创业团队的文化建设课件

创业团队的文化(wénhuà)建设第一页，共七十二页。创业团队的文化(wénhuà)建设第一页，共七十二页。案例(ànlì)：

诺基亚的文化建设第二页，共七十二页。案例(ànlì)：

诺基亚的文化建设第纷繁(fēnfán)的诺基亚世界第三页，共七十二页。纷繁(fēnfán)的诺基亚世界第三页，共七十二页。诺基亚的故事(gùshì):从木工厂到之王1865年芬兰Tammerkoski运河畔，“诺基亚〞便得名于此二十世纪初，它和一家芬兰塑料厂合并传统工业公司业绩平平通过收购进入电线和市场商业模式找不着北不断地探索寻找(xúnzhǎo)大的开展方向对讲机1982年，诺基亚研制出一种可以移动的业务分散，严重亏损1992年约玛•奥利拉才将移动通信作为诺基亚的核心业务第四页，共七十二页。诺基亚的故事(gùshì):从木工厂到之王1865年诺基亚的故事(gùshì):从木工厂到之王位于(wèiyú)芬兰坦默科斯基河畔的诺基亚总部专心、专注(zhuānzhù)、专业第五页，共七十二页。诺基亚的故事(gùshì):从木工厂到之王位于(wèi诺基亚的企业(qǐyè)文化第六页，共七十二页。诺基亚的企业(qǐyè)文化第六页，共七十二页。诺基亚的价值观诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉说：“价值观是一个国际公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺(chéngnuò)的过程比金钱和其它奖励更为有效。〞第七页，共七十二页。诺基亚的价值观诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉说：“诺基亚的价值观客户满意发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户尊重个人公开和坦诚，时刻公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物

成就感共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉不断学习创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维第八页，共七十二页。诺基亚的价值观客户满意发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关诺基亚的价值观这不仅是每个员工的行为准那么，也是大家(dàjiā)共同信守的企业哲学。诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业开展。第九页，共七十二页。诺基亚的价值观这不仅是每个员工的行为准那么，也是大家(dàj诺基亚的价值观诺基亚价值观是在12年前第一次被定义的。随着公司的不断壮大，诺基亚价值观的内涵也不断丰富。2003年为了适应时代和公司内部发的需要，诺基亚执行董事会通过了重新定义的诺基亚价值观，即“客户满意，相互尊重(xiānɡhùzūnzhònɡ)，追求成功，不断创新〞。基于诺基亚价值观，整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工气氛。第十页，共七十二页。诺基亚的价值观诺基亚价值观是在12年前第一次被定义的。随着公“以人为本〞的企业(qǐyè)文化*人才选拔*三级人才培养制度(zhìdù)*立体鼓励*投资于人第十一页，共七十二页。“以人为本〞的企业(qǐyè)文化*人才选拔第十一页，共七十“以人为本〞的企业(qǐyè)文化选拔公司需要的、有专业技能并符合诺基亚价值观的人才，是诺基亚成功开展的有力保障。在人才的招聘、选拔过程中，诺基亚人力资源工作者有一套独特的人才招聘解决方案。诺基亚在人才选拔过程中采用(cǎiyòng)的测试工程从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观，对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、工程合作等方面结果的综合评估，最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件，又具备与公司价值观相符的合格人才。一、人才(réncái)选拔第十二页，共七十二页。“以人为本〞的企业(qǐyè)文化选拔公司需要的、有专业技能“以人为本〞的企业(qǐyè)文化入职培训。是新员工(yuángōng)全面了解公司，接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。鼓励员工内部轮岗。鼓励员工参与跨部门的工程，了解和熟悉本职工作以外的技能和开展时机，为长期与公司一起共同开展做准备。本地人才培养。本地人才在语言、文化以及对市场的了解等方面均具有外来人才不可替代的优势。从具体数据上看，诺基亚由1997年在中国的缺乏2000员工，开展到2004年的5100名员工，人员增长翻了三番，其中95%以上的员工为本地人才。二、三级人才培养机制(jīzhì)第十三页，共七十二页。“以人为本〞的企业(qǐyè)文化入职培训。是新员工(yuá“以人为本〞的企业(qǐyè)文化物质鼓励。具有市场竞争力的薪酬政策，通过“股票方案〞和“利润分享方案〞保存对公司有奉献的员工，将公司的业绩与员工收入相联系，建立员工对公司的归属感。精神鼓励。公司内外的志愿者活动，社区(shèqū)建设等公益事业。深化对公司的归属感和企业自豪感，同时丰富了自身价值。三、立体鼓励(gǔlì)机制第十四页，共七十二页。“以人为本〞的企业(qǐyè)文化物质鼓励。具有市场竞争力的“以人为本〞的企业(qǐyè)文化对员工的业务(yèwù)表现进行评估帮助员工认识自己的潜力，告诉他们自己的特长在哪里，应该到达怎样的水平，以及在某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过“投资于人〞这一业绩管理系统，员工的责任心得到激发，从而积极影响员工的工作目标、表现评定、个人开展(kāizhǎn)及奖励。四、“投资于人〞方案〔IIP〕第十五页，共七十二页。“以人为本〞的企业(qǐyè)文化对员工的业务(yèwù)表芬兰政府的支持(zhīchí)第十六页，共七十二页。芬兰政府的支持(zhīchí)第十六页，共七十二页。就像每个人都有自己的个性(gèxìng)一样，每一个团队也有自己的个性(gèxìng)。这种与众不同的个性(gèxìng)，被称为团队文化。第十七页，共七十二页。就像每个人都有自己的个性(gèxìng)一样，每一个团队也有团队文化(wénhuà)起源源于美国(měiɡuó)，根在日本。第十八页，共七十二页。团队文化(wénhuà)起源源于美国(měiɡuó)，根在企业(qǐyè)文化“四重奏〞威廉·大内?Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战?帕斯卡尔和阿索思?日本企业管理艺术(yìshù)?托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼?寻求卓越——美国最成功公司管理经验?汤姆·小沃森?企业文化——现代企业的精神?第十九页，共七十二页。企业(qǐyè)文化“四重奏〞威廉·大内第十九页，共七十什么(shénme)是团队文化？团队文化是指一个团队为了控制本团队员工的行为、工作态度、价值观而设定的标准，是一个团队的精神灵魂(línɡhún)，与团队的市民、目标、任务、作风、制度等密切相关。致力于研究不同民族文化的荷兰猪民学者霍夫斯坦德提出，对于文化的衡量，包括权力距离、短期或长期趋向、冒险性、男性或女性特征、个人主义或集体主义五个维度，他用这五个维度比较了40多个国家的文化差异。第二十页，共七十二页。什么(shénme)是团队文化？第二十页，共七十二页。团队文化(wénhuà)的本质性特征创新与冒险注重细节结果定向(dìnɡxiànɡ)人际导向团队定向进取心稳定性第二十一页，共七十二页。团队文化(wénhuà)的本质性特征第二十一页，共七十二页。创业团队文化(wénhuà)的构成创业团队文化有以下三个局部组成：团队的物质文化团队的制度(zhìdù)文化团队的精神文化第二十二页，共七十二页。创业团队文化(wénhuà)的构成创业团队文化有以下三个局部团队的物质(wùzhì)文化物质环境创业(chuàngyè)团队的名称、标志产品和效劳的特色创业团队的文化传播网络员工的休息室第二十三页，共七十二页。团队的物质(wùzhì)文化物质环境第二十三页，共七十二页。团队的制度(zhìdù)文化团队的特色活动一般制度(zhìdù)特殊的制度第二十四页，共七十二页。团队的制度(zhìdù)文化团队的特色活动第二十四页，共七十团队的精神(jīngshén)文化

创业团队的最高目标创业团队的哲学和核心价值观创业团队精神(tuánduìjīnɡshén)创业团队风气创业团队道德第二十五页，共七十二页。团队的精神(jīngshén)文化

创业团队的最高目标第二十创业(chuàngyè)团队文化的特点人文性社会性软件(ruǎnjiàn)性独特性习惯性名族性综合性与时俱进性第二十六页，共七十二页。创业(chuàngyè)团队文化的特点人文性第二十六页，共七创业(chuàngyè)团队文化的功能标准作用导向(dǎoxiànɡ)作用创新作用凝聚作用鼓励作用辐射作用第二十七页，共七十二页。创业(chuàngyè)团队文化的功能标准作用第二十七页，共高层(ɡāocénɡ)领导者与团队文化团队的文化建设纪要依靠团队高层领导者对于团队文化的缔造和积极倡导，也与他们的领导风格和管理方式息息相关微软公司的文化在很大程度上使其创始人、长期担任首席执行官的比尔盖茨的形象反映。团队的文化建设是团队高层领导者通过对团队成员的甄选、制定绩效评估标准和奖酬措施、进行团队培训、采取不同的沟通方式以及(yǐjí)晋升团队成员等来进行的。第二十八页，共七十二页。高层(ɡāocénɡ)领导者与团队文化团队的文化建设纪要依团队的文化类型(lèixíng)与选择团队文化的类型从团队结构角度划分从团队的生产经营特点上进行(jìnxíng)划分从团队文化与团队长期经营业绩的关系角度出发第二十九页，共七十二页。团队的文化类型(lèixíng)与选择团队文化的类型第二十九从团队结构角度划分学院(xuéyuàn)型俱乐部型棒球队型堡垒型第三十页，共七十二页。从团队结构角度划分第三十页，共七十二页。从团队的生产经营特点上进行划分“量力行，全力干〞的文化(wénhuà)“攻克堡垒〞文化强者文化程序文化第三十一页，共七十二页。从团队的生产经营特点上进行划分第三十一页，共七十二页。“量力行，全力(quánlì)干〞的文化形成于风险较小、投资之后能在短期内获得受益的反响极快的团队。比方房地产经纪公司、计算机软件开发公司、专用汽车零售商、农产品生产商、销售群众必需品的公司等。这种文化对于企业家和员工的要求就是工作的时候就尽力去做，制定好团队的目标之后，就要像这个目标利用所有可以利用的资源，毫不犹豫的奋斗。优点：工作的速度快，适合于完成所需工作量大的工作，同时能够(nénggòu)做到充分的利用资源。缺点：缺乏思考和对技术变化的敏感，通常会使团队的经营者形成一种思维定式。第三十二页，共七十二页。“量力行，全力(quánlì)干〞的文化形成于风险较小、投资“攻克(gōngkè)堡垒〞文化“攻坚文化〞，形成与风险大、受益需要花很长的时间才能实现、投资大反响慢的团队。比方教育团队、石油开采团队、航空航天团队。这种文化要求企业家和员工凡事在做之前都应该仔细的权衡利弊和对一切可能的因素进行深思熟虑，一旦决定，就坚决信心，不轻易动摇，有等候最终成功的耐心。优点：适用于对未来情况不能掌握，风险大，回报慢的环境，可以(kěyǐ)导致高质量的出现和高科技的产生，推动全社会进步。缺点：整个团队节奏很慢，缺乏一定的激情。第三十三页，共七十二页。“攻克(gōngkè)堡垒〞文化“攻坚文化〞，形成与风险大、强者文化(wénhuà)一般形成于风险高，投资能在短时间内见效，及反响快的团队。比方房地产开发、广告、电影电视制片、体育运动、文化活动等方面的团队。要求企业家和员工有敢冒风险的勇气，坚强、乐观的进取心，树立牢固的信念。优点：敢于承担风险，勇于参与市场竞争，能够(nénggòu)适应高风险、快反响的环境，对于失败不推脱责任，并能从中吸取教训，不断推动团队进步。缺点：过于注重短期行为；只顾眼前利益，可能会有损公司的精神；易在团队中形成一种急躁的气氛，显得很不成熟。第三十四页，共七十二页。强者文化(wénhuà)一般形成于风险高，投资能在短时间内见程序(chéngxù)文化形成于风险小、投资收益持续而稳定，及反响慢的团队，比方银行、国有电力公司、公共事业部门、医院等。对企业和员工的要求遵守团队的纪律，做事不求变，只求谨慎。优点：整个团队的运作都是有条理的，有利于稳定。缺点：过于保守(bǎoshǒu)，没有适当的变化。第三十五页，共七十二页。程序(chéngxù)文化形成于风险小、投资收益持续而稳定，从团队文化与团队长期经营业绩的关系角度出发强力型团队文化战略(zhànlüè)整合型团队文化灵活适应性团队文化第三十六页，共七十二页。从团队文化与团队长期经营业绩的关系角度出发第三十六页，共七十好的团队文化能够在一定的阶段和环境(huánjìng)中发挥优势，避开缺乏。一个团队的文化通常兼具几种文化的特质，是一种混合体。一个团队如果拥有适宜的团队文化，能够增加其核心竞争力，在复杂的竞争环境中更具有优势。第三十七页，共七十二页。好的团队文化能够在一定的阶段和环境(huánjìng)中发挥文化(wénhuà)类型的选择选择文化类型(lèixíng)的重要性选择创业团队文化的类型文化创新与跨文化团队第三十八页，共七十二页。文化(wénhuà)类型的选择选择文化类型(lèixíng)选择文化(wénhuà)类型的重要性团队文化的类型决定了在团队中什么是重要的，什么是次要的；文化是竞争优势(yōushì)的一个来源；文化的类型决定了团队的决策和行动，团队文化对决策和行动是一种强有力的指导。第三十九页，共七十二页。选择文化(wénhuà)类型的重要性团队文化的类型决定了在团选择(xuǎnzé)创业团队文化的类型新创立的团队只有开展到一定程度时，才能形成真正意义上的团队文化。选择团队文化类型时，创业团队首先要分析所要生产的产品或者提供的效劳处在何种领域；接着收集资料，分析相关领域的环境(huánjìng)，考虑资本投资的回报率和确定风险的大小。选择文化类型的过程中，向相关领域的其他团队学习，借鉴经验。在团队内部征求其他成员的意见。第四十页，共七十二页。选择(xuǎnzé)创业团队文化的类型新创立的团队只有开展到文化(wénhuà)创新与跨文化(wénhuà)团队创新型文化(wénhuà)跨文化团队第四十一页，共七十二页。文化(wénhuà)创新与跨文化(wénhuà)团队创新型文创新型文化(wénhuà)鼓励进行试验，对成功何时被都给予奖励，即使(jíshǐ)犯了错误也给予庆贺。第四十二页，共七十二页。创新型文化(wénhuà)鼓励进行试验，对成功何时被都给予奖跨文化团队了解(liǎojiě)并展示文化差异深化成员对团队的认识关注团队内部的开展协助跨文化团队建立自己的价值观跨文化团队的领导第四十三页，共七十二页。跨文化团队了解(liǎojiě)并展示文化差异第四十三页，共创业(chuàngyè)团队文化的设计与创立创业团队文化(wénhuà)的根本准那么创业团队文化设计和创立的程序创业团队文化的创立途径第四十四页，共七十二页。创业(chuàngyè)团队文化的设计与创立创业团队文化(w创业(chuàngyè)团队文化的根本准那么重视对员工(yuángōng)的培训重视对员工的精神鼓励第四十五页，共七十二页。创业(chuàngyè)团队文化的根本准那么重视对员工(yu创业团队文化设计(shèjì)和创立的程序调查阶段团队机制创业者的价值观团队员工的素质(sùzhì)团队的开展战略团队的环境第四十六页，共七十二页。创业团队文化设计(shèjì)和创立的程序调查阶段第四十六页创业团队文化(wénhuà)设计和创立的程序总体设计阶段在创业团队中，创立团队文化(wénhuà)需要在总体上设计一个方案，即在调查的根底上建立团队文化(wénhuà)的总体规划。总体设计方案是创业企业家根据团队目前所处的环境和对未来团队开展的设想，在调查的根底上制定出来的团队文化方案。第四十七页，共七十二页。创业团队文化(wénhuà)设计和创立的程序总体设计阶段第四创业团队文化设计和创立(chuànglì)的程序试验阶段(jiēduàn)检验设计的可行性收集测试部门员工的意见分析收集到的信息，总结亮点和不符合实际的局部修正不合理的地方进行再试验第四十八页，共七十二页。创业团队文化设计和创立(chuànglì)的程序试验阶段(j创业团队文化设计(shèjì)和创立的程序推广阶段会议宣传利用仪式(yíshì)采用实物象征第四十九页，共七十二页。创业团队文化设计(shèjì)和创立的程序推广阶段第四十九页创业(chuàngyè)团队文化设计和创立的程序调整稳固阶段团队文化的调整就是根据团队所面临的经营环境发生变化时，根据团队的文化特点，对团队文化的传播执行效果进行检查和衡量，评估其执行的优劣，消除团队文化可能出现的负效应，强化团队文化的正效应，保证团队的健康开展。团队文化的稳固是在团队文化的调整之后，进一步突出本团队的文化个性(gèxìng)，发挥文化对团队的积极影响，以调整之后的文化作为团队前进的新动力，加强团队在市场上的竞争力。第五十页，共七十二页。创业(chuàngyè)团队文化设计和创立的程序调整稳固阶段创业团队文化(wénhuà)的创立途径筹划团队形象创业团队可以采取多种途径来塑造团队文化，最常采用的就是(jiùshì)筹划团队的形象，即CI〔CorporateIdentity〕筹划。团队形象，是团队内外部对团队的整体感觉、印象和认识，是团队状况的主观反映。CI与团队文化之间的关系CI的开展步骤第五十一页，共七十二页。创业团队文化(wénhuà)的创立途径筹划团队形象第五十一页创业(chuàngyè)团队文化的创立途径塑造(sùzào)全方位的文化组织文化的塑造创新文化的塑造团队文化的塑造营销文化的塑造第五十二页，共七十二页。创业(chuàngyè)团队文化的创立途径塑造(sùzào)案例(ànlì)

文化：微软的经营之道第五十三页，共七十二页。案例(ànlì)

文化：微软的经营之道第五十三页，共七十二一个团队的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是团队全体成员在生产(shēngchǎn)经营活动过程中形成的一种行为标准和价值观念。第五十四页，共七十二页。一个团队的文化和价值观是它的精神、思维方式和老实和守信；公开交流，尊重他人，与他人共同进步；勇于面对重大挑战；对客户、合作伙伴和技术充满激情；信守对客户、投资人、合作伙伴和雇员的承诺，对结果负责(fùzé)；善于自我批评和自我改进、永不自满等。第五十五页，共七十二页。老实和守信；第五十五页，共七十二页。充满激情、迎接挑战；自由平等、以德服人；自我批评，追求卓越；责任至上、善始善终；虚怀(xūhuái)假设谷、效劳客户。第五十六页，共七十二页。充满激情、迎接挑战；第五十六页，共七十二页。〔1〕充满(chōngmǎn)激情、迎接挑战

“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的开展(kāizhǎn)和改进而冲动不已。〞——比尔·盖茨第五十七页，共七十二页。〔1〕充满(chōngmǎn)激情、迎接挑战当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始开展(kāizhǎn)Windows。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。在Windows之后，微软在Office、WindowsNT、Internet等时机来临时，一次又一次地“把公司当作赌注〞，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。第五十八页，共七十二页。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，28年前，微软公司的前景(qiánjǐng)目标是“让每张桌上都有一台个人电脑〞。新的前景目标，那就是“通过优秀的软件〔在任何时间、任何地点、通过任何设备〕帮助人们发挥潜力〞。第五十九页，共七十二页。28年前，微软公司的前景(qiánjǐng)目标是“让每张桌〔2〕自由平等(píngděng)、以德服人公司放权给每一个人主导(zhǔdǎo)自己的工作。公司没有“打卡〞的制度，每个人上下班的时间根本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员根本上没有“特权〞，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室根本上都一样大。第六十页，共七十二页。〔2〕自由平等(píngděng)、以德服人公司放权给每一有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听JimGray〔创造数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长〕的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线(diànxiàn)，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者JimGray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。第六十一页，共七十二页。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听JimGray〔创公司主张施行“开门政策〞，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班(shàngbān)时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子邮件抱歉就是了。〞她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担忧，只要没伤到人就好，还对她参加公司表示欢送。第六十二页，共七十二页。公司主张施行“开门政策〞，也就是说，任何人可以找任何人谈任何〔3〕自我批评(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越自我批评在公司(ɡōnɡsī)早已被系统化每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post－mortem〞，也就是系统化的“自我批评〞。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组防止同样的问题，让公司的工程能越做越好。第六十三页，共七十二页。〔3〕自我批评(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越自我批〔3〕自我批评(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越鼓励员工畅所欲言，对公司的开展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保存地提出批评、建议或提案。微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题〔例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意(tóngyì)、同意(tóngyì)、无意见、不同意(tóngyì)、非常不同意(tóngyì)〕，也有问答题〔例如：你对公司战略有什么建议？〕。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，方案如何改进。第六十四页，共七十二页。〔3〕自我批评(zìwǒpīpínɡ)、追求卓越鼓励员〔3〕自我批评、追求(zhuīqiú)卓越除了自我批评，还要有能接受别人批评的胸怀，和改变自己的魄力。1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足Internet领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接发信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对的意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了?互联网浪潮?这篇文章，成认了自己的过错，扭转了公司的开展方向。同时，他把许多优秀的员工调到Internet部门，并取消或削减了许多产品，以便(yǐbiàn)把资源调入Internet部门。当时，有些员工在某一天上班时，老板会告诉他：“我们的产品被取消了，因为公司需要我们做更重要的IE浏览器。明天起，我们整个部门将参加Internet部门。〞那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。在软件这个市场变化迅速的领域，调整企业方向对微软无比重要。从这个例子里我们看到的是：平等的环境、直接的沟通、宽大的胸怀、宏大的魄力拯救了公司。第六十五页，共七十二页。〔3〕自我批评、追求(zhuīqiú)卓越除了自我批评，还要〔4〕责任(zérèn)至上、善始善终微软公司要求每一个部门、每一个员工都要有自己(zìjǐ)明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART〞的，也就是：S–Specific〔特定的、范围明确的，而不是宽泛的〕M–Measurable〔可以度量的，不是模糊的〕A–Attainable〔可实现的，不是理想化的〕R–Result－based〔基于结果而非行为或过程〕T–Time－based〔有时间限制，而不是遥遥无期的〕第六十六页，共七十二页。〔4〕责任(zérèn)至上、善始善终微软公司要求每一个部〔4〕责任(zérèn)至上、善始善终微软公司要求部门和员工制定的目标必须是可分享的。即每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来〔当然，某些需要保密的工作目标除外〕。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求(xúnqiú)最好的沟通和理解。第六十七页，共七十二页。〔4〕责任(zérèn)至上、善始善终微软公司要求部门和员工〔4〕责任(zérèn)至上、善始善终“决策制定框架〞除了针对目标、结果的负责，公司更需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架〞下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个(zhěnggè)决策流程中，虽然复核者可