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文档简介

Page1SalesTeamBuilding&Management销售团队建设与管理Page2课程目标通过本课程的学习,学员将能够:了解建设和管理一支优秀的销售团队的基本思路和流程掌握在每一个流程中主要的工作内容及工作要点Page3课程日程导言规划销售团队体系招募销售人员训练销售人员管理销售人员激励销售人员Page4企业资源的价值评估思考:在你的公司里,你认为最有价值的资源是什么?Page5人的价值人员工顾客你有什么样的员工,就会有什么样的顾客。Page6团队的价值在非洲草原上如果见到野牛在奔逃,那一定是狮子来了;如果见到狮子在躲避,那就是牛群发怒了;如果见到成百上千的狮子和野牛集体逃命的壮观景象,那又会是什么来了呢?……蚂蚁军团Page7良好团队的七个特征明确的团队目标资源共享不同的团队角色良好的沟通共同的价值观和行为规范归属感有效授权Page8销售团队的现状分析请您思考:销售团队是企业的命脉,但这支团队的现状是否令您满意?是否还有一些让您非常头疼的事情?请将这些事情或问题写在《学员手册》上。Page9销售团队常见的六大顽症销售人员懒散疲惫销售动作混乱销售人员带着顾客跑销售团队“鸡肋”充斥好人找不来,能人留不住销售业绩动荡难测Page10领导者常见的观念误区公司草创之初,万事百废待兴……市场变化太快,只能随机应变……业务实在太小,完全没有必要……员工无法依仗,只得亲力亲为……人才寥寥无几,难过大海捞针……老总实在太强,谁做都不如他…………Page11问题背后的原因剖析团队体系规划不当销售活动的管理控制不足销售人员系统训练不足Page12关于员工的思考流程我需要什么样的员工我到哪里去找到他们我要提供给他们什么样的训练我该如何管理他们我怎样让员工充满热忱Page13销售团队建设/管理流程规划销售团队体系招募销售人员训练销售人员管理销售人员激励销售人员Page14你自己是什么样的人Page15(一)规划销售团队体系Page16销售团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度Page17设计目标完整的销售团队的目标,应该是兼顾长期和短期目标,且不能有所偏颇。完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标:财务指标客户增长指标客户满意指标管理指标Page18财务指标的设计步骤分析以往地区或客户群的细分贡献预测未来地区或客户群市场变化量确定各产品的目标总量将指标分解到各个细分市场或客户群Page19财务指标的设计方法细分法产业增量法比照竞争法发展需要法Page20客户增长指标的设计步骤总结现有客户的数量和类别对现有客户群进行成长性分析确定每个客户群的成长性形成“市场——客户”增长计划Page21客户满意指标的确定随机电话或问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意比例关键客户群中的客户满意比例客户的抱怨和投诉比例Page22管理指标的确定考勤业务与管理表格例会工作述职培训管理制度Page23销售团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度Page24确定流程确定销售活动中关键的业务流程,至少可以带来以下四方面好处:避免工作中的随意性和误差发现业务活动中的问题减少销售经理的工作量快速培养新人上手Page25六大关键业务流程销售人员甄选录用流程销售人员阶段考核管理流程销售过程管理流程客户信息管理流程合同及物流管理流程应收账款管理流程Page26业务流程设计实践Page27销售团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度Page28市场划分市场划分的基本方式:按区域划分——区域型销售组织模式按产品划分——产品型销售组织模式按客户群划分——客户型销售组织模式思考:作为一家汽车销售公司,我们应该如何划分我们的市场?Page29销售团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度Page30内部组织内部组织要完成的两项基本工作是:设计销售组织架构制定职位说明书Page31设计销售组织结构实践Page32制定职位说明书实践Page33销售团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度Page34增加一个销售人员意味着什么固定底薪及相关福利招聘、培训费用增加管理者的管理精力投入行政支持人员的工作量甚至人数增加办公面积、配套设备及办公费用增加沟通成本增加,整体效率可能降低Page35工作小时计量法明确销售业绩目标推算所需不同类型客户的数量估算单位销售时间估算单位服务时间估算事务性工作时间反推财务校正Page36销售人员编制设计实践Page37销售团队体系规划的“六步法”设计目标确定流程市场划分内部组织人员编制薪酬制度Page38薪酬制度设计的基本原则确保公司的利润目标具备市场竞争力具有激励性和鼓动性兼顾“唯我独尊”和“阳光普照”有助于提高员工忠诚度Page39销售人员薪酬的组成部分底薪销售业务提成单项特别奖金综合奖金其他奖励Page40销售人员薪酬设计实践Page41(二)招募销售人员Page42销售人员招募的途径内部招聘外部招聘Page43管理者心目中理想的销售人员思考:你心目中理想的销售人员必须具备什么样的素质或能力?请写出其中你认为最重要的三项。Page44销售人员面试要点像接待顾客一样接待应聘者对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的建立清楚流畅的面试流程准备好面试时的提问内容和顺序Page45应聘人员的考核要点经历程度行业经验及产品了解工作习惯销售观念的成熟程度个人性格Page46(三)训练销售人员Page47销售人员培训体系培训种类培训对象培训目标培训时机入职培训新进销售人员熟悉公司制度和业务流程掌握基础产品知识和销售技巧完成最初的业务实习入职1-3个月内在职培训在职销售人员了解最新的公司和市场信息强化产品知识和销售技巧分享业务活动中的成功案例日常例会定期举行(高频率)外部培训(部分)在职销售人员获得更新的销售理念和技巧与其他地区的同行分享经验奖励优秀的销售人员厂商培训日程定期/不定期举行(低频率)Page48入职培训的主题公司教育公司介绍企业文化规章制度参观公司认识同事业务流程展厅接待流程展车准备流程缔约流程交车流程售后追踪流程其他部门工作流程销售技能汽车技术知识汽车产品知识销售基本技巧Page49入职培训的形式封闭式集中培训岗位实习晨会和夕会Page50在职培训的主题市场信息政策法规公司最新制度竞争对手动向产品知识产品介绍话术竞争产品对比话术常见顾客异议处理销售技能接待技巧需求分析技巧缔约技巧顾客抗拒处理技巧顾客抱怨处理技巧潜在顾客挖掘技巧Page51在职培训的形式定期集中培训实战模拟演练竞赛晨会和夕会Page52外部培训的主题管理技能管理理念管理基本原则专项管理技能销售技能销售的基本原则和流程专项销售技巧专项服务技巧产品知识新产品上市培训现有产品知识培训竞争产品对比培训Page53外部培训的形式厂商培训外聘讲师Page54培训实施流程分析培训需求制定培训目标选择培训讲师编制培训教材选择培训对象实施培训评估培训效果Page55培训效果评估初级阶段:评估培训的现场感受起步阶段:评估学员记住了多少发展阶段:评估学员的行为改变成熟阶段:评估培训的投入产出比通过培训后的现场打分实现通过培训后的相关考试实现通过培训后的现场巡访实现通过培训后的绩效分析实现Page56(四)管理销售人员Page57销售经理的管理风格高指示低指示高关系低关系教导型参与型指挥型授权型Page58销售顾问的行为风格有信心无信心有能力无能力底气十足无精打采眼高手低无所适从Page59管理风格与行为风格的对应授权型参与型教导型指挥型底气十足无精打采眼高手低无所适从Page60管理销售团队的四把钢钩高效率的销售团队管理表单现场巡视销售例会述职谈话Page61管理控制的要点工作方向控制进程推展控制业务流程控制工作状态控制Page62管理表格(三表卡)营业日报表有望客户进度管制表客户信息卡Page63管理表格的推行与督导抵触不填写填写时敷衍填完不利用我们的对策Page64常用的六种销售例会专项例会晨会夕会周例会月/季例会半年/年度例会Page65销售例会的常规目标销售例会表彰先进群体激励收集/传递信息解决问题培训研讨Page66销售例会召开的要点会议前充分准备不可喧宾夺主注意控制时间避免批评个体不要展开提意见式的大讨论形成会议纪要Page67现场巡视的要点保证必要的巡视量巡视时应“居其侧”不要急于指点或代劳Page68述职谈话的过程及要点平时积累述职准备面谈进程跟进督促三表卡分析现场巡视报表和资料重点讨论的问题对方可能的异议相关背景通报邀请描述交流探讨总结评价填述职记录表寒暄开场Page69(五)激励销售人员Page70安利公司的成功之道

在这个世界上有两种东西可以激励员工,第一是美元,第二是表扬,而我们两者兼用。

——安利公司总裁:狄维士Page71平安保险公司的员工定位象服务客户一样服务销售人员像对待英雄一样对待优秀员工Page72激励三要素销售人员的需要内驱力目标达成创造实现目标又产生了新的需要Page73马斯洛的需求理论自我实现的需要尊重的需要归属与友爱的需要安全的需要生理的需要最低层次最高层次Page74针对员工需求进行激励需求层次激励因素激励措施需求层次激励因素激励措施生理食物住所工作报酬物质待遇工作条件尊重承认地位工作职称上级/同事认可表彰赋予责任安全安全保障胜任稳定安全的工作条件稳定的收入自我实现成长成就提升挑战性的工作创造性在组织的提升事业的成就感归属友爱志同道合爱护关心友谊人性化的管理公司的关怀同事的友谊Page75必要支持类激励

薪资制度

对比公平

福利保障

办公条件

领导魅力

定时培训

岗位稳定

工作支持Page76激发动力类激励

公司关怀

团队氛围

荣誉表彰

适时授权

工作成就

正面竞争

成长晋升

休息调整Page77总结训练和管理是为了培养合格的员工激励则是为了唤醒员工的热忱

销售队伍管理SALESFORCEMANAGEMENT主要内容(CourseDetails)第一部分

激励销售人员(MotivatingSalespeople)

第二部分领导销售人员(LeadingSalespeople)第三部分管理销售人员(ManagingSalespeople)

第一部分

激励销售人员(MotivatingSalespeople)

激励销售人员SalesMotivationMotivationisencouragepeopletodowhatyouwantthemtodo.激励就是鼓励他人去做你要他们做的事情.Ifwhatyoudodoesnotmotivate,dosomethingdifferent.

如果你做的一切都发挥不了激励作用,那就需要采用其它方式.激励理论MotivationTheory成长/个人发挥/工作满意度以及追求自我极限的内驱力.地位/认可/被尊重以及有机会表达.团队精神/被接纳/友谊以及有机会对团队作出贡献.组织结构/稳定性/明确工作说明书和受一定的保护.衣/食/住/行基本需求.自我实现尊重需求社会需求(归属感)安全需求生理需求较高层次的需求(Higher-orderneeds)

较低层次的需求(Lower-orderneeds)马斯洛的需要层次(Maslow’sHierarchicalNeeds)激励理论MotivationTheory员工不喜欢工作,尽可能躲避责任.必须进行强制/控制和惩罚,他们才肯动手.员工缺乏创造力,他们宁愿寻求指示.员工需要安全感;他们积极性很低.员工有兴趣工作.觉得工作是一种享受.有承诺的员工会自行引导和监督.员工能学会接收任务和负起责任.员工普遍具有创造力和决策能力.X理论Y理论麦格里格的X和Y理论(McGregor’sTheoryX&Y)传统观点ConventionalView激励理论MotivationTheory能为工作带来满足感的因素※

有趣的工作※挑战性的工作※有机会能完成目标※得到认可※被提升能防止对工作不满的因素(但难于满足)※工资※指导※工作条件※工作保障※职位激励因素保健因素赫兹伯格的因素论(Herzberg’sFactors)满意不满意赫兹伯格观点Herzberg’s

View

中性满意没有满意没有不满意

不满意激励理论MotivationTheoryG成长(Growth)R相互关系(Relateness)E生存(Existence)G:自我实现

R:尊重需求、社会需求(归属感)爱尔德弗德理论(Alderfer’sERGTheory)E:安全需求、生理需求※多种需求可以同时发生.※销售人员可以单为成长而奋斗.※不同的文化和工作造成员工的需求次序不一样.※如果不能满足高层次需求,那么满足低层次需求的欲望将会更强烈.讨论DiscussionWhatarethedifficultiesyouarefacingwhenmanagingyoursalespeople?在你管理销售人员时会面对些什么难题?WhatarethetypicalproblemsManagersarefacingwhenmanagingsalesteam?经理在管理销售队伍时会遇到哪些典型的困难?结论Conclusion工作缺乏积极性抗压力能力差学习观念不强不够细心缺乏创新性沟通力不够执行力不足

……整体表现为员工的工作干劲不足!士气不够!!激励销售人员SalesMotivation

管理士气

MoraleManagementCompanyspendsalotofeffortstoboostmoraleunfortunatelyitdoesnotlastlong.公司花费许多精力去提升员工的士气,遗憾它不能持久.Efforton“buildingmorale”and“eliminatingdemotivators”areequallyimportant.

〔建立士气〕和〔消除造成士气低落的因素〕同等重要.激励销售人员SalesMotivation

调查结果ResultfromtheQuestionnaire影响员工士气的因素主要包括:提供培训酬劳及福利提供工作制服销售信息系统工作环境安全感其他福利条件指标不合理公司电脑系统公司政策书面作业财务监控激励销售人员SalesMotivation

20项非金钱式报酬

20Non-monetaryRewards微笑Smile说谢谢Saythankyou有趣的项目

InterestingProject课程/培训

Acourse/Seminar吃顿饭

Amealout贺卡Acard信件Aletter得奖

Anaward徽章

Abadge书刊Books巧克力Chocolate称赞Compliments对业绩给予好的评价Positivefeedbackonperformance在公司刊物中表扬RecognitioninCompanypublication负责更多的事务Moreresponsibilities一同拜访客户Visitwithcustomertogether延长休假

Extendedbreaks允许做个人项目

Workpersonalproject给予某些配备Useofanyequipments邀请在会议中呈现Presentingatameeting

第二部分

领导销售人员(LeadingSalespeople)领导力LeadershipLeadershipisanabilitytoinfluencetheactionsofothers.

领导力是一种影响他人行为能力.

Excellentleadersaremadeaswellasborn.

一个优秀的领导者需要具先天和后天的条件.1234着重于管理着重于执行开发保持鼓舞控制发生的因素发生的过程领导力Leadership领袖经理56看将来看业绩做该做的事把事情做好领导力Leadership远见

--预测未来

--根据公司的策略指挥行动表达能力

--有效的谈论,书写及呈献--以身作则;--能激发其他人接受改变和支持新概念可靠

--建立忠心度的基础;--只答应能力可以做到的事;--作风必须一贯的.Theaimofleadershipistohelpotherstoachievetheirpersonalbest.

〔领导〕的目的就是帮助他人发挥最佳状态.

三个必要的条件

3EssentialComponents领导者的类型LeadershipStyle领导者的4种类型:参与型:--极少分配任务,制定主要的作业,委派职责.--和员工一起工作,奉献部分时间和精力来建立关系,鼓励员工提升和培训,提供个人感情上的支持等.影响型:--清楚的下达命令,设立目标和限期,严密监督进展.--鼓励反馈,时常给予表扬和感情上的支持,愿意提供工作相关的培训和劝告.委派型:--信任员工会自发设立目标,作决策和自我激励.--设立策略和分配职责,期望员工会找出解决事情的办法.指导型:--清楚的分配任务,设立限期和目标,以及监督进展.--员工反馈低,极少培养员工或建立士气,运用奖罚来激励业绩.员工的类型EmployeeTypes员工的4种类型:低技能-高促动型:--技能偏低,但可以从高关系行为中受益.--雄心万丈、响应培训、鼓励及促动计划.高技能-高促动型:--能独当一面的工作并会寻找解决方法.--高任务行为往往阻止他们发挥到顶点.低技能-低促动型:--需要很清楚的指示和委派任务.--冷淡的和高度不信任;一般对培训和促动计划没有兴趣.高技能-低促动型:--例常工作及对他们下命令往往得到反面效果.--带有非常低的动机,但对关系行为却带有良好反应.员工的类型EmployeeTypes

LC-HMHC-HM低技能-高促动高技能-高促动LC-LMHC-LM低技能-低促动高技能-低促动LT-HRHT-HR低任务-高关系高任务-高关系

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