计划排定方式主生产排程：月计划：做为材料之准备做为人力需求之准备营业部门与生管部门需产销协调物料部门依据生产计划，提出物料计划MRP采购部门依物料申购单提出进料计划周计划：做为生产之依据做为生产之准备是针对月计划做修正及调整，其准确度应达95%以上，不允许

随意修改日计划：每日的生产安排，通常是每日上班前填写在“看板”上，

机器较多，可依机器别来安排当日的工作及顺序39生产计划排定方式主生产排程：3940主生产排程受订单号品名规格标准工时总数每月计划产量一二三四..十一十二人力需求生产力负荷分析40主生产排程受订单号品名规格标准总数每月计划产量一二三四4041月计划受订单号品名规格未交数量完工日期1234563031预定产量实际产量预定产量实际产量预定产量实际产量41月计划受订单号品名规格未交数量完工日期1234563034142周计划受订单号品名规格未交数量库存日期／／／／／／／合计星期一二三四五六日预定出货预定产量预定出货预定产量预定出货预定产量42周计划受订品名规格未交库存日期／／／／／／／合4243日计划(生产看板)产品别时段08:00~10:0010:00~12:0013:00~15:0015:00~17:00小计Ａ计划20001000

3000实际

Ｂ计划

5001000

1500实际

Ｃ计划

600600实际

合计计划2000150010006005100实际

43日计划(生产看板)产品别时段08:00~10:0010:4344第一周第二周第二周第三周第三周第四周1/211/221/221/231/231/24滚动式

生产计划的运用44第一周第二周第二周第三周第三周第四周1/211/221/4445生产前的准备作业

1.工作计划：包括生产产品、数量、交期…等；

2.____准备及调配；

3.制品规范之核对；

4.参考样品或图面以查对产品品质；

5.____之准备及领用；

6.工模、夹具之准备；

7.设备之点检；

8.生产日程表或生产看板之填记；

9.检查是否有半成品、不良品或备品待生产或处理；10.其他协调事宜。45生产前的准备作业1.工作计划：包括生产产品、数量、交期4546工作指派与进度管制1.工作指派的方法2.生产进度管制常用的方法

运用实例：在制品转移管理的工具

3.生产进度异常的处理46工作指派与进度管制1.工作指派的方法4647工作指派的方法集中式调派法：

各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任。生产管制部门

制造单位（A）

制造单位（B）

制造单位（C）47工作指派的方法集中式调派法：

各制造单位之工作调派统筹4748工作指派的方法分散式调派法：

由生产管制部门将生产日程表或任务单分派于各制造单位管理

人员，由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人管理人员(A)管理人员(B)管理人员(C)生产线(A1)生产线(A2)生产线(B1)生产线(B2)生产线(C1)生产线(C2)生产管制部门48工作指派的方法分散式调派法：

由生产管制部门将生产日程表4849工作指派方法

<优缺点的比较>工作调派方式优点缺点适用情况1.集

中式1.统一调度2.减少通知3.减轻领班工作1.不能实在调度2.适应性低3.领班责任减少1.品种少2.生产变异少3.制程简单4.产品标准化2.分散式1.因地制宜2.适应性高3.各单位责任心强1.各单位不易调度2.增加层层通知3.增加领班负荷1.品种多2.生产变异大3.制程复杂4.厂区分散49工作指派方法4950生产进度管制的方法

－数字记录法产品

预

定

日期

产

量

区分

7/17/27/37/47/5A600预定200100100100100实际120140120120100B400预定100100100100——实际8010010010020C350预定808090100实际——90808010050生产进度管制的方法

－数字记录法产品7/17/27/35051生产进度管制的方法

－甘特图

日期设备4/14/24/34/44/54/64/74/8机器

A#1机器

B#2机器

C#3机器

D#451生产进度管制的方法

－甘特图日期4/14/5152生产进度管制的方法

－区线图52生产进度管制的方法

－区线图5253生产进度管制的方法

－在制品移转管理

日

期产品7/17/27/37/47/57/67/7上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午A预定实际B预定实际FFFFLLLLGMMGT53生产进度管制的方法

－在制品移转管理日7/5354在制品移转管理的运用

<SFC>工序123456投入时间T1T3T5

数量ABC

良品产出时间T2T4

数量BC

____品X1X2

在制品A-(B+X1)B-(C+X2)

良品率B/(B+X1)C/(C+X2)

生产效率{(B+X1)/(T2-T1)}/定额

54在制品移转管理的运用

<SFC>工序123456投入时间5455生产进度异常项目

及处理对策进度异常项目异常现象处理对策1应排未排影响生产及交货(1)通知相关单位(2)依交期管理方式处理2应制未制影响生产进度(1)生产看板反应(2)填制延误报告书通知

相关单位(3)应于排程日前3天反应3(1)应完未完(2)应入库未入库影响交货(1)生产看板反应(2)应于发现时即刻反应4尾数补制影响后续进度及交货(1)查核在制品状况(2)视同新工令处理55生产进度异常项目

及处理对策进度异常项目异常现象处理对策5556生产进度异常的处理使排程更合理化有限产能排程法之运用备料管理之强化缺料分析备料区设置使制程质量稳定防呆式工作设计更及时的制程品质稽核生管更及时严密的制程稽催强化车间现场排除异常故障能力基层主管能力强化强化车间人员积极弥补的意愿心态56生产进度异常的处理使排程更合理化5657交期延误的

预防与解决对策1.交期延误原因分析2.交期延误之处理方式3.如何确保如期交货57交期延误的

预防与解决对策1.交期延误原因分析5758交期延误原因分析1.____订单多，交期过短以致生产准备不及，计划不足即交付生

产，常使制程管理混乱；2.产品设计变更频繁，或生产中设计变更、图面管理不佳及签样

过迟致生产延误；3.用料计划不良，进料不及，制程间在制品移转不顺等欠料发生；4.制程中不良品过多，影响交货产量；5.设备故障，人员不足，模具管理差致延误生产，使交货延误；6.排程技巧不佳，或产品漏排；7.产能不足，外包困难，工作调派失误…等现象；8.其他（例如：没有生管干部、缺乏生管资料、部门沟通不良、

产销管理制度未建立…等）可能造成交期延误之现象。58交期延误原因分析1.____订单多，交期过短以致生产准备5859交期延误之处理方式1.加强____配合：

(1)

建立产销管理制度，制定产销权责；

(2)

制定紧急订单之处理原则；

(3)

生产过程分析与部门权责区分；

(4)

制造部门与生管部门之积极配合。2.制定产品开发进度表，确实掌握产品开发

设计变更状况。59交期延误之处理方式1.加强____配合：5960交期延误之处理方式3.妥善之制程安排

(1)

产能管理与维持

(2)

异常管理制度之推行4.做好____管理，确实掌握库存资料，

供料状况，避免欠料发生

(1)

妥善制定用料计划

(2)

做好协力厂商管理

(3)

帐物一致之规划

(4)

采购事前管理60交期延误之处理方式3.妥善之制程安排6061交期延误之处理方式5.品管制度之建立

(1)

制程中不良品的处理

(2)

外包品品质管制6.生产绩效管理制度之建立

(1)

人员出缺勤及绩效分析

(2)

设备运转率的改善

(3)

生产准备工作简化及时间缩短61交期延误之处理方式5.品管制度之建立6162如何确保如期交货营销部门应有的努力尽量使销售预测准确使订单承接的管理流程缩短采购部门应有的努力开发更能配合我方紧急变更需求的供料厂商设法缩减采购决策管理内部时间运用更灵活而积极的进料稽催模式生产管理部门的努力使标准工时准确紧密的进度稽催与异状调整质量管理部门的努力协助供料厂商的制程质量改善更灵活的进料质量保证方法以有效的制程质量管理法减少内部制程不良生产技术工艺部门的努力使准备作业工时大幅缩短的工作改善使制程质