战略成本管理

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改变传统的成本管理观念。战略成本管理需要企业管理者改变传统的成本管理思想，不断提高企业资源的利用率，在创造更多的使用价值的同事，能够尽可能减少成本，使得有限的经济资源能够得到合理的开发，战略成本管理要求企业将成本管理工作服务于企业的战略目标，服务于企业整体的经营，服务于企业的发展方向。战略成本管理不仅仅是一味的降低企业的成本而且成本的管理更是遵循企业经营目标，使得成本管理更加的有效。2. 能够提高企业的竞争能力战略成本管理是基于企业战略发展的高度对企业进行评估，以及来执行成本管理决策的，战略成本管理从企业制定战略开始，就将成本管理纳入企业的总体规划之中了，并且从源头上对企业成本进行控制，来尽可能的降低成本，使得企业高效的进行运营，提高企业的竞争能力。3. 能够使企业适应外部多变的环境企业的战略成本管理重视对于企业外部环境以及竞争对手的研究，全面的掌握竞争对手的全部信息，使得企业能够适应外部环境的发展和变化，并且能够采取更加有力的措施，使减少外部环境给企业所带来的不利因素，实现企业的发展和战略目标。四、企业战略成本管理的不足(1)国内对战略成本管理研究不成熟企业缺乏成本效益观念目前很多企业以短期的成本降低为目标，战略成本意识淡薄，企业战略成本管理水平不够理想，还停留在控制产品的生产成本上。没有全员参与成本战略管理的意识，局限于生产耗费活动。其所运用的成本考核指标仍然是传统产品成本额的降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降，如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料，导致生产出的产品废品率高，而且，由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。我国大多数企业的成本观念相对落后，成本考核指标也没有得到革新，基本运用传统的产品成本额降低手段来控制成本，为了达到成本控制的目的，企业不得不压缩成本采用质量不高的原材料进行生产，降低了产品成品率以及产品质量，最终导致企业品牌价值降低、价格下降。我国企业普遍缺乏全局观念的现象，其成本控制往往是阶段性，，无法贯穿产品生产的全过程，不注重长远发展，企业整体竞争优势以及总体经济效益难以得到保障，战略成本管理无从谈起。因此，从成本效益观来分析成本管理目标，成本降低是有条件和限度的，某一项成本的降低，未必就意味着企业的利润一定会提高；而增加某一费用开支，反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。(2)中小企业成本管理重视程度不够从企业成本管理的现状来看，当前战略成本管理的工作未得到有效的执行很大程度上由于管理人员的疏忽大意。部分管理人员不熟悉甚至不了解新的管理理念，观念更新意识淡薄，其成本管理理念依旧滞留在传统成本管理的方式下，更多的关注生产阶段的费用而忽视研究开发、采购及售后服务环节等非生产阶段的费用支出，成本管理的重心仍然是为降低成本而降低成本，未能从战略的高度统筹兼顾，系统地进行成本管理，以实现企业整体价值最大化。很显然，这种简单地只依靠内部和短期的成本节约来获得短期微薄的收益，难以促进企业取得并保持长期竞争优势。(3)成本过程管理机制不完善目前我国企业成本管理机制仍然不够完善，主要表现在以下几个方面：第一，缺乏严格有效的成本管理监督制度。没有严格的成本管理监督制度，成本管理部门和人员很可能为了粉饰其经营业绩而篡改成本数据资料。这样导致决策人员因无法获得真实、准确的成本信息资料而无法科学决策，而且不能促进成本管理机制正常地运行。第二，缺乏健全的成本管理激励制度。对于成本管理效果理想、经济效益较以前有所提高的部门和人员，如果缺乏有效的激励或者激励制度未能有效地贯彻执行，则会挫伤这些部门和人员参与生产经营及成本管理的积极性。第三，缺乏主动性和全员参与意识。成本管理的工作需要全员的配合与共同努力，而今仍有部分部门和人员把成本管理当作财务人员的工作，而没有积极地、主动地参与成本管理，结果导致企业通常难以实现其成本预算和成本控制目标，甚至使全过程控制的成本管理最终演变为财务部门的“秋后算账”。(4)企业进行战略成本没有结合我国的基本国情由于国家经济发展水平的不同，国外的战略成本管理所实施的时间较长并且较为完善和深入。但是我国的战略成本管理还处于一种初级的学习和研究阶段，因此企业在进行战略成本管理的时候大部分还是借鉴国外的战略成本管理经验。但是国外的战略成本虽然成熟，但是有一些理念仅仅只是适用于国外的环境，不一定能够为我国的企业发展需要，例如发达国家的人工成本较贵、科技较发达，因此通常都是引起先进设备进行规模化的机械操作，但是与之相比我国人工廉价，但是科技并不发达，若是盲目的按照国外的战略成本管理经验必然会增加企业的指出，甚至降低了企业的竞争力(5)忽视了企业价值链分析企业没有重视分析价值链成本的外延，大多数企业成本管理的范围始于材料采购，结束于产品销售，对企业所处的环境、市场环境的分析比较少，没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析，也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析，使企业很难明确自身的竞争地位，因此无法准确寻求自身的竞争优势。多数企业没有充分运用价值链分析，主要表现为：一是企业对生产成本的分析还局限于对生产过程中各种耗费的分析和控制，而没有对上游供应商及下游客户进行分析，并且忽视了对生产前的研发成本、生产后的营销成本等的分析和控制。但价值链分析法却认为成本是一个整体概念，是涉及诸多环节全方位的成本集合。二是对产品生产各环节联系未能有效利用。这种联系是企业减少成本的有力支撑，但很少有企业能够清晰地认识到影响成本的各种联系，尤其是那些与供应商之间，或是企业部门间的联系，尤其忽视了看似增加某个部门的成本，却能带动降低企业总成本的情况。(6)企业对于应用作业成本法手段不畅作业成本法将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象。通过这一过程，将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，从而得到更加精确的产品成本，找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系。但在实际操作中，重新汇总成本的工作量很大，实行起来比较困难。另外，作业成本法很容易专注于作业本身的效率性，因此表现出单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷，无法为价值链分析提供现实基础。五、企业战略成本管理的建议(1)革新观念，普及战略成本管理效益观目前，我国绝大多数企业的成本管理观念仍然十分落后，虽然能够全面引进战略管理并能很好地开展，但它的成本管理依然滞留在传统的成本管理理念里，甚至有些企业虽然意识到成本管理工作的意义但并未认识到战略成本管理的重要性，通常它们的成本管理工作是通过优化成本管理体系以及细化成本控制目标来实施的。这势必导致许多企业缺乏战略成本管理的长远意识，片面追求短期经济利益，而忽略企业的长远发展。针对上述情况，现代企业战略管理工作的开展应从更新企业成本管理理念出发，从根本上改变仅局限于产品生产领域，以降低直接材料、直接人工和制造费用等生产费用为主要的成本管理方式与手段的传统成本管理理念，树立战略成本管理理念，从战略成本管理角度出发，以成本核算为基础，开展企业的成本分析、成本管理、成本控制等工作，以此达到企业成本管理目标与企业长期发展战略的协调统一，从而实现企业的整体价值最大化。企业战略成本管理工作不仅是成本管理人员的专职工作，而应涉及各个职能部门及其人员。企业要实施战略成本管理，就必须调动全体员工的积极性，使其主动参与到战略成本管理中，企业可通过宣传或组织培训，使全体人员了解战略成本管理的重要性和意义，熟悉战略成本管理制度相关条文，以确保战略成本管理制度的有效实施。现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识，实现管理观念的创新。首先，成本管理要树立市场、竞争、效益和法制等观念，为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围;其次，在具体的成本管理中要树立成本管理的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等观念;最后还要积极拓展成本管理范围，从单纯的生产领域扩展到流通领域，从产品结构调整的设计扩展到销售市场调查和售后服务等各个方面。此外，相关人员要转变传统观念，不能单纯以成本节约为目标，应树立战略成本管理观念，并始终遵循成本效益原则。通过对比不同的成本管理实施方案，选择对企业长期有利的方案，而不仅仅是短期成本最低的方案，全体人员应明确企业开展任何活动都要以战略目标的实现为前提。(2)加强各企业对于战略成本管理的认识、意义和措施进行知识资本的价值链分析，以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势，主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析。要加强知识资本的战略成本管理，应进行成本动因分析，分析引起知识资本发生的一系列作业，达到降低成本和提高效益的目的。即进行战略定位决策要合理选择企业在知识资本上的竞争优势。有三种基本战略选择获得知识资本：目标集聚战略，成本领先战略和标新立异战略。三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系，需要做出最优的权衡。（3）建立健全企业成本管理体系企业实施战略成本管理的基础是建立健全的成本管理体系。只有建立健全的成本管理体系，才能提高企业成本管理实施效果。现代企业开展战略成本管理工作应以全员、全过程的成本管理理念以及系统的、全方位的成本管理框架为基础，同时根据企业生产经营特点与管理工作流程等完善企业成本管理体系。通过完善企业成本管理体系并注重与企业战略管理的协调统一，以战略管理为基础，结合成本管理目标优化管理体系和改进管理流程，确保企业战略成本管理的顺利实施。（4）结合本国国情,灵活引进观念和运用分析工具战略成本管理是一个系统工程，我国真正意义上的企业管理发展不过才几十年，与发达国家相比差距大，我国真正意义上的企业管理发展不过才几十年，与发达国家相比差距很大，我国经济发展和发达国家相对比，无论从历史渊源还是发展形势上看都相差甚远，直接模仿不太可能成功，要想战胜国际大型跨国公司，并不是学他外在的模样就可以成功的。我国的文化、法律、制度等与西方国家有很大的不同，在研究西方这些先进的方法和思想观念后，更要立足于国情和企业自身的基础之上，有选择地去做，逐步总结，逐步实施，灵活的运用企业战略成本管理分析和成本动因分析是三个重要的分析工具，要选择适合我国市场环境和企业自身生产经营要求的成本管理系统，这样才能更好的体现战略成本管理的深刻意义（5）做好价值链分析，并有效结合成本动因分析企业应做好价值链分析，并有效结合成本动因分析，充分发挥两者对战略成本管理的积极作用，从而减少企业的成本劣势。合理运用价值链分析是提高企业战略成本管理水平，提升企业核心竞争力的必要条件。实际工作中，我们应改变原有观念，重视企业与上下游企业等各方面的联系，并将其视为一个整体，将各企业相互联系形成的整体看作是多职能组织的价值链，各企业间取长补短，从而实现产品成本与价值的最优组合。具体而言，可加强与上游供应商的合作，寻求双方都能降低成本的机会，有效降低采购成本。同时，也应与下游