绩效管理(串讲)课件

绩效管理串讲茂名人力资源培训33%67%绩效管理测出实际的工作绩效找出绩效差距改进绩效绩效评估的结果作为人事决策的依据绩效管理系统设计绩效管理系统设计制度设计（规章制度）体现企业价值观、理念、战略和策略、行为准则和行为规范程序设计（步骤、方法）总流程设计（宏观）具体程序设计（部门科室人员）保障绩效管理的环节与内容环节内容目标设计指导过程指导激励考核反馈控制激励发展奖励绩效管理总流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段准备阶段1、谁是考评者，谁是被考评者2、采用什么样的方法3、考评什么，如何进行衡量和评价4、如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事5、如何保障绩效制度的运行考评者的类型上级考评考评者被考评者的上级：各层级管理人员（主管）、人力资源部专员优点对下属是否完成任务或达到绩效目标比较熟悉了解，思想上没有估计，考评比较客观局限性

重要性对被考评者的评价结果影响很大，约占60%~70%的比重考评者的类型同级考评考评者被考评者的同事优点比上级更加了解被考评者的潜质、能力、态度和业绩局限性常受人际关系状况的影响重要性约占10%左右的比重考评者的类型下级考评考评者被考评者的下属优点对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受局限性对被考评者容易心存顾虑重要性约占10%左右的比重考评者的类型自我考评考评者被考评者自己优点能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些“实现自我”为目标的人更显重要局限性容易受个人的多种因素的影响重要性约占10%左右的比重考评者的类型外部人员考评考评者外部人员：客户、供应商等企业外部人员优点能较客观公正地参与绩效考评局限性很可能不太了解被考评者的实际能力、行为和工作情况而导致考评结果的准确性和可靠性大打折扣重要性应当慎重考虑考评者的类型考评者上级考评60～70%下级10%同级10%自我10%外部考评绩效考评的培训绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。绩效考评者的培训内容绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等绩效管理的基本理论和基本方法，成功案例剖析等绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点绩效管理的程序、步骤，以及要点如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等确定考评方法的三个因素一、管理成本1、显性成本：研发成本、执行前的预付成本、实施应用成本。2、隐性成本二、工作实用性三、工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。保障绩效制度的运行抓住两头，吃透中间获得高层领导的支持寻求中间管理层的全心投入获得一般员工的理解和认同要求提供人力、物力和财力的支持要求身体力行，其模范和带头作用加大绩效培训。端正认识、提高管理水平提高认识，提高主观能动性让员工参与绩效管理总流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段实施阶段严格执行绩效管理制度的有关规定，完成各项任务通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力收集信息并注意资料的积累绩效管理总流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段如何做好考评的组织实施工作1、保证考评的准确性2、保证考评的公正性（1）建立员工绩效评审系统（2）建立员工申诉系统3、考评结果的反馈方式4、对考评使用表格的再检验（1）考评指标的相关性：（2）考评标准的准确性：（3）考评表格的复杂简易程度检验：5、对考评方法的在审核：成本、适用性和实用性考评阶段——公正性员工申诉系统对考评结果产生异议建立一个工作小组接待员工的申诉对结果争持不下的，记录在个人档案作为参考召开由员工代表和主管经理参加的专门会议员工仍不满意，通过申诉通道向更高一级领导申诉保证公正性的两个系统员工申诉系统的功能1、允许员工对提出异议2、给考评者一定的约束和压力3、使考评者重视信息的采集和证据的获取4、减少矛盾和冲突绩效管理总流程准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段找出绩效不佳的原因个体原因（被考评者）能力不足努力程度不够组织或系统原因目标设置不科学工作流程不合理组织领导不得力规章制度不健全总结阶段要完成的工作1、各个考评者形成考评结果的分析报告：包括面谈记录和相关表格说明2、针对企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告3、制定出下一期企业人力资源各方面的调整计划4、汇总各方意见，为绩效管理系统提出调整和修改的具体计划【注】没有对优秀员工进行奖励。总结阶段找出绩效不佳的原因考评结果的分析报告企业组织的分析报告对人力资源计划进行调整全面诊断绩效管理系统制度对绩效管理系统进行调整体系标准与指标被考评者（是基础和前提）考评者绩效计划的内容与实施33%67%绩效计划的特征绩效计划是一个双向沟通的过程参与和承诺是制订绩效计划的前提绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划的实施准备阶段：明确企业和企业员工的目标沟通阶段：整个绩效计划阶段的核心形成阶段：形成绩效合同沟通所达成的共识让员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连明确绩效期内主要的工作内容就员工的主要工作任务及其重要程度、完成任务的标准、员工的权限都以达成共识明确在完成工作目标过程中的困难和障碍，以及管理人员所能提供的支持帮助将共识形成文档绩效合同的内容受约人信息：被考评对象的基本信息发约人信息：由被考评员工的上一级正职担任合同期限计划内容：绩效指标、考评权重、考评标准等考评意见签字确认绩效面谈的种类茂名人力资源培训33%67%按照具体内容来划分分类时期内容绩效计划面谈绩效管理初期本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法绩效指导面谈绩效管理活动的过程中根据下属不同阶段上的实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面进行面谈绩效考评面谈绩效管理末期本期的绩效计划贯彻执行情况，以及被考评者工作表现和工作业绩等方面进行回顾和总结绩效总结面谈绩效管理活动完成之后1、将考评结果反馈给员工本人

2、为下一期绩效管理活动创造条件的面谈【注】没有绩效提高面谈按照具体过程及其特点划分单向面谈双向面谈解决问题面谈单向+双向综合式面谈以上面谈方式灵活、综合地使用单向劝导式面谈（单向指导型面谈）（1）剖析员工现实工作行为和表现，指出其行为的正确和错误指出，尽可能说服下属接受新的、更高的工作要求（2）这种面谈对于改进员工行为和表现，其效果是十分突出的，尤其适用于那些参与意识不强的下属（3）缺点是缺乏双向沟通，难以给下属申诉的机会；对管理者知识和能力要求高（4）使用这种方式要求主管具备劝服员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法（5）适用于评估绩效计划目标的实现程度双向倾听式面谈（1）双向倾听式面谈没有严格程序和格式，为下属提供了一次参与考评，以及与上级主管进行交流的机会（2）流程：下属先就自己的工作进行自我总结，上级主管再提出自己的看法，最后听取下属的意见（3）在面谈中应当充分地让下属发表自己的意见。遇到不同意见时，允许下属保留自己的看法（4）上级应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，要求主管能够认真倾听员工的不同意见，对员工的陈述或过激的言辞不予反驳双向倾听式面谈（5）双向倾听式面谈要求参加者事先准备一些问题，而且要掌握提问和聆听的时机（6）该面谈的目的是让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应（7）缺点：难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标，虽然员工对考评结果感到满意，但其工作的改进程度不会太大解决问题式面谈（1）单向式+双向式（2）该面谈应创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围（3）该面谈对大部分考评者来说，具有一定的难度，为此，需要组织相关的培训，以提高考评者的管理水平（4）适用于促进员工潜能开发和全面发展综合式绩效面谈：灵活地变换上面几种面谈方式绩效管理的矛盾茂名人力资源培训33%67%绩效管理的矛盾1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到客观的结果，另一方又希望自己获得认同2、主管自我矛盾：主管考评宽松可以使下属员工拍手称快，但是不能有效地达到绩效管理的目的；主管考评过严容易导致关系紧张3、组织目标矛盾：（1）组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突（2）组织的开发目标与个人自我保护要求发生的冲突解决矛盾的方法1、应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流2、一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开3、适当下放权限，鼓励下属参与（1）增强了下属参与意识和工作的责任感（2）减轻了上级主管的工作负担和压力（3）明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。绩效改进的方法和策略茂名人力资源培训33%67%找出绩效差距VerbalPresentationWithVisualsVerbalOnlyPresentation看看是否达标看看是否进步看看是否比别人好目标比较法水平比较法横向比较法如何找（方法）差距原因组织岗位设置、人员配置、工作量和工作流程管理技能、态度、对企业文化的了解个人管理者和制度其他设备设施制定改进工作绩效的策略因员工个人的原因导致绩效差距预防性策略在员工进行作业之前制定详细的标准与要求，防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误制止性策略对员工在工作过程中进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题和纠正正向激励策略1、奖励、赞扬：既可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币形式，也可以采用非货币的形式2、采用正激励策略时，必须制定高精度高水平的工作行为和表现的衡量指标负向激励策略1、采用惩罚的手段，以防止和克服员工绩效低下的行为2、使工作表现差的员工看到自己不足和差距3、对其他员工起到了警示作用4、有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制5、如果对负向激励应用不当，会产生负面的影响因组织原因导致绩效差距劳动组织调整对于分工与协助方式、工作地的布置、劳动条件和环境等因素进行调整岗位人员调整将员工安排到其他更适合的岗位上去工作其他非常措施解雇、开除等，剔除害群之马保障激励策略的有效性及时性：同一性：在任何时间对任何人，采用同一尺度进行衡量。预告性：开发性：激励的目的是为了对员工的开发【注】没有明确性考评方法的选择33%67%设计考评方法的原则成果是可测量的结果为导向过程是可观察的行为为导向成果是可测量的过程是可观察的结果为导向Or行为为导向成果是不可测量的过程是不可观察的品质为导向考评方法选择的举例（1）一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法（2）从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法（3）总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法（4）低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法考评要素和标准凝结劳动潜在劳动流动劳动实际产出潜质（心理和能力）和品质表现、行为、态度结果为导向行为为导向品质为导向各种绩效考评方法介绍33%67%各种考评方法行为导向型主观考评法：排序法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法行为导向型客观考评法：关键事件法、行为锚定等级法、行为观察法、加权量表法、强迫选择法结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法综合型绩效考评方法：图解式评价量表法、排序法1、优点：简单易行，花费时间少，减少考评结果过宽和趋中的误差2、缺点：主观性强3、适用：（1）在确定的范围内，可以作为薪资奖金或一般人事变动的依据（2）不能用于比较不同部门的员工，个取得的业绩相近时，很难进行排列。也不能使员工得到关于自己优点或确定的反馈选择排序法一、不仅上级可以直接完成排序工作，还可以将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中二、主观性强成对比较法（书本246页）1、适用涉及的人员范围不大、数目不多的情况强制分布法强制分布法的假设（1）假设员工的工作行为和工作绩效呈正态分布的。（2）处于中间水平的员工应该最多，而好的、差的是少数的（3）员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例演示：强制分布法差好差10%好10%较差20%较好20%一般40%演示：强制分布法差好偏态分布强制分布法1、优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生2、强制分布法不适用于员工能力呈偏态分布3、强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息结构式叙述法1、优点：简单易行，有被考评者的参与，正确性有所提高2、缺点：受到考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使得该法的可靠性和准确性大打折扣关键事件法优点1、具有较大的时间跨度，可与年度、季度计划的制定与贯彻实施密切地结合在一起。考评内容不是员工短期表现，而是一年内整体表现，可以贯穿考评的始终2、可以弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考3、为考评者提供了客观的事实依据4、保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效缺点1、费时费力2、只能做定性分析，不能作定量分析3、不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较行为锚定等级评价法P249某公司要为他们的客服人员与客户沟通的态度进行考评。第一步：通过岗位分析，确定关键事件演示：案例模拟思考：请你指出同学上课行为的关键事件精神集中，认真听课上课交头接耳仅是专注地作笔记演示：行为锚定等级评价法第一步：通过岗位分析，确定关键事件第一组主管人员为这些素质设定关键事件，获得如下结果懂得回答客户提出的专业问题能够用通俗易懂的话向客户解释问题热情友好、耐心，常常面带笑容喜欢表现自己，常常打断客户的话对专业问题完全不懂话语亲切，但背地里骂客户能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作对客户提出的问题只能用专业术语来解释演示：行为锚定等级评价法第二步：建立绩效评价等级（5～9级）本案例中，该组管理人员将绩效评价等级确定为9个演示：行为锚定等级评价法第三步：将关键事件归并为若干个绩效指标绩效指标关键事件专业程度懂得回答客户提出的专业问题对专业问题完全不懂表达能力能够用通俗易懂的话向客户解释问题对客户提出的问题只能用专业术语来解释工作效率能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作工作态度热情友好、耐心，常常面带笑容喜欢表现自己，常常打断客户的话话语亲切，但背地里骂客户演示：行为锚定等级评价法第四步：另一组人员对关键事件进行重新分配实际上就是让另一组人员重复第三步的内容，关键是增加第三步的信度演示：行为锚定等级评价法第五步：审核绩效考评指标等级划分的正确性顺序关键事件1热情友好、耐心，常常面带笑容

2能够用通俗易懂的话向客户解释问题3能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作4懂得回答客户提出的专业问题5对客户提出的问题只能用专业术语来解释6话语亲切，但背地里骂客户7喜欢表现自己，常常打断客户的话

8对专业问题完全不懂演示：行为锚定等级评价法第六步：建立绩效评价体系等级关键事件被考评者考评者的行为描述9热情友好、耐心，常常面带笑容

8能够用通俗易懂的话向客户解释问题

7能够快速地处理客户提出的问题，做好沟通工作

6

5懂得回答客户提出的专业问题

4对客户提出的问题只能用专业术语来解释

3话语亲切，但背地里骂客户

2喜欢表现自己，常常打断客户的话

1对专业问题完全不懂

行为锚定等级评价法1、缺点：费用高、费时费力2、优点：（1）精确性高（2）准确性高（3）具有良好的反馈功能（4）对不同的考评者使用同样的量表，对同一对象在不同的时间段使用同一量表，具有良好的信度和连贯性（5）有利于综合评价判断行为观察法一、评定者根据某一工作行为发生的频率或次数的多少，对被评定者打分的绩效考评方法二、发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目三、行为观察量表克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点四、缺点：（1）该行为较费时费力。（2）完全从行为发生的频率考评员工，忽略了行为的过程。行为观察量表的设计P251一、表格名称：**公司的行为观察量表二、基本资料：考评岗位，所在部门，被考评者，考评者。三、考评说明：1、评分标准2、一共是1～5分，最高分是5分，一般是每5个百分点为一个档次。3、不要漏了：“NA表示从来没有这一行为”四、考评项目：关键事件（自己编写）五、等级划分标准：对评分结果作出定性评价六、签字确认加权选择量表法一、加权选择量表设计方法（1）用一系列的形容或描述性的语句，说明员工的各种工作行为。（2）建立绩效评价等级，一般为5~9个等级，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项（3）求出保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。也可根据被考评者是否符合考评表所描述的情况，作出“√”或“×”二、优点：简单，便于反馈三、缺点：适用范围较小。强迫选择法一、强迫选择法的描述考评者从3～4个描述员工某一方面的行为表现的项目中选择一项或两项选项都是中性的描述语句二、适用范围：1、考评特殊工作行为表现2、适用于企业各类人员的绩效描述和考评强迫选择法三、优点：可以避免考评者趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误四、缺点：1、容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些是消极的。2、难以在企业人力资源开发方面发挥作用3、最终的考评结果不会反馈给员工目标管理法制定目标应注意的问题：(A)目标的具体性(B)目标数量不宜过多

(C)目标要可测量

(D)员工参与目标设定(E)应制定达到目标的详细步骤和时间目标管理法优点1、员工的个人目标与组织目标保持一致，者将精力放到与组织无关的工作上的可能性减少管理2、评价标准直接反映员工的工作内容，易于观测3、很少出现评价失误4、适合对员工提供建议，进行反馈和辅导5、过程有员工的参与，提高了员工工作的积极性，增强了责任