如何做一名优秀的部门经理培训课件

第一讲优秀经理的职业素质第三讲优秀部门经理角色认知第六讲如何带领部属(中)第1讲优秀经理的职业素质【本讲重点】对领导的认识部门经理的形象四种领导风格对领导的认识什么是领导一个部门经理就是一个管理者，一个领导。在传统的认识中，领导的职责就是监督、监控和监管下属，以保证他们能够正确地做工作，实际上这是一种错误的认识。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，而是要与精力、激情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起才有可能成为一个好领导。领导的关键素质作为领导者，首先自己要富有活力，充满激情，只有这样才能带领下属完成工作任务。◎激励领导者要善于调动下属的积极性，鼓励下属发挥能力，充分挖掘团队的最大潜能。◎敏锐的感觉领导者要具备竞争精神，对“速度”要有敏锐的感觉。即使在激烈也始终能够以企业效益和客户利益为中心。◎执行的能力再好的目标也要通过执行才能实现，领导者不光要善于思考，而且要善于行动。既要有迫切行动的愿望，更要不断积累自身执行的能力。领导与管理型的部门经理的区别领导和管理型的部门经理之间既有相似之处，又有所区别。需要管理制度加以规范 部门经理的形象◎从经验中吸取教训不仅要从自己的失败中吸取教训，同时也要善于从别人的经验中吸取教训。更进一步是要从自身的成功中也能够吸取教训，因为成功也可能是失败之母，昨天的成功并不代表着今天的成功。◎有逻辑性思维逻辑性思维能够保证做事时有严谨的态度。有一位市场部的经理，他的思维是跳跃性的，一天一个想法，让下属无所适从。有时候他的想法的确很不错，比如说有一次做短期的市场推广，开展了非常前后关系的配比、整个市场攻略无法坚持下去，最终还是下了岗。◎工作热情高只有对工作充满热情，才能积极主动地完成工作，把工作作为生活中非常重要的一部分，并且让下属受到感染和鼓舞，提高整个团队的工作效率。◎良好的沟通能力与员工进行沟通是部门经理的一项基本工作，部门经理应该具备良好的沟通能力。具备了良好的沟通能力，才能上下沟通顺畅，形成高效的团队战斗力。部门经理在部门中起表率作用，要么不说，如果说了就要保证说出的每一句话都是诚实的，只有这样才能赢得下属的信任和爱戴。组织能力◆明确工作目标部门经理要确保下属了解他们必须完成的工作，而且需要根据下属的工作能力下达与之匹配的工作任务，既不能让下属大材小用，也不能分配给下属他根本完不成的工作。◆管理时间和监督工作部门经理对自己的时间和员工的时间要有整体的把握和控制，从而保证能按时完成项目或其他团队的任务。在开始一个项目之前，部门经理要做好时间上的安排；在项目进行之中，部门经理要时时监督工作进程。很多员工并不是按照领导的要求去做事情，而是按照领导的检查标准去做事情。导的要求去做事情，而是按照领导的检查标准去做事情。◆协调团队部门经理要保证团队成员之间协调合作，可以通过以下途径：◎在做决定之前先了解全部事实；◎根据下属的能力合理委派任务；◎从整体上把握工作的进度；◎协调团队成员之间的冲突。了解员工的长处与短处，以便取长补短，让员工更充分地发挥其优势作用。【案例】卓越型风格的特点>“活雷锋”目标不切实际>轻信高标准》为训练而牺牲行动》过分承诺无法说不行动型风格的特点>开始太多计划>冲动>有信心过分激动可能不顾价值观断言理智型风格的特点>过分投入时间和谐型的基本取向是个人得到奖励和自我的成功是建立在先满足别人的需求和情感的基础之上。表1-5和谐型风格的特点及过当时的表现和谐型风格的特点>漫无目的>广泛听取意见>过分催促别人提出意见>敏感>无法强烈表示不同意见>协商>有幽默感>可能使严肃性减到最低(市场部经理听取下属关于马上开展空调促销活动的报告)李经理：下周六的促销活动都准备就绪了吗?小王：总体来说准备得还不错，我们已经与全国40家总经销商协调好，统一在下周六上午推出变频空调的促销策略。李经理：很好，这次活动结束后我们至少能提高20%的变频空调的市场占有率!小王：只是不知道生产部门和运输部门是否能够保证所有的促销产品在正式促销前全部到位?李经理：没问题。(拿起电话给主管生产和运输的经理打电话)李经理：马经理吗?我是市场部李经理，关于公司下周六的促销活动我们这边已经准备好了，你那边能够保证及时供货吧?马经理：我们已经做了相应的安排，生产上绝对保证。李经理：知道了，谢谢!李经理(放下电话):另外，海报印刷方面进展得如何?小刘：目前正在进行，但是由于我们要得非常急，我担心他们是否能够准时交货，而且价格又被我们压得很低，他们根本赚不到什么钱……李经理：不用说了，问题关键就在印刷厂的赵主任身上，你明天买两斤最好的茶叶给他送去。小刘：可是……李经理(打断小刘的话):好了，照我吩咐的去做!下属下属下属下属以团队为重条理分明性本讲主要介绍了优秀的部门经理的职业素质。首先，讲解了对领导的认知、第2讲你是新上任的部门经理吗?你是不是跃跃欲试，打算大干一场?请注意!在行动之前，你是否已经对自己有了全面而深刻的认识?如果是，请把对自己的认识记下来；如果还没有，赶快先来认识自己。要有自信的心态自信就是相信自己能做到的一种心态。小张今年30多岁了，已经工作了整整十年，可是到现在还没有女朋友，别人问起来他就回答：“交女朋友很贵的，周末陪女朋友吃顿饭，逛逛街，买点东西什么的，至少要花一两百块钱，我一个月的工资只有七百块钱，所以谈不起女朋友。"实际上，小张的主要原因是自信心不足，他本身的条件很不错，是名牌院校的毕业生，人长得高高帅帅的，对工作认真负责，但是就是没有自信，所以他为自己找了一个借口，不敢去争取机会。激发自信的十种方法一个年轻人刚毕业两年，在同学聚会上大家谈自己的理想，这个年轻人说：“我希望三年之内买一部自己的车。”他的理想遭到很多同学的讥笑，因为当时买一部车至少要十几万，而他们当时的工资每个月也就几百块，所以大家认为这是不可能的。可是这个年轻人坚定地说：“我一定会实现这个目标。”三年后，这个年轻人真的实现了自己的目标，因为自信帮助他找到了勇气和前进的动力。正确的职业心态◎积极的进取心对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了?由员工上升为部门经理4R管理准则4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。务呢?所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。>为什么你会这样认为?>你认为我们应该怎么办?>为什么要这样办?>你认为这个建议如何>谁做这事情比较合适?换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战。如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石；如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类：@如何确保首战告捷从被管理者到管理者的转变历程和适应技巧以及4R管理准则；接下来，列举了【心得体会】优秀部门经理的职业素质>分析能力>管理能力>善于沟通分析能力优秀的部门经理首先要拥有独立思考的智慧和能力，遇事能够冷静地分析。成为受欢迎的部门经理主任：你的方法的确很有创意，说明你真的是在为我们的产品着想。但是，小张：我没有仔细考虑，不过经您提醒，似乎设计部门也要做很大的改动。部门经理在工作中应该尊重下属的意见，信赖他们，指导他们，关心他们，一个幽默的人总是受到欢迎的，而作为部门经理，如果能适当地运用幽默批评的艺术批评的艺术【案例】小孙(气喘吁吁地):实在对不起，我不是故意的。呢?认识到产生错误的原因，避免下次再犯。所以我们一定不能讲类似"善于倾听为了能够得到更多的信息，我们还要营造一个倾听耳击耳击【案例】所以后来公司发现他不适合做人力资源经理，就让他改做业务。没想到做业务时业绩也不理想，原因就是他做业务的时候只会向客户说我们的产品如何好，服务还是业务人员，都需要掌握倾听的技巧。信息沟通的角色部门经理是公司或企业的中层管理者，是连接基层员工和高层管理者的桥梁。状况汇报上去。但是，部门经理不是简单的传声筒，对于上级的指示首先要根据部门的具体情况分析、权衡，把它变成部门的工作内容传达下去；对于下属反馈的信息，比如市场信息，部门经理要做相应的汇总后，再呈报给上级。此外，部门经理还要加强横向沟通，也就是部门之间的沟通。减少部门之间由于相关信息不一致而产生的不必要摩擦。人际关系的角色部门经理不仅要在公司内部有良好的人际关系，而且在公司外部，尤其是与客户以及其他利益相关部门也要保持良好的关系。部门经理应该意识到，自己是公司形象的代表，在与客户或其他部门交往的时候，代表的是公司的形象。决策者的角色作为管理者，会不断遇到各种问题，需要解决各种问题，所以经常扮演决策者的角色。但是做决策是一件非常慎重的事情，绝不是拍脑袋那么简单。如果遵循以下决策的流程，可以帮助你做更好的决策。>选择最佳方案部门经理要具备以下五项基本技能：全员参与([nvolve)◆准确定位(Pinpoint)准确定位是用可观察、可衡量的形式为下属确定要求达到成效的主要范围。作为部门经理，首先要准确为自己和部门都定好位。◆详细记录(Record)所谓详细记录是指了解具体情况，把数据绘制成表格，这是有效的记录方法。◆全员参与(Involve)让下属参与到定位好的工作中来，发挥集体的力量。正如古语所说，"众人拾柴火焰高",员工的广泛参与是工作顺利进行的保证。◆在职辅导(Coach)我们已经说过，部门经理要充当辅导员的角色，关心员工的生活、学习，帮助员工进步，从而提高整个团队的素质。让下属学会自我检查工作的进展和效果。◆全面评价(Evaluate)部门经理要关注成效进展，以此为依据决定下一步的行动方案。部门经理把这五项基本技能运用于工作中，能够有效地帮助自己解决问题。一家企业的服务部门经理抱怨说销售人员为了签下项目，总是给客户过多的承诺，导致后期的技术服务压力非常大，这样就出现了一个问题。企业的主管首先定位这个问题是销售人员有过激的承诺；然后通过给客户打电话调查具体情况，发现有20%的销售人员都这样做了，这样通过记录的方式得到确切的数字；接下来主管请销售部的经理参与到改进工作中来，让他负责改进销售人员不再做过激的承诺，并且在改进的过程中给予下属相应的支持和辅导；最后评价成效，发现经过改进后销售人员不再做过激的承诺，服务部门也满意了。成功转换角色角色的转换随着职位的提升，角色也要作相应的转变。◎从专才到通才不仅要懂技术，还要懂管理、懂沟通，方方面面都要懂一些，也就是从专才变成◎从依靠个人到依靠团队员工做好自己的工作就可以了，而部门经理必须要带领团队、协调团队、依个人金字塔的最底层是个人能力，中间层是人际关系，团队位于最顶层。可见第4讲如何与上级相处【本讲重点】【案例】与上级相处的八项原则于一个没有自信的下属，上级怎么会把重要的工这里所说的"拍马屁",不是说无谓的奉承，而是要真心赞赏上级的才华与能【案例】应对不同类型的老板>所提的建议是自己创造的，自己的想法>相应拟定提建议的计划，事先准备好文字说明>顾及到其他相关部门的利益和整体立场》避免使用模糊的词语，比如大概、估计等等>注意时间上的控制，尽量简洁>预先铺垫，把上级带入一个认可提案的心境>考虑几种可能的选择方案，让上级做出选择>建议被采纳后，不要表现的得意洋洋>参考、学习别人如何提建议更需要争取充分的时间仔细考虑。这时候你可以讲了，能否多给我一些时间好好考虑一下?"我们更多的可能是面对上级的拒绝，当我们被上级拒绝的时候，不要气馁。失败是成功之母，所有的认可都是从拒绝开始的。每如果觉得这种装腔作势不能接受，干脆就不要去提建议，采取回避的方法。>选择一个好的时机>以明白、易懂的方式提出重点>用一些事例、经验证明观点>对方案结果做正、反两面分析【自检】你有过被上级拒绝的体验吗?当时你是怎么想的?怎么做的?在学习了本>遵守约定，言行一致>守口如瓶>体现实际的工作成绩他改正?每一个应对办法都有自己的理由。在向上级提忠告的时@了解下属的三个层次管理下属的四个原则◎公事私了型，虽然是公事，但是私下里解决，部门管理各种类型的员工◎只要看到他们在工作中做得好的地方，就一定不要吝啬你有个性的员工标新立异的员工往往都有鲜明的个性，聪明好动，一般不怎么合群，因为个性太强容易引起冲突，使得人际关系恶化。此类员工会有各种奇思妙想，公司的制度对他们来说是个障碍。有一个业绩非常优秀的员工，个性非常强，总是孤芳自赏，不合群，部门经理感到很头疼，一方面其他员工对这个员工有所不满，另一方面这个员工自己也觉得不愉快。后来，部门经理发现这个员工对金融领域非常熟悉，就经常请教他这方面的问题，逐渐与他建立了良好的关系，并且给他安排讲座，给同事们介绍一些金融知识，最后这个员工逐渐融入到集体中。>适才适岗脾气暴躁的员工脾气暴躁的员工喜欢冲突，甚至制造事端。他们直率而又敏感，对任何批评都会耿耿于怀。但是这类员工往往很重感情，讲义气。对于这类员工，部门经理应尽量采用表扬和建议的语气，避免使用批评的语气。◎表扬他们在工作中做得好的部分，建议他们将工作中不太满意的部分做得◎在他们发脾气的时候暂时回避，甚至采用故意低声的方式缓和局面；◎理解他们的想法或情结，用委婉的语言提出试探性的问题，找到真正的原◎鼓励他们自己来做决定。缺勤的员工影响出勤率的主要原因是工作本身的吸引力，所以部门经理要允许员工解释他们对工作条件、同事、工作设备或者培训的反映，找出他们缺勤的真正原因，然后再去解决问题。平庸的员平庸的员工一般来说，企业或部门中特别优秀的员工占20%左右，表现很差的员工也占20%左右，很大部分的员工成绩居中，也就是说水构成部门的主体，占到60%左右，那么，对这些员工应该如何管理呢?对于这个部门的主体，部门经理需要加强感情上的交流，保持良好的关系，◎实现你的诺言，因为他们敏感而且容易受到伤害；有后台的员工是我们不能回避的一个问题，特别是在市场经济活跃的今天，【案例】出现难以解决的问题时，争取从靠山处攻破“小人”(阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等)“小人”(阳奉阴违、阿谀奉承、落井下石等)且做得很巧妙和隐蔽。我们不能期望部门中没有一个"小人"存在。对于"小人",>倾向于优越的工作环境喜欢用感情判断问题>比较有耐心【自检】针对下面一些部门经理管理下属的方法，判断他们都运用了什么原理?你能1.新来的小王想跳槽，部门经理跟他分析怎样实现个人价值，帮助他认识们刚才讨论的方案有什么看法?"3.老张是公司里的老员工了，部门经理在做重要决定前一般都征求老张的(见参考答案5-1)“萝卜加大棒”政策如何提高下属的工作成效下吧""你好""早晨好"等等，虽然很简单会如何?相反，上级能够与你热情地打招呼，你很可能一天都充满干劲地工作。有良好的人际关系时，他们更会感到工作的愉悦。最近室兴奋剂”,意思是指某些员工由于自身的特质对于一些资历比较老、经验比较丰富的员工，如何提升他的工作成效呢?可据调查，采用男女混合编制，至少可以提高原有工作效率的20%。"男女搭表扬进步【案例】加强与下属的沟通>积极地倾听>努力达到目标沟通类型沟通可以分为两种类型：一种是正式的沟通，另一种是非正式的沟通。正式的沟通包括上行沟通、下行沟通以及平行沟通。◆上行沟通上行沟通是指员工向上级直接说出意见和想法，对员工来说，这是一种精神上的满足，作为部门经理要给员工这种上行沟通的机会。可以通过制定相关的制度来保证上行沟通的顺畅，比如定期召开员工座谈会，设立部门的意见箱，制定定期的汇报制度等等。如果员工主动来沟通，部门经理要鼓励和奖励这样的行为，让其他员工看到，部门经理希望能够和员工进行更多的沟通。下行沟通是指把部门的目标、制度、工作程序向员工传达。在传达过程中要注意减少信息的误传和曲解，消除相应的隔阂，这样有助于决策的执行和有效的◆平行沟通平行沟通指的是部门之间的信息交流与合作。平行沟通有助于减少部门之间的相互推诿，提高工作效率和协调的程度。另外一种类型的沟通即非正式的沟通很难杜绝，因为人们天生就有一种相互结合的需要，如果这种需要不能从管理者那里得到满足，就会形成非正式的沟通。非正式的沟通对团队工作的危害有：◎形成小团体，变成一种抵抗力量；◎生出很多不负责任的谣言，歪曲事实，打击先进；◎众口铄金，法不责众，影响团队工作的进行。非正式沟通有很强的危险倾向，作为管理者要尽量减少这种沟通，而且争取能够巧妙地利用非正式沟通。可以预先做好舆论的准备，把准备好的决策、正式沟通所不能或不愿传递的信息用非正式沟通的渠道传递出去，其实是起到正式沟通的效果。这就是俗话所说的"吹吹风"。沟通的误区如何确保沟通的有效性呢?只有明确沟通的误区，才能够实现更有效的沟通。>双方对谈论的主题都没有兴趣>被对方的谈论态度吸引，忽略了相应的内容>听到与自己意见不同的地方就特别激动>仅注意事实，不注意原则和推论>过分强调条理，对欠条理的人说话不重视>分心做别的事情，或思考别的事情>对于较难的言辞、词汇不求甚解为什么有些部门经理觉得分配工作是如此之难呢?将自己干得好的工作分工作的分类2.分配工作是给下属一个锻炼并表现自己的机会。(4.虽然可以分派，但是有一些工作必须由部门经【本讲小结】出了包括用语言鼓励、创造愉快的工作气氛、发现员工的个性等在内的11个有【心得体会】第7讲如何带领下属(下)烫炉原则子(违反纪律),就会尝到它的厉害。纪律遵循的四项原则分别是：一个很烫的炉子放在那儿，热气腾腾的警告人不要碰评价下属有的部门经理非常性急，下属还没说两句，就打断下属，说："不用说了，我都知道。"这样会让沟通变得困难，不妨给下属一理水平的一个重要工具。在评价过程中，下属习惯于归咎于客观原因，总是讲"因为什么才导致了我所做的工作怎么样”。而评价过程中的上级习惯于归咎于主观原因，总是讲"就是因为你不认真，才导致了什么”。无论以上哪种情况出现，都不可能真正达到评价的效果。所以在评价开始前部门经理就应该明确地告诉被评价人此次评价与加薪或晋级无关，以保证双方之间能够顺利展开交流。当然部门经理也要改一改主观臆断的毛病。对激励的认知所谓激励，就是激发人的动机的心理过程。激励型的领导能够创造激情，给员工以希望，跟员工产生共鸣，他会倾听员工的意见，而且挑战常规，接受新的思维方法，观察而不是干预，所以受到员工的爱戴和欢迎。作为一名部门经理，应该培养自己成为一个激励型的领导。马斯洛激励理论马斯洛提出了著名的激励理论，把人类的需求分为五个级别，从低到高依次是生理需求、安全需求、归属需求、被尊重的需求和自我实现的需求。根据马斯洛的激励理论，部门经理在激励员工的时候，必须要根据员工的不同情况、不同层次有针对性地采用激励的方法。并不是对高层次需求的激励才能够真正鼓舞员工，相反，可能对底层次需求的激励更能促进员工的工作。图7-1马斯洛需求理论部门经理找员工小李谈话：部门经理：小李，你最近一段时间表现很不错，销售业绩有很大的提高。部门经理：公司决定奖励你的进步，这样吧，授予你“优秀员工”的称号，好不好?【案例】获得友谊的有效方法。要提醒的是，在给高帽子的在部门内部形成一个亲切、宽松的氛围，详细的工作流程由员工自己完成，应该避免的消极激励：【自检】奖罚分明如何表扬下属>具体指出错误所在>让员工感到你的难受>让员工明白你对他的器重>避免翻老账>鼓励员工改正错误，继续前进【自检】其他事务对于员工的牢骚不妨给他机会，让他说出来，然后部门经理给予公开解答。》对于善意美好的议论，保持低调》对于中性客观的议论，用来明鉴自我>对于恶意毁谤的议论，做到积极防范【心得体会】第8讲权力与威信行使权力的必备能力行使权力应注意的问题部门经理在行使权力的时候要作为一个管理者，在下命令的时候一定要得当，不要把上级的指示随意地、寡断，该做决定的时候不知取舍，白白失去大好机会..属的惰性和依赖性，下属会想"这件事情让他去做好了部门经理一定要对自己的决定有信心，因为上级肯定不如你了解实际情况，权力不等于威信>让下属既喜欢你又害怕你>认清部门的各种因素>采取适当的方法“硬”的尺度，让员工知道你既影响威信的因素◎被领导者的期望值被领导者对领导者的期望值越高，领导者树立威信的压力就越大，相反，被领导者的期望值越低，也更容易迅速树立威信。如何把握好下属的期望是部门经理必须认真琢磨的事情。下面是一些影响威信的因素，请你来分类。A.工作作风B.心理素质C.领导者的地位D.领导者的专业水平E.被领导者的期望值F.情感因素G.领导者处理问题的能力H.助手的水平(见参考答案8-2)>健康的身体>主动的态度>简化复杂问题>具有前瞻性>守信重效>公平公正>控制嫉炉>了解竞争对手只有拥有健康的身体，才能有精力好好工作，才能应对各种挑战，所以健康的身体是最基本的要素。◎主动的态度不要等问题找到自己头上才去解决它，优秀的部门经理应该积极主动地发现问题、解决问题，这样才能掌握主动权。◎简化复杂问题运用化整为零的战略把复杂的问题简单化，抓住问题的重点，能够有效地解◎具有前瞻性部门经理应该训练自己对事情发展的敏锐把握，做到能够比较准确地预见自己所做的决定将会产生怎样的结果，从而在做决定时更加理智。◎守信重效信用对于领导者来说非常重要，自己说的话，做的承诺一定要算数，即使是一个暗示，也要守信，这样才能真正树立威信。暗示对下属来说往往比明示的威【案例】这两家培训公司联合起来做市场，由竞争变成合作，占领当地培训市场的90%份额。原来这家培训公司只能做到40%左右的市场份额，【本讲重点】部门经理要扮演的角色作为部门经理，很大的一个职责就是做员工的教练，让员工的成绩能够提高，让员工可以承担更多的责任，从部门和公司的角度认可员工的成就，并且回报他们的努力。下属能力越强，部门经理的工作就相对越轻松。经理要充分认识到培训的重要性，并知道在什么时候给谁做什么培训，以及如何做，如何反馈培训的部门经理的角色◎培训者的角色部门经理在日常的工作中做相应的培训和辅导，效果是最好的。◎解决问题的角色作为部门经理，要帮助员工解决工作中所遇到的各个方面的问题。但是不要包办，而是引导员工自己找到解决问题的方法。◎宜传者的角色不仅要做好工作上的教导，同时还要做好企业文化和价值观的宣传。在可能的情况下，将下属也培养成一名对内对外都出色的宣传者。◎职业辅导的角色部门经理同时要帮助下属对自己的职业生涯做出相应的规划。从管理者的角度给予下属个人发展的客观的建议。四种管理方式的对比低低高图9-1四种角色的对比关系图从图9-1中可以看出：◎如果管理程度非常高，而与员工的沟通程度相对较低，就是命令型的领导。这种管理方式多在经理刚上任，部门刚刚建立或者部门已经在崩溃的危险边缘时◎如果管理程度比较高并且沟通程度也比较高，就是指导型的领导。在部门逐渐步入正轨的开始阶段，可以采用指导的管理方法。◎管理程度比较低，但是经常和员工沟通，则是辅导型的领导，尝试放手让下属做事情，但是还要通过频繁的沟通保证工作朝着正确的方向顺利进行。◎沟通程度和管理程度都比较低的，构成授权型的领导，整个部门无论是人际关系还是工作流程、规章制度都已经磨合完毕，工作成效开始大幅度提升时可以采用授权的管理方式。授权管理是管理者最高境界的体现。作为企业或者部门的领导者，都希望自己的工作能够轻松一点，而员工也能把工作做好，授权型的管理方式能帮助管理者实现这一目标。如何实现授权管理呢?我们可以遵循从命令到指导再到辅导，最后到授权的一个发展路径来进行。辅导策略>辅导的时间>辅导的方式>辅导的衡量标准》辅导需要的资源>辅导的检查人员和检查时间辅导的技巧包括：制定辅导计划的技巧；正面的辅导和反馈；提问的技巧评估辅导效果正确认识授权办?>分析被授权人不愿楼受的理由>让他更多的了解授权的内容>村立他的自信心>培养他关心部门工作的意识>突出授权的挑战性>制定明确的绩效考核标准>给他充分的考虑时间有的部门经理可能会困惑，授权后自己可以做些什么，还有什么用处?实际授权的范围表9-1授权的范围可以授权的工作不可以授权的工作>日常工作下达目标>需要专业技术的工作》人事问题(如激励、保持士气)收集事实与数据的工作解决部门之间的冲突>准备报告>发展及培养下属》某些特定领域中的决定维护纪律和制度监管项目监控讨论遇到这种情况，作为管理者可以反问下属，问他觉得应该怎么办?为什么?◎在授权上要有控制。中国有句老话，"一人得道，鸡犬升天",在授权的时授权的误区第10讲如何处理冲突产生冲突的原因很多，我们总结出以下几点：>目标上的差异>缺乏沟通和交流>地域上的差异>各自所处的背景不同◎俗话说"不打不相识",有效冲突可以拉进冲突双方的距离，同时增加内部>部门内卸缺乏新思想>部门内的下属对合理的变革显示出超乎导>浪费人力、物力>耽说时间，影响工作的速度>造成人们之间的景张和航意，降低部门>打击员工的工作积极性>造成部门内部的混乱甚至引发生存危机所谓的个性化就是对冲突的认识是由人的个性所决定的，把人的感情介入到冲突之中。个性化的处理将决定冲突的性质。而冲突的性质界定又极大地影响解决冲突的方法。所以这个阶段将直接关系到冲突是否能够得到有效的解决。◎行为意向阶段所谓行为意向是从事某种特定行为的决定，指一个人作为外界的认知，他的情感和外界的行为之间的特定联系。只有判断出一个人的行为意向才能了解到他下一步的行动。◎冲突爆发阶段冲突的爆发表现为双方的活动、态度和反应等等。在冲突爆发的过程中对冲突双方而言都是一个刺激，可能会由于判断失误或者缺乏经验导致冲突背离了本来的意图。这个时候更要引起部门经理的注意。◎冲突的结束阶段任何一次冲突总会有一个解决的结果，以最后的结果来结束冲突。处理冲突的五种策略在处理冲突之前要做好详细周到的准备工作，评估冲突的当事人的情况、预估和分析产生冲突的原因，然后再选择合适的处理方法。有一句名言："如果准备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。备工作失败了，就准备着失败吧。”可见准备工作的重要性。竞争(暴力)迁就(适应)图10-1解决冲突的二维模型图图中的横坐标表示满足对方的需求，纵坐标表示满足自己的需求。从图中可以看到处理冲突的五种策略：◎只满足自己的需求，不满足对方的需求，这是暴力的策略；◎既不满足自己的需求，也不满足对方的需求，就是回避的策略；◎只满足对方的需求，不满足自己的需求，是迁就的策略；◎既要满足自己的需求又要满足对方的需求，则是协作的策略；合理运用各种策略暴力策略暴力策略是以牺牲别人的利益来换取自己利益，是以权力为中心的，为了实现自己的主张可以动用一切权力，包括职权、说服力和威逼利诱等等。使用适应策略的时机：>认为自己错了>这件事情对别人更具重要性>目标的重要性处于中等程度>双方势均力敌>面对时间压力>协作与党争方法失败后的预备措施薪500元的协议。【本讲小结】【心得体会】第11讲职业发展规划【本讲重点】管理的ABC理论【案例】一位企业的老板非常清楚地给自己设定了梦想，并且有句话叫做"活到老，学到老",要想成为更优秀的部门经理，或者做到更高◎20岁到25岁左右◎25岁到40岁左右性，及早地预防或解决，只有通过非物质形式的刺激才有可能解决"中年倦怠"◎40岁到60岁之后内向型性格的人比较偏向于研究的工作，或者比较实际、比较传统的工作。一个人一生所从事的职业有一个范围，如果选定了一般不会有太大的改变。【案例】在一次培训中，主讲的是一位资深的销售员，已经50多岁了，他在培训时你是否为自己和团队做过职业生涯规划?如果没有，现在就参照我们的职业生涯规划路线，制定一份适合自己和团队的规划吧。管理的ABC理论要让一个团队高效率地工作，首先要设定目标，目标包括责任范围、目标标准和行动指令等。设定目标实际上也是一种激励，是在产生工作效果之前部门经理所需要做的工作。在工作的过程中，部门经理要关注当事人的言行，而不是思想或者感受。行为是可观察、可衡量的，比如说写报告的行为、销售产品的行为、出错率的行为、填订单的行为、出勤的行为等等，都是可以观察、可以量化的行为。当下属完成任务，或者正在设法完成任务的时候，部门经理要给予符合事实的评判。评判总是跟在某种工作效果之后，可能是表扬，可能是批评，也可能是中性。部门经理在管理上要利用好激励、行为和评判，这就是管理的ABC理论。【自检】在管理团队方面，你有什么体验?把你的一次成功体验简要叙述出来：