六西格玛(6Sigma)详解及实际案例分析

6Sigma详解案例分析6Sigma概要DefineMeasureAnalyzeImproveControl目录Ⅰ.6Sigma概要直方图排列图10/123ABC管理图点检表把握问题点把握现象调查原因和结果的关系分析散点图特性要因图层别相关分析实验计划法树立对策工程标准化管理YESNOBAB1B2A1A2A3CIAD、M效果判断SixSigma是？

–与传统品质的比较6Sigma概要-1SixSigma是？

–数学的意思??平均标准偏差?分散（方差）σ

（标准偏差的二次方）2表示数据分散的程度数据与平均值之间的距离对问题本质的解释困难s6Sigma概要-2SixSigma是？

–统计的意思43210-1-2-3-440%30%20%10%0%95.45%标本值的可能性平均到标准偏差的数99.73%68.26%能够得到两个值之间的值的积累的可能性特征：曲线下面部分的宽度是在预测某种“事件”（Possibility）发生可能性时使用。6Sigma概要-3所有人的行动都具有变动性...目标顾客基准XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX1sdefectsSixSigma是？

–统计的意思6Sigma概要-4LSLUSLUSLLSLLSLUSL大家能把车停好吗？停车时第几次才能停到正确位置上？用图表示呢？大家的业务有哪些散布？SixSigma是？

–统计的意思6Sigma概要-5规格界限减少变动就是6Sigma的本质。不良可能性0.27%目标是标准偏差变得很小的不良可能性

3116SixSigma是？

–统计的意思6Sigma概要-6USL4.5

7.51.5在误差允许的范围内，Process的平均可以向右（左）移动1.53.4ppm0.002ppmLSL即使Sigma变小，但如果平均移动…SixSigma是？

–统计的意思6Sigma概要-7?σ水准每100万次机会中的缺陷数μLSLUSL1σ3.4ppm6σ2σ3σ4σ5σ6σ308,53766,8076,2102333.4σ=∑(Xi-)2

NSixSigma是？

–统计的意思6Sigma概要-82308,537366,80746,210523363.4sPPMProcess能力每百万单位的缺陷数（DPMO）69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%%Non-DefectiveSixSigma是？

–统计的意思6Sigma概要-9σ水准

PPM63.4523346,210366,8072308,537

6Sigma最好吃的果实5Sigma壁垒、设计改善好吃的果实考虑到生产性的设计

4Sigma壁垒、工程改善大部分的果实Process特性化及最优化3σ壁垒、加强企业管理挂在下面的果实QC7种基本工具

2σ掉下来的果实依赖逻辑及直观SixSigma是？

–在现实世界中…6Sigma概要-10Output（Y）是由Input（X’s）而决定的。

如果对X’s了解得很清楚，那么可以正确地预测

Y。但是，如果对X’s不清楚，那么只能依赖于检查或测验。经营活动是过程（Process）的连续InputOutput

ProcessYxProcess能力改善方法6Sigma概要-11不充分的工程能力不恰当的产品设计19649

制造部门目的人方法事务部门不稳定的

部品与原材料散布的要因Process能力改善方法6Sigma概要-121.2351.2371.2391.2411.2431.2451.247USLLSLUSL1.2331.2351.2391.2411.2431.2451.2471.237正确性的问题平均的移动一贯性的问题散布的缩小LSL缺陷的现象Process能力改善方法6Sigma概要-13

利用SixSigma工具来减少变动。LSLDefects……消除缺陷，那么品质就会提高!!!Process能力改善方法6Sigma概要-14Thenecessityoftrainingfarmhandsforthefirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestockisforemostintheeyesofthefarmowners.Sincetheforefathersofthefarmownerstrainedthefarmhandsforfirstclassfarmsinthefatherlyhandlingoffarmlivestock,thefarmownersfelttheyshouldcarryonwiththefamilytraditionoftrainingfarmhandsofthefirstclassfarmersinthefatherlyhandlingoffarmlivestockbecausetheybelieveitisthebasisofgoodfundamentalfarmmanagement.

数一数在下列文章中英文字母中的第六个字母出现几次。Process能力改善方法6Sigma概要-15缺陷流出的现象

总缺陷/单位

流出的缺陷

即使检查及测验的过程（Process）再好，如果生产出来的缺陷越多，那么流出到顾客的缺陷就会越多。Process能力改善方法6Sigma概要-16“所有的改善是依靠课题实施来完成的。

…没有其他的办法。”

Dr.JosephM.Juran时间品质规划020400品质改善传统的

品质管理领域新的品质管理领域新得到的知识作业开始散发性的变动品质管理

COPQ慢性的浪费6Sigma水准以上COPQProcess能力改善方法6Sigma概要-17●我们是不是以顾客的眼光来看？把握顾客所理解的吧

-Y价值的全面的分配1月2月3月平均顾客的观点Min=17Max=118我们的观点53纳期天数1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353顾客价值6Sigma概要-18BenefittoCustomer（顾客利益）

品质好，那么再次购买的概率会高，

也会推荐给其他人购买。

出处：T.M.Juran(1993)、At&T,(1989)、GTE,(1989)、Tarp(1986)

-经历过恶劣品质的顾客中只会有3%的人会推荐给别人，与此相比，经历过6σ品质的顾客中会有96%的人推荐给他人购买。

-恶劣的品质会导致0%的再次购买，

但如果是6σ水准，那么92%会再次购买。

-如果完全解决了不满，那么购买的顾客中80%会留下来，

但如果继续留着不满，那么只会剩下40%的顾客。顾客价值6Sigma概要-19为什么是SixSigma？可能简单地认为6σ的目标就是达成6σ水准。但是，与这种一般的想法不同，6σ的目标并不是

在品质方面达成6σ水准。提高的品质和能率是6σ直接的副产物，而并不是6σ的目标。“6σ的目标是从根本上提高收益性。”“6σ革新战略并不是提高品质的程序，

而是企业经营革新程序。”

Mikelj.Harry,Ph.d.6Sigma概要-20革新成果与失败□革新是艰难的，而且是需要很长时间的

-就像边开车，边换轮胎

-不会有在一天早上沦为2流或跃升为1流的事情。□革新成功的概率是

30%-人人喊革新，但成功的很少。

·在革新的初期，一半会失败。

-6σ已被验证过，但比其他革新活动更难

·初期需要很多投入、数据和统计方法

□成功的革新企业往往是坚持不懈地推进3∼10年

-通常以3∼4年为周期不断加速

-据J.Kotter教授的调查结果，一般在开始革新的第5年会取得最大成果70年代90年代试图革新30%70%成功概率70%30%<试图革新与成功>10分86422314567年次44<革新的成果（Kotter,哈佛大学）>

287326Sigma概要-21作为结论，

SixSigma的本质是？

“6σ超越把不良降低到3.4ppm的层次和范围，是达成6σ水准经营品质的企业改造活动”Design（创造机会）DesignforSixSigmaManagementCAP（变化管理）Improvement（减少COPQ）DMAIC通过满足顾客的要求事项以此不断追求竞争优势的战略为具备能够满足顾客要求事项的卓越的过程能力而使用的统计性的手段66Sigma概要-22Ⅱ.Define

定义课题选定是指，导出与经营目标相联系的CTQ并通过优先顺序的排列来选定6σ课题。CTQ是，为了创造能够满足顾客对产品或服务要求事项（VOC）的过程（Process）效率及价值而被把握的核心品质特性。因此，课题选定就是意味着选定作为课题对象的CTQ。

主要活动从VOC或经营目标等导出CTQ。评价转换的CTQ的重要程度并进行优先顺序排列。判断CTQ对经营战略的符合与否之后选定潜在课题。列出潜在课题的目录，评价课题的紧急程度、影响程度及难易程度等，并进行优先顺序化。课题选定（背景技术）Define

-1课题选定（背景技术）产物学习目标能把握顾客对产品或服务所感受的价值。能确认用作VOC的数据资源（datasource）。能从VOC导出CTQ（CriticalToQuality）。能制作CTQ的目录并进行优先顺序化。能确认CTQ是否与经营战略相联系。能说明CTQ被选定为课题对象的过程和课题的重要性。主要工具：BGM分析、ProcessMap、选定Matrix、QFD、COPQ、CTQ细部展开、CustomerResearch把VOC转换为CTQCTQ的优先顺序化评价与经营战略的联系性优先顺序化的潜在课题目录

Input（Source）VOCData经营目标（VOB、BGM分析）提案书DashboardsCOPQ分析Process顾客调查结果TPI展开结果QCData……等等

产物选定的课题课题对象CTQDefine

-2课题选定背景技术顾客定义Define

-3

顾客的要求事项顾客的要求是多样和无限的。因目前组织的资源有限，所以要把握工作的优先顺序并从更有价值的开始实施，以此强化我们企业的竞争力。

目的定义了事业（Business）机会之后决定了改善目标（Target），那么首先要定义对象顾客并通过恰当的顾客需求调查方法，导出正确的顾客核心要求事项。

学习内容

为了顾客定义利用顾客环节（Segmentation），为了调查顾客需求（Needs），可以按照资料的利用层次和顾客的种类，把调查方法分为两个轴。利用调查方法时要符合相关事业，而且比方法的难易程度更重要的是，是不是正确地调查了顾客的声音并导出了核心要求事项。顾客定义Define

-4顾客购买的是产品的价值。

价值

=价格对比品质品质也包含非价值的特性。

产品本身具有的品质顾客服务品质、价格、价值是相对的。

顾客从很多相互竞争的供应者中怎样作出选择？不满意的顾客会把自己的遭遇讲给9-10个人。满意的顾客会把自己所受到的好的服务或商品讲给4-5个人。

（Coca-Cola调查结果）价值品质价格产品品质服务顾客定义Define

-5

顾客区分内部顾客在公司内、外部使用我的工作结果的人外部顾客（消费者）顾客定义Define

-6

顾客所希望的是？品质与产品或服务的功能、可靠性、利用可能性、嗜好（taste）、效果性相关的产品或服务的特征、属性、层次、特性，而且不能有不良、再作业或废弃（scrap）等费用附加给顾客的价格（初期+LifeCycle）、修理费用、购买价格、金融费用（financingterms）、降价打折、残存价值等纳期LeadTime、交货时间、返还时间（turnaroundtime）、准备时间、

CycleTime、迟延时间等服务服务要求事项、购买后可靠性、部品有用性、服务、保证、维持保修可能性、顾客要求保修、产品责任（liability）、产品/服务的安全等企业的责任感

具有道德性的商业活动、环境影响、遵守法律法规顾客定义Define

-7顾客调查方法

被动的调查方法不直接面对顾客，利用资料就能够把握顾客要求事项的信息外部顾客调查方法内部顾客调查方法顾客流失率/现有顾客确保率网上产品购买件数市场营销战略报告书B/M报告书技术服务结果报告书顾客不满（Claim）顾客投诉（Complaint）返品或信用销售产品/服务的销售领先程度合同取消率市场占有率变化不良率C/T（CycleTime）L/T（LeadTime）COPQ（CostOfPoorQuality）FMEA（FailureMode&EffectAnalysis）顾客定义Define

-8主动的调查方法通过接近顾客得到信息，有必要投入额外的努力。采访、FGI（FocusGroupsInterview）、问卷调查（Survey）、观察问卷调查（Survey）●把握顾客具体的见解

电话

/Mail

面对●获得为测定顾客需求重要程度性能的定量化的数据个人

/群体信件

/电话FocusGroupsInterview●为了从代表细分市场的顾客群体的

集体视觉来收集信息

明确顾客需求及定义

获得对于需求优先顺序的

洞察力

检验概念并得到反馈观察●为了导出和记录在已具备的特定状况下人们行动的模式●为了得到与人、事件、目的的行动模式相关的主要信息PersonalMechanicalAuditInterview种类目的特征顾客定义Define

-9ParetoAnalysis（帕雷特分析）050100020406080100Percent55415392%

通过帕雷特分析，导出顾客不满（Claim）或不良项目（不良率）等问题点（Issue）。顾客定义Define

-10潜在课题选定课题选定背景技术Define

-11

目的

-评价顾客核心要求事项、把握优先顺序及树立年度课题计划之后，从顾客的观点明确水平的课题活动范围（Scope）并分析目前的过程（Process）是否合理。

学习内容按照顾客核心要求事项展开课题并制作Process/ProductTree，以此确认要推进的课题与事业战略的关联性并制定课题结构（ProjectStructure）。

进行Top-down的功能展开来确认课题的活动领域，并通过VA/NVA分析对非附加值工程进行Quick-Action。潜在课题选定Define

-12

课题选定方法6σ课题选定基本上以Top-down方式为原则，但根据必要也可以按照

Bottom-up的方式来进行。Top-Down方式

由经营者或Champion来选定

为解决事业问题（Issue）及达成目标的课题

Bottom-Up方式

由现场管理者或技术人员本人来选定

为减少浪费及解决品质问题的课题

为课题选定的Product/Process的Drilldown-tree展开方法目的：把握对课题对象及改善产生影响的其他领域制作方法是，从构成数据的上位水准到下位水准展开，并在树的树枝和树叶上记载损失费用、成本、机会及测定值。潜在课题选定Define

-13CTQ细部展开

例SixSigmaImplementationProblemStatementTree顾客满意>指标

<顾客满意度销售额增加

$$利润增加$$品质价格纳期满意度内部问题因生产日程不准确导致纳期迟延作为6σ课题来挖掘>Methods?>Machines?>Manpower?>Materials?>Environment?SixSigma课题把焦点对准于诱发纳期迟延的再作业工程上外部问题运输相关顾客相关AProject1Project2Project3Project4Process相关⇒生产日程生产日程计划的准确性产品相关⇒Specific相关工程评价⇒标准时间对比实际所需时间的问题各个工程阶段⇒累计数率（Yield）的问题潜在课题选定Define

-14

潜在课题选定基准

选定原则要与事业目标具有整合性及关联性。迫切需要解决问题的。能期待明确的改善效果。责任分明及能够管理。能够查明问题的原因。在规定期间内能够实施而且是容易的。能测定成本降低的效果。潜在课题选定（重点）Define

-15

选定步骤选定的课题与

公司的经营目标（Big“Y”）是否联系得很好？通过课题管理系统

确认有无类似课题对象Process是不是课题小组能够管理的领域？对象课题能否在4~6个月内成功完成？所需的所有资源能充分确保吗？

所有有利害关系的相关人员也欣然同意了吗？MBBReview:Go/No-GoChampionReview:Go/No-GoLAUNCHPROJECTProductivityInventoryLossesExpensesDeliveryCustomerImpact

相关副总

Champion潜在课题选定Define

-16课题评价

Check-list对事业（Business）的影响（Impact）公司的主要资源是否投入到这个process/Product？（人员/预算/技术资源等）有效的Process改善是否能创造出有意义的财务成果？在内部，问题是不是已暴露出来的？

对顾客核心要求事项的影响Process/Product是不是明确提示给顾客的？顾客是否会重视按照他们的要求所改善的事项？Process是不是提供最高的产品/服务所必需的？Process是不是对满足顾客核心要求事项重要的？与战略方向的一致性

Product/Process是不是战略实施所必需的？这个Process是不是为成功的战略实施而必须要改善的？达成可能性课题能在

3-6个月内结束吗？问题的主人明确吗？在组织内部，对Process/Product的改善需求强烈吗？为了问题的具体化能否利用数据并正规地进行检讨？现在的成果目前的Process是不是缺乏成果？公司的资源是不是因问题而用在再作业/检查上？顾客是不是因问题而不满意？Product/Process是不是顾客不满的根源？潜在课题选定Define

-17CTQTreeDMAIC基本工具Define

-18概念理解-以课题选定过程中导出的核心改善领域为基础，往下面展开的方法或图画。用在哪里？

-根据CTQ水准，设定其本身计量化的代表指标或导出下位指标并具体化时CTQTreeDefine

-19CTQTree是把主要CTQ项目分解成相互独立的树的形态并把那个结构体系化的，通过这种演绎的方式，能够更加详细地把握CTQ，而且细分成更具体的CTQ指标来实施课题。利用CTQTree的CTQ结构的体系化问题CTQ1CTQ11CTQ111CTQ112CTQ121CTQ122CTQ211CTQ212CTQ221CTQ222CTQ12CTQ21CTQ22CTQ2Level1Level2Level3Level4...MECE

法则...…MECEMECEMECEMECEMECEMECE*MECE原则：

无遗漏、无重复（MutuallyExclusive&CollectivelyExhaustive）CTQTreeDefine

-20

导出潜在CTQ-Y-为达成上位CTQ目标，按照逻辑顺序展开下位CTQ（RequirementFlowDown）

-导出能够最大限度地反映战略目标、CTQ成果的Y，并画出来。

-由总经理/副总经理/经理CTQ-Y来构成公司的CTQ-YTree。总经理CTQ-Y事例公司

CTQ-YTree事例□综合返机率3%□成本2.3亿down□生产性10000套/天总经理CTQY经理CTQ-Y事例副总

CTQY降低综合返机率早返率：2.42%开箱不良率：0.50%零部件开箱不良率零部件早返率经理CTQ0.17%0.83%Y副总经理

CTQ-Y事例总经理CTQ-Y副总CTQ-Y;;副总CTQ-Y经理CTQ-Y经理CTQ-Y经理CTQ-Y;CTQTreeDefine

-21

把通过课题的实施得到改善的CTQ和相互联系的CTQ适用于课题改善方案或管理方案中，并推定相关CTQ水准的上升或降低的影响程度，在课题实施时作为参考。CTQ矛盾（Contradiction）/相关（Correlation）关系图◎○◎CTQ(5)◎CTQ(4)◎CTQ(3)◎CTQ(2)CTQ(1)CTQ(5)CTQ(4)CTQ(3)CTQ(2)CTQ(1)CTQ’s或

Sub-CTQ’s◎：Win-WinStrong○：Win-Win×：Win-Lose：Win-LoseStrong需要导出的CTQ之间矛盾及相关关系分析时除了已导出的CTQ之外，还存在作为CTQ来使用也无妨的成正比或反比的其他结果指标CTQ时存在着如果改善CTQ反而会降低特性的其他CTQ时只有改善几个结果变数才能以它们的总和来体现CTQ改善效果时CTQTreeDefine

-22

以课题选定过程中导出的核心改善领域为基础向下展开，可以与逻辑树（LogicTree）看作是同样的概念全公司

CTQ副总/经理

CTQPartCTQ改善课题全公司

YBigYsmallysmally2smally1smally3LogicTreeCTQ类型CTQ类型CTQTreeDefine

-23

导出下位组织的潜在

CTQ-Y-把各组织的CTQ及实施指标Y按顺序扩散并以树的形状来表现

-设定CTQ之间的因果关系及Y的现水准和目标水准YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YCTQ-YY现水准、目标YYYYYYCTQ-YTree设定、调整Y现水准、目标Y现水准、目标Y现水准、目标Y现水准、目标CTQTreeDefine

-24实习例题

情况设定：1案）选定组织内现有案例或从教育生课题中选定1个来实习

2案）以以下内容主题来实习（每个小组也可以自选）①包饺子②煮方便面③不迟到④获得GB认证

编制小组：编制4~5个小组之后选定组长、书记

实习方法：20分钟头脑风暴法、10分钟发表

-产物：以选定的课题或主题来制作CTQTree[实习时间：30分钟]CTQTreeDefine

-25课题定义DefineDefine

-26

课题选定（Projectselection）----------------------------------------52

问题陈述（Problemstatement）-------------------------------------54

顾客/供应者陈述及

CTQ-------------------------------------------------56

（Customers/Suppliers&CTQ）

Y定义及缺陷陈述（Y&DefectDefining）-------------------------59

现象及目标陈述（Base&Goalstatement）-----------------------65

预想期待效果

---------------------------------------------------------------71

（DevelopTheBusinessCase&Estimated$impact）

范围设定（Projectscope）---------------------------------------------74

编制小组（Keyplayer）--------------------------------------------------75

日程计划（Projectplan）------------------------------------------------77目录Define

-27定义测定分析改善管理

VOC、VOB---从当前的课题开始

...

Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果

范围设定

编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）

定义对于为什么要做这个课题的说明

重要性做课题的价值是？

降低费用

提高顾客满意度

减少缺陷

扩大市场占有率现在应该做课题的重要的理由是？如果不做课题将会出现什么样的结果？这个课题对事业的重要性或目标怎样符合？课题选定（背景技术）Define

-28[2005年

海信空调经营方针

]提升变频技术狠抓产品质量追求效益速度深化品质为中心的经营▶质量体系完善▶质量课题攻关▶巩固SQM深化课题成果/能力为中心的补偿必须要明确规定质量课题改善成果评价的的基准

提高全员质量意识、完善管理体系、通过课题解决重点问题

=>需要重新规定对于课题成果的客观/合理的评价基准总经理要求事项[2005年

质量部门重点推进战略]事例

课题选定（背景技术）深化经营革新提高执行能力Define

-29

定义

问题的目的是说明什么错了，目标是把小组应改善的目的定义和记述的。

问题记述-目的.

不符合顾客要求事项的是什么？

.什么时候、在哪里发生问题？

.问题有多大？问题的影响是什么？

-问题的明确化

.应能够把问题的影响计量化

（利用图表、曲线、帕雷特图等，一次性的现象分析）

.现事业部的状况及市场要求、顾客要求现况和因那些状况引起的具体的问题

（尽可能用货币单位来表现费用、品质、机会损失）

.问题的深刻性与重要性

-问题的具体化

.定义什么是机会或错了

.从整体的观点说明，让任何人都能明白

.尽量少用专业用语，使用容易的词汇

.能够把焦点对在应操作的具体的问题上

（决定应攻略的优先顺序）知道影响，就能够决定优先顺序、资源分配和推进的义务性等※不应该做的事情

-说增加费用或零化的大话

-解决对策、解决计划不恰当

.只简单表现问题

.做课题的过程当中提出解决对策Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果

范围设定

编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）问题陈述Define

-30调整线插16.0%*调整线插、内/外机板品质现况（04.11、12~05.01）综合返机率调整线插内/外机板（和）总占有率04年11月5.860.830.9931.1%04年12月5.721.130.9636.5%05年01月3.640.510.7735.2%内/外机板18.3%调整线插、内/外机板不良⇒占34.3%用于实际课题报告书例（Example）*海信空调的综合返机率中调整线插、内/外机板的不良作为痼疾的不良，没有得到很好的改善。

▶作为每个月综合返机率的前三位不良，频繁发生⇒虽然努力改善，但效果不明显■痼疾的品质问题（Q-COST）

问题陈述-事例1问题陈述Define

-31顾客真正希望那些吗？Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及CTQ

Y定义及缺陷陈述

现象及问题陈述

预想期待效果范围设定

编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）●6σ是以明确顾客要求事项和期待水准为基础开始的。●顾客是接收产品/服务的人。

-外部顾客给我们支付钱

-内部顾客把我们的Output用在他们的

Process中●确认给顾客提供什么●从顾客的观点把握品质的核心特性（CTQ）顾客/供应者陈述及CTQDefine

-32

利用COPIS分析的顾客确认方法

Process信息技术材料机械人....SVC交货期价格....产品CPOISProcessMapC:CustomerO:OutputP:ProcessI:InputS:SupplierCTQs供应者顾客OutputInput顾客/供应者陈述及CTQDefine

-33

顾客/供应者定义

-顾客（Customer）

是指使用Process中产出的产品/服务的人或组织，统称内部顾客和外部顾客。

（广义的顾客也包含Stakeholder和Society等的利害关系者）

-

供应者（Supplier）定义

是指为ProcessOutput而提供资源及Input的人或组织，统称内部及外部供应者。ProcessINPUTOUTPUT供应者（内部、外部）顾客（内部、外部）顾客/供应者陈述及CTQDefine

-34改善什么?

Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果

范围设定

编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）

定义

作为6σ课题的结果应达成的目标、成果等，是代言课题CTQ的具体的、测定可能的指标。

-DFSS的情况下，Y和CTQ的概念流相同，因此把CTQ作为课题的CTQ来并行使用。

-需要细部的Y展开内容，如果在Define

不能时，在Measure展开并追加

主要活动

-

导出与课题的CTQ具有直接关联的Y’s-把握CTQ和Y的关系。

-决定能够代表课题的测定对象Y。

-决定Y的测定方法和成果标准（Spec）Y定义及缺陷陈述Define

-35Y及Defect定义-Y：是指满足课题CTQs的测定可能的、具体的指标（输出变数、负数变数）。应具体应能够测定应对海信（空调）、顾客、其他相关人员有用。

-Defect：（靠O.D来制定）事业部因什么而苦恼？在什么状况下，利用什么工具，由谁，用什么方法检查出来，其判定基准是什么？以什么类型发生的缺陷，具有什么特性？

（发生频度、检查的容易性、致命程度等）Y定义及缺陷陈述Define

-36Y’s的导出顺序按照以下顺序导出体现产品或Process的成果怎样满足课题CTQ的测定可能的具体指标Y。

1.制作所有Y的目录。

2.考虑以下基准。是测定可能的Y吗？与CTQ相联系的Y吗？是Process直接的测定吗？是对缺陷多的问题的考虑吗？Process或产品是不是需要推进改善课题的规模？是否消耗很高的故障费用？收集与Y相关的数据容易吗？能否尽可能地确保连续型的数据，而不是离散型的数据？Y定义及缺陷陈述Define

-37

决定已选定的Y的成果标准及测定方法-为决定以下事项，需要对特定的基准做出正确的记述。测定对象（测定什么）数据收集方法论（怎么测定）要收集的数据的量（测定的有多少）数据收集责任（谁来测定）-成果标准同样也提供以下意思确认具有一贯性与可靠性记述数据测定的范围（区分测定的和不测定的）▶对于测定的定义是为了无论是任何时候、谁来做都能得到相同数据的规定（Rule）!!!Y定义及缺陷陈述Define

-38CTQ是把内/外部顾客的要求事项以产品/服务的必要事项来表现的品质特性。Y’s是被赋予给产品/服务的必需的重要条件。按时发行票据6Sigma成果顾客要求事项事业目标产品/服务

特性测定目标/

正规值标准/允许误差界限能允许的

缺陷率Y票据偿还周期通知之后到偿还票据所需的时间13周15周<3.4DPMOCTQ1CTQ2CTQ3Y’s选定Y’s成果基准Y’s选定及成果基准Y定义及缺陷陈述Define

-39

运营时作出定义（OD）的理由是？-在定义阶段：定义要评价的为了在测定阶段消除模糊性而使用所有人都应该同样地理解

提供能够测定特性的明确的方法

-在测定（计算测量）阶段决定有没有必要收集和记录数据，

如果有必要，那么决定怎样做。设定抽样计划和研究/分析日程。比较分析相似Process的数据。Y定义及缺陷陈述Define

-40目标要详细…（根据O.D）Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果

范围设定编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）●现象的数据应是能够代言最近Process能力期间内的数据。

-在Measure重新验证一次，所以在Define中，体感指数也可以●目标应把改善的目的在宽的范围内定义。

-定义在课题结束的时点上要取得什么●提供设定课题范围时所需要的必要的要素。●至少要像问题陈述那样详细地说明。●不能树立与目的无关的容易达成的目标。

●应包含性能指标或测定值

-所有指标应SMART-应测定可能，以此能够客观地验证●应提供为了改善而关联的目标。

-测定可能的目标应该要有基准

-目标要对测定方法具有一致意见现象及目标陈述Define

-41

现象（BaseLine）

现象应能够反映Process的能力。-不应该包含因特别事由的异常要因，以免被吹大。-在课题的问题陈述中已经知道。

-在Measure阶段会再次验证现水准。

也可以表现体感的水准。-只有现象（Base）正确，才能设定目标及计算出预想成果。

目标（Goal）

目标应是考虑到最佳状态的‘Stretch-极限’目标。-在特定的Process阶段，把发生最多的缺陷减少50%。-在Cp达不到1.0的Process中把缺陷减少90%。-在Measure阶段会再次验证现水准。※Goal应该是能够达成（‘Attainable’）的

-靠我们的资源（resource）可能的

-即使改变业务方法也能取得的（stretch）现象及目标陈述Define

-42

决定最佳状态（Entitlement）

我们所希望的最好的水准、先进的公司或行业最高水准-例：

可能的最佳性能

没有不良等外部环境影响的情况下能拿出的最高水准

在“短”期观察中的最佳性能

靠BusinessProcess设计而预测的性能

靠“should-be”Map预测的性能

靠工程学&科学的根本法则而预测的性能现象及目标陈述Define

-43

目标陈述

目标陈述应SMART...Specific–详细

Measurable–测定可能

Attainable–实现可能

Relevant–有相关关系

TimeBound–在规定日程内完成现象及目标陈述Define

-44Capa.：3758.9k/mo<压缩时间

20sec>BaselineGoalCapa.：4567.8k/mo<压缩时间

15sec>Capa.Up:808.9k/mo21.52%EntitlementCapa.：5376.7k/mo<压缩时间

10sec>

现象及目标陈述-事例1现象及目标陈述Define

-45▶Y：对于评价基准客观性的满意度

[Y的O.D]依靠问卷调查的评价项目客观性的满意度分数

（问卷对象：PJT组长、成果委员会审查委员、部门经理等47名）现水准（58分）提高目标（75分）Entitlement（95分）

课题性质别分类

技术性评价

评价项目别加权值

审查委员构成评价委员会运营预想的变数（满份100分）[顾客期待水准：71.5分]现象及目标陈述-事例2现象及目标陈述Define

-46财务成果、顾客满意等有形/无形效果…

Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及

CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果

范围设定编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）

目的

-计算财务成果、顾客满意度提高等有/无形效果

效果的分类

-财务成果：实际节约或进来的金额，在财务报表上反映的金额

-体质改善：不能马上反映为财务成果，但能够成为未来价值或其他业务基础的成果

一般的课题效果类型

-费用减少：降低费用、回避费用、提高生产性

-品质改善：与顾客所决定的CTQ相关的成果改善

消除不良、性能改善、顾客满意度提高

-CycleTime改善：L/T缩短、数率增加、纳期改善

-新的机会：新的产品、工程、服务、工程能力、M/S

费用计算

-从预想到的期待效果中减去课题实施所投入的费用。

（期待效果

=预想成果

–投入费用）预想期待效果Define

-47收益增大效果销售量增大销售价格提高等投入费用减少采购单价下降省人员经费减少等效率提高工程品质提高资产减缩等结构及Process改善B/S结构改善L/T缩短业务准确性提高满意度提高顾客员工供应者回避费用及收益减少回避预计发生的费用未来收益增大顾客/物量销售价格财务成果体质改善效果其他对外信任程度企业引领程度各种获奖给损益报表直接的效果！不能给损益报表直接的效果！“1个课题可以产生几种效果!!!”

课题效果的定义预想期待效果Define

-48

根据效果的课题分类财务成果课题-课题的选定、实施的主要目的是创造财务成果。-结果是财务成果，可以测定。-成功的财务成果课题往往伴随着体质改善效果。-不会因测定的财务成果是小额的而会成为体质改善课题。体质改善课题-课题的选定、实施的主要目的是

体质改善效果项目。-结果

1）不能以财务成果测定或

2）不能证明测定结果的可靠性（包含前提条件）

3）在很远的未来可以确认。-在很少的情况下，作为附属伴随着少额的财务成果。预想期待效果Define

-49把有意义的课题按照达成可能的水准…

目的

-定义范围的目的是为了知道把焦点对在哪个产品/Process/服务上。

-明确利用可能的资源。

-明确改善领域及始点和终点。

重要性

-如果范围定义过大，那么会超出课题小组的活动范围。

-

如果范围定义过小，那么只能得到有限的结果（有时会失望的）

范围设定方法

-5Why方法-ProcessMap课题范围设定

Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及

CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果

范围设定编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）Define

-50为了有效的课题实施与协助

...编制为成功地实施课题的小组

-明确带头人和组员并分担业务

-组员应选定熟悉Process的人

-对组员以外需要的人应邀请协助

-取得Champion的认可，得到资源支援

为了成功的协助者

-Champion：支援及后援

-BB：课题带头人

-MBB：课题质量上的指导

-小组成员：业务分担

-FEA：成果验证小组成员的参与与集中左右着成功

-动员所有所有IDEA，如反映到评价、运营单独组织等

-从课题计划阶段开始引导小组成员参与

▶与成员合议并提示合议的根据

Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及

CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果范围设定

编制小组（Keyplayer）

日程计划（Projectplan）编制小组（KeyPlayer）Define

-51质量部质量部市场部中远物流质量部Leader：刘锋葛军汤业国

ChampionMBB宋军塑料件何林钧钣金件李国英数据反馈刘方辉搬运、装卸

编制小组-事例编制小组（KeyPlayer）邢启文包装箱Define

-52为了有效的课题实施...

树立课题实施日程

理解课题推进Process并预测各活动阶段所需时间来树立计划

-越详细，越是有效率的管理

.劝告应与RoadMap的各Step区分

-用KantChart进行日程管理

-组员之间统一意见和共享

.明确相互间的分工

.决定定期的会议时间等

课题计划

-课题范围

-资源及支援计划

-有目标日期的计划

-危机评价

-认可及支援约定

-课题点检

Project选定

问题陈述

顾客/供应者陈述及

CTQY定义及缺陷陈述

现象及目标陈述

预想期待效果范围设定

编制小组（KeyPlayer）

日程计划（ProjectPlan）树立日程计划Define

-539月8月7月6月BBBAAABBBKKK,全员DDD,全员AAA,全员

AAABBB,CCCAAA,CCC小组全员小组全员AAABBB小组全员AAAAAAAAA担当CIAMD■把握运输不良现况

-整理运输不良项目List■产品运输

Process确认Y把握现水准挖掘原因变数■Project选定及背景技术■Project目标及范围设定■组员合议协商及登录Project选定/定义/认可树立管理计划实施管理计划文件化/共享树立改善方案数据分析选定VitalFewX数据收集数据分析选定VitalFewX标准Roadmap（15step）推进日程■制定仓储规范并跟踪点检■运输各环节不定期抽检■点检每月运输不良现况■物流公司及相关人员教育■装卸方式更改■包装箱设计更改及增加可靠性实验■减少中转环节■10个数据采集点数据收集■调查物流公司、经销商■中转环节搬运方式调查■调查包装箱设计合理性…主要推进业务Projectplan-事例树立日程计划Define

-54课题编号：

部门名：课题题目：

BB/GB姓名：

目标：指导BB：指导MBB：

经营革新部：财务部门：Champion：1.强化执行文化2.坚持高端战略3.加速资金周转4.力拓国际市场5.追求效益速度1.提升变频技术2.狠抓产品质量3.追求效益速度4.深化经营革新5.提高执行能力组员：Process/Product：1.顾客

2.Project

定义（现象、目的、范围）3.结果值的（Y）定义及测定方法（OD：具体的、数值化、目标水准表现）是？4.Defect定义及规格是?

5.预想到的原因变数（X）是?

6.相关的课题是?

7.课题完成时预想到的附带效果是？

Resource（资源）Objectives（目标）BusinessResult（预想经营成果）（12个月）CompletionPlan（今后计划）6SIGMA课题登录书集团经营方针空调公司经营方针项目内部顾客外部顾客顾客是谁?顾客的要求是?顾客的好处是?项目单位现水准目标水准先进水准投入费用预想效果阶段预定日期完成日期登录MAIC完成Define

-55Ⅲ.Measure学习目标Ⅲ.Measure-数据收集计划-基础统计-Process能力分析-管理图-ProcessMapping-C&EMatrix-FMEAⅢ.Measure数据收集计划DMAIC基本工具Measure-1

定义以目前Process的数据为依据，把握Y的测定系统及现水准，并再次确认课题的改善目标。现水准（Baseline）是，以DPMO、ppm、σ水准、工程能力指数（Cp、Cpk、Pp、Ppk）等体现目前的Process怎样满足顾客要求基准的。

主要活动树立收集Y数据的计划。分析Y的测定系统，并确保可靠性。收集稳定状态下的工程的数据，以此确认现在的工程能力。再次确认课题Y的改善目标。确认现水准Measure-2

产物

学习目标能够树立为了把握Y现水准的数据收集计划。为了确保数据的可靠性，能够分析测定系统。通过数据分析，能够判断Process的稳定与否。能够进行工程能力分析。能够树立明确的Y的改善目标。主要工具：数据收集计划、MSA、工程能力分析确认现水准树立Y的数据收集计划确保与Y相关的测定系统的能力收集数据及分析现水准确定Y的改善目标

Input（Source）Y的成果测定基准Y的测定系统与Y相关的管理系统Define阶段的改善目标

产出物

Y的现在水准

Y的改善目标Measure-3确认ProjectYStep1树立数据收集计划Step2评价测定系统Step3收集数据表达数据-

数据收集步骤是从树立测定计划开始...-

是指收集已导出的课题

Y（Output）、Input、Process指标数据的步骤。-数据收集阶段

1.树立测定计划

2.测定系统评价

3.数据收集

数据收集步骤Y’的数据收集计划Measure-4设定Y’s的成果基准之后，为了把握其现水准，树立对于Y’s的数据收集计划。

定义及目的

树立数据收集计划的CheckList

收集什么样的数据？测定怎样的成果？分析哪些Process非效率性的原因？

样品合适吗？样品的大小是？频率是？样品的选定方法是？收集数据的方法恰当吗？由谁来收集数据？从哪里收集数据？什么时候收集？需要哪些追加的支援？Y’的数据收集计划Measure-5为了有效地收集数据，需要对Who、When、DataSource、How、Sample、同时要收集的数据等树立详细的计划。区分说明Who

收集数据的担当者（主要由GB或小组成员来担当）When

数据收集期间

-例）收集2003/7/1到2004/6/30的数据DataSource1.现有的数据（DB、已有的问卷调查、外部调查资料等）

-确认现有的数据是否准确地符合用途，即确认运营上的定义及收集方法是否相同。

2.新的数据数据收集方法

利用CheckSheet、时标（Timestamp）等

Sample方法

全数调查

vs.抽样调查、

电话询问

vs.问卷调查

Sampling计划

例）A呼叫中心从AM8:00~PM5:009个小时内按顺序打进来的电话中，抽取末位数为1（1：第一个、11：第十一个、21..）的通话来测定了通话等待时间。潜在原因数据

在收集Y数据时如果可能同时收集X’s数据

数据收集计划项目Y’的数据收集计划Measure-6-尽量简化数据收集

–样品的大小以分析所需的最少的数量-维持数据的一贯性

–设定具体的准则（guideline）和数据的收集方法、时期和场所。-使数据收集容易

–事先准备Checksheet和样式并使用。-测验（Test）数据收集

–从数据收集的初期阶段开始仔细观察数据，确认数据是否妥当，而且没有错误。-使数据收集的变动最小化

–多关照负责数据收集的人员，使他们不用同时进行其他方面的业务。-对于数据收集人员的教育

–让收集数据的人员不仅对数据收集的方法，而且对于为什么要收集那些数据有明确的理解。-多注意有关数据的操作

–因意外的情况，数据有可能出现不准确的情况，因此在数据收集期间内要随时、亲自确认进展情况。

数据收集时应留意的事项Y’的数据收集计划Measure-7基础统计（BasicStatistics）DMAIC基本工具Measure-8-在测定阶段作为分析所收集到的资料的方法来使用。-用数值来表现使工程的X‘s和Y’s特性化的资料。-根据过去的工程和数据来推定未来时使用。-作为高级统计性的问题解决方法的基础来使用。-基本统计的概念创造出不是依赖于直观的，而是依据事实的语言。

统计是-分析、整理某个资料或信息并计算出构成其特征的次数、频度、比率等的业务，或计算出来的数值。

统计的必要性

学习目标-能够理解为了把握数据特性的尺度的基本概念。-能够理解概率分布的基本概念。-能够理解利用Minitab计算基础统计量和概率的方法。基础统计的目的Measure-9

标本（Sample）：从母集团中实际抽取的观测值或测定值的集合。

母集团（Population）：对于所关心的所有集团的所有个体的观测值或测定值的集合（选民的投票结果、每天生产量、特定产品的不良率）

例题）今天从A公司进货20,000个空调部品。在入库检查工程中为了判断入库的部品品质从中抽取20个样品进行了测定。这时母集团和标本是什么？

母集团与标本母集团：20,000个空调部品

标本：抽样的20个部品基础统计-母集团与标本Measure-10基础统计-母集团与标本对于母集团特性的推论母平均：μ母分散：σ2母标准偏差：σ标本平均：标本分散：

s2标本标准偏差：s

母数（Parameter）：表现母集团的特性值（母平均、母分散、母比率等）

统计量（Statistic）：从标本计算的标本的特性值，可对于母集团的特性进行推论。（标本平均、标本分散）抽样（Sampling）AAAAAAABBBBBBCCCCCCDDDDDDDAABDDDCCCCB母集团标本母数统计量Measure-11噢，极端值30对平均产生的影响大！

平均（Mean）

n个观测值的平均是把观测值的总和除以个数的。

对于极端值（outlier）敏感。

平均：

中心的倾向尺度

中央值（Median）

把数据按照大小（n）的顺序排列时位于中间的值。

受极端值（Outlier）的影响小。n为单数时：n为双数时：1222393012223910302和3的平均2.52.5基础统计-中心的倾向尺度Measure-12基础统计-中心的倾向尺度

众数（Mode）

频率