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文档简介
情感管人制度管事——人与事,必须分而治之一:制度化管理特点与局限性人们常说:国有国法,家有家规,没有规矩不成方圆。如此等等,对于一个组织或团队的重要性。那么,什么是制度化管理呢?简单来说,制度都是在强调制度化管理,就是标准、责任、激励。所谓标准,就是针对具体的工作任务,明确谁该做、如何做、在什么时间做、做到什么程度。所谓责任与激励,就是明确个人的利益(职位的升降与收入的奖罚)与业绩结合的方式与尺度。然在人心面前,制度往往是无能为力的。因为,一个人来到企业,他交出的是自己的时间和劳动力,并没有交出他的情感、他的智慧。他在工作时间内做什么你可以管,但他想什么你却无法管,也管不到。因为,你根本就无法知道他在想什么。对于一项具体的工作,他是用心在做,还是敷衍了事,你也无法管。因为,人的行为极易受到情感的影响,同时人有伪装性或欺骗性,在伪装或欺骗之下,你无法判断他是用心还是敷衍,即便你可以判断他没有用心,你也不能额外处理他,因为这只是你的推理,你拿不出客观的证据。比如,早在一千多年前的东汉,曹操用计将徐庶诓进曹营,因为没有消除徐庶的心理障碍,徐庶暗自誓言终身不为曹操“设一谋”;即便识破了孙刘联盟所设的“连环计”,徐庶也不为曹操点破,导致曹操赤壁大败。再比如大家开会研讨一个解决问题的方案,某个员工明明有解决的方案,他就是不说,或者不说到点子上,你就拿他没有办法,尽管制度规定每第1页共4页
个员工都有为公司献计献策的责任。还比如一个保全工维修设备,某个螺钉他没有拧紧,你也无法处理他,尽管有清晰的《保全作业指导和责任规定》。因为事先你不可能把他拧过的螺钉都检查一遍(那样做成本太高),事后你也无法证明是螺钉没有拧紧还是机器振动导致螺钉松动。这就是制度的禁区,制度的局限。古人说:法不诛心,道理就在于此。很多企业,制度完善,流程清晰,然业绩仍然差强人意,原因也在于此。二:人情化管理的特点与局限性现实社会中,有很多人因为自身机遇的原因,文化不高,有的甚至几乎没有读过什么书,根本不了解什么叫制度化管理,更不懂得把复杂的事情用文字转化为制度。可他们在长期的社会实践中积累了丰富的与人打交道的经验,这些管理人心的经验,不是大学的MBA所能比拟的,也不是一大摞的文件所能替代的,甚至这些方法本身就没有多少可以变成文字是凭借这些成就了自己的事业。这就是人情管理的作用。那么,什么是人情化管理呢?简单的说就是利用人性的特点,用感染、感化、感动、感召的方式,笼络人心,让更多的人因为认同、敬仰或感恩而追随自己去实现目标。人情管理最显著的特征是以付出与回报、信任与忠诚来推进组织的运行。这就使得人情化管理同样存在局限或风险。首先,人情化管理之下,往往标准不明、责任不清、激励不定,一切凭情感说话,心情爽了,就尽心尽责,心情不爽,极易成为制度的东西,但它们管用。很多人就产生懈怠。其次,人是极富感情色彩的,无论管理者,还是被管理第2页共4页者,都会在不同程度上遭受感情的影响。一旦感情受挫,行为往往也会随之发生变化。第三,随着人所处的环境或经历发生变化,人的认知也会随之而变,认知改变,行为自然随之改变。第四:任何的付出和回报,都有有限的,但人的欲望无限,当付出或回报偏离对方的期望的时候,人情管理的基础就会发生动摇。第五:所谓的信任和忠诚,则更是建立在付出和回报之上。一旦面临更大的诱惑和威胁,信任或忠诚都可能土崩瓦解。很多企业,在创业之初往往生机蓬勃,然发展到一定阶段却停滞不前,甚至有破产倒闭之虞,很大程度上都源于与此。三:情感管人,制度管事,管人与理事分而治之,才是恒久之道。“心往一处想、劲往一处使,人尽其才,物尽其用。”是一个组织最理想的状态。综上所述,制度化管理,能够做到行事有指引、职责有落实、激励有标准,便于劲往一处使。但却很难抓住人心,很难实现心往一处想、人尽其才。人情化管理,虽然立足人心,但却又缺乏行事标准,存在很大的随意性和潜在风险,很难做到劲往一处使。那么,如何才能做到“心往一处想、劲往一处使、人尽其才、物尽其用”呢?笔者认为,用“情感管人、制度管事,管人与理事分而治之”,才是建立有效管理模式的恒久之道。对于如何建立制度化管理,已经有很多成熟的论述,这里不再赘述。这里扼要说明一下人情化管理所具备的主要条件和方法:1:人情化管理所必须具备的主要条件1):管理者自身必须具备一定的感染、感化、感动、感召他人的人第3页共4页格条件。比如优于常人的沟通能力和情商、渊博的学识、极强的专业技能、良好的人格魅力或社会影响力等。2):管理者必须拥有一定的资源(物质资源、权力资源、社会资源)以上两点归纳成一句话,就是你必须具备让他人感觉到跟着你有盼头的条件。2:人情化管理所采用的主要方法1):感化。即以自身的人格魅力、学识和沟通能力,说服被管理者。2):感动。表现为日常工作生活的对被管理者的付出,包括物质上的付出,精神上的关心和鼓励,行为上的帮助和人格上的尊重等等。3)感染.
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