第7章-运营计划-课件

综合计划与主生产计划Production&OperationsManagement拉式、推式生产方式的特点？拉式生产——快速响应生产状况推式生产的基础——生产计划（ERP系统）ERP系统把产品物料清单、市场预测信息进行汇总，做宏观方面的生产预测，制定粗略的生产计划。1.了解运营计划领域的各种计划（综合计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、作业计划）以及它们之间的关系，理解制定各个计划的依据；2.理解各种计划的功能和基本内容；3.掌握几种计划的编制（计算）过程。学习目标如果制造、运输、仓储的能力都是无限的，免费的，世界会怎样？真实的世界呢？产能需要大量固定资产投入，提前期很长必须根据预测决定如何满足需求罩杯与网购能力长期计划（5-10年）长期能力选址/设施布置中期计划(3-18个月)人员产量短期计划(详细计划)机器负荷工作指派不同层次计划概述易变动怎样才能最好的利用现有的设施？不易变动计划体系（p155-157）确定东部和北部市场中低端消费者Q1:5,Q2:5,Q3:5,Q4:5;Q1:c:3/b:2,Q2:b:2/c:3Q3:b:1/c:4,Q4:c:2/b:3;计算所需原材料并提前购买;M1=15,B=25运营计划业务规划综合计划主生产计划物料需求计划在东部区域设厂生产2个品种，年产20件，先手工线，再自动线生产运作计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划大家有疑问的，可以询问和交流可以互相讨论下，但要小声点三种主要的生产计划综合计划主生产计划物料需求计划三者的区别在哪里？计划的对象不一样,计划时间长度不一综合计划（p157）面对销售预测数据怎么做生产计划？综合计划（p157）综合计划针对什么做计划？一家汽车后视镜公司10个品种周最大/小销量统计1450914504145061450214508145051450314507145011451075270172.5误差60%55045012345678910111213周所有型号每周顾客需求500为均值误差10%一家汽车后视镜公司周销售总量最大/小销量统计综合计划应该根据那个数据来做预测？总需求量的波动远远小于单品的需求波动！综合计划（p157）交叉影响确定山地车、公路赛车车每个月每个型号生产量！如何制定？流程如何？年需求预测→年生产量→每个产品族每年的产量月需求预测→每个产品族每个月的产量→每个产品型号每个月的产量C型D型R型山地车E型F型H型公路赛车车要以产品族为单位进行产能规划!山地车产量(辆)公路赛车产量(辆)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行车厂的综合计划综合计划（p157）综合计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产出内容和产出量、劳动力水平、库存投资所作的（决策）大致性描述产品：以产品族单位人员：分组，及加班以及聘用等每月生产的总量避免生产计划过于具体——保持灵活性山地车产量(辆)公路赛车产量(辆)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行车厂的综合计划综合计划（p157）每个月的生产量不一样，仅仅是因为市场需求不同吗？还需要考虑什么因素？综合计划策略产能成本库存成本延期交货VSVS总成本最小化正常时间/加班时间/外包/员工数量能/不能延期交货3月需求100个，正常产能80个，缺20个怎么办？综合计划工作表（番茄园艺公司）时期123456预测

160030003200380022002200产出成本

原材料成本=10美元/个每个产品劳动时间正常工作成本=4美元/小时×

4小时/单位＝16美元加班成本=6美元/小时转包成本=30美元/单位解雇工人成本=500美元/人

雇佣或培训工人成本=300美元/人存货成本=2美元/（个.月）延迟交货

=5美元/（个.月）每件产品售价40美元1月库存量为1000，6月底至少有500库存员工80名，每月工作20天，每天工作8小时，其他为加班时间。每月每人加班时间不能超过10个小时没有转包、库存、缺货和延期交货方面的约束，安排综合计划使得计划期内效益最大！资源人力设施需求预测策略转包加班库存水平推迟订单成本持有库存推迟订单招聘/解聘加班库存变更转包综合计划的输入（p158）

HtLtWtOtItStCtPtPeriod#雇佣人数#解雇人数#工人数量加班时间库存数量延期交货外包生产数量0008001,00000

10166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560时期123456预测160030003200380022002200月份需求预测新的需求预测116001000230003000332003800438004800522002000622001400总量1600016000有哪些决策发生变化了？Period#雇佣人数#解雇人数#工人数量加班时间库存数量延期交货外包生产数量0008001,00000

10166402,560002,5602006402,120002,560300640880002,56040064001,2201402,560500640066002,560600640500002,560Period#雇佣人数#解雇人数#工人数量加班时间库存数量延期交货外包生产数量0008001,00000

10166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560即使总量没有变化，但是需求变化增大，会导致季节性库存和各项成本大幅度增加如果解雇和招聘工人费用降低了，情况又会怎么样？雇佣成本解雇成本原有费用300美元500美元新计划费用50美元50美元有哪些决策发生变化了？Period#雇佣人数#解雇人数#工人数量加班时间库存数量延期交货外包生产数量0008001,00000

10354501,200001,8002004500001,8003430880300003,5004008800003,5005026610250002,450600610500002,450Period#雇佣人数#解雇人数#工人数量加班时间库存数量延期交货外包生产数量0008001,00000

10166401,960002,5602006401,520002,560300640880002,56040064002201402,560500640140002,560600640500002,560产能变动的成本降低，增加产量的柔性，还使总成本减低，减少缺货综合计划策略产能成本库存成本延期交货VSVS总成本最小化正常时间/加班时间/外包/员工数量能/不能延期交货如何制定综合计划（p159-161）市场需求如何配置资源，应对市场需求？面对波动，通过库存来缓冲需求！

通过加班，临时工应对波动！

通过外包！如何制定综合计划（p159-161）以产能为杠杆以库存为杠杆如何制定综合计划（p159-161）战略平准化产能追逐需求需求管理管理产能细分管理预订系统提供价格激励收益管理延迟交货改变库存水平使用兼职员工安排工作进度加班/工作外包跟随策略均衡策略平准化产能——管理需求哪些类型的企业适合平准化产能？航空公司的座位、医院的医生数量变动大吗？产能不容易调整的，适合采取平准化管理！追逐需求——管理产能哪些类型的企业适合追逐需求？

10086一天24小时的接线人数都一样吗？产能容易调整的，适合采取追逐需求管理！如何制定综合计划（p159-161）战略平准化产能追逐需求需求管理管理产能细分管理预订系统提供价格激励收益管理延迟交货使用兼职员工安排工作进度加班/工作外包跟随策略均衡策略为什么麦当劳长期半价出售第二杯饮料？边际成本降低了？边际效用降低了！价格歧视！因为想赚的更多！错价格激励(差异化收费)原来每天露营收2.5美元宿营类型露营具体日期与周数天数每天收费（美元）1第10-15周的周六、日加节假日1462第3-9周和第15-19周的周六、日加节假日232.53第3-15周的周五，第9-15周的其余时间430.54剩余时间78免费免费时段省了人工费并不是削峰补谷，而是激发了潜在需求宿营类型原有安排（2.5美元）差别收费占用营地营业额（美元）占用营地营业额（美元）1589114727500030000289782244585002125036129153221550077504497912447总计25977649412900059000细分需求与预约系统周一周二周三周四周五病人细分预约病人（平均）非预约急诊病人（周一、二最多，逐渐减少）日期预约数周一84周二89周三124周四129周五114效果：来诊所看病的人数增加13.4％：减少5.1％的医疗接待时间，但是仍满足增加的病人需求；由于预约看病的人数增加，医生花在病人身上的全部时间增加5％；病人的平均等待时间与原先相同；如何制定综合计划（p159-161）战略平准化产能追逐需求需求管理管理产能细分管理预订系统提供价格激励收益管理延迟交货使用兼职员工安排工作进度加班/工作外包跟随策略均衡策略全职员工与兼职员工的取舍？快递包裹分拣中心——劳动密集型，工作内容枯燥！UPS——倾向雇佣全职员工联邦快递——倾向雇佣兼职员工

午夜4小时分拣100万件产品如何制定综合计划（p159-161）优点缺点跟随策略在库存上的投资比较低劳动力的利用率较高调整产量和劳动力的费用较高均衡策略产量和劳动力水平稳定更高的库存成本加班时间或赋闲时间较长长期看资源的利用率较低确定每个时间的需求确定每个时间的能力确定适当的策略确定单位费用制定计划，测算成本选择满足目标的最佳计划，否则返回第5步综合计划技术能力如何核算？综合计划工作表时期12345678……总计预测需求产出量正常产量加班产量转包合同产量产出预测=正常产量+加班产量+转包合同产量-预测需求存货期初期末=前期期末存货+本期产量–

本期产品需求量平均=（期初存货+期末存货）/2延迟交货综合计划工作表（续）时期12345678……总计成本产出正常的=单位产品正常成本*正常产出量加班的=单位产品加班成本*加班数量转包的=单位产品转包成本*转包数量聘用/解聘=单位聘用成本(或解聘成本)*聘用数量(或解聘数量)存货=单位运送成本*平均存货数量待发货订单=单位延迟交货成本*延迟交货数量总计=产出成本（正常成本+加班成本+转包合同成本）+

聘用/解聘成本+存货成本+延迟交货成本）生产运作计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划山地车产量(辆)公路赛车产量(辆)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月计划产量

某自行车厂的主生产计划山地车产量(辆)公路赛车产量(辆)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月计划产量

某自行车厂的主生产计划如果仓库有成品库存呢？如果每次生产批量是1900个呢2、主生产计划(MPS)p165-p167确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量

(MasterproductionSchedule)最终产品：本企业最终完成、细分到某一个型号的要出厂的完成品计划时间单位：周(旬、日、月)山地车产量(辆)公路赛车产量(辆)

100002月3月1月3000015000300003000020000

某自行车厂的综合计划C型产量(辆)D型产量(辆)R型产量(辆)1月

周次213415004001500400160015001600150010000月计划产量

某自行车厂的主生产计划主生产计划的编制(p165-p167）计划库存量上周库存本周需求-=<0时本周进行生产1、期初库存数量2、生产批量3、每周需求量如何确定什么时候生产，实际生产数量多少？主生产计划(p165-p167）每批次生产多少？1.直接批量法（需要多少生产多少）——追逐需求策略————2.固定订货批量法（每次补充的数量一样）——平准化策略————不同的生产数量|不同的主生产计划主生产计划期初存货需求预测顾客订单计划库存量主生产进度计划未授权存货主生产计划(p165-p167）计划库存量上周库存本周需求-=？生产批量4月

周次5月周次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80总进度计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产计划未授权存货需求预测与顾客订单以哪个为准输入？需求d？需求d？时间围栏时间围栏

–从计划可变更的程度把计划期划分为不同类型的更短的时段。主生产计划的时间围栏时期“冻结”

(刚性的)“可适当调整”

具有一定的刚性“流动的”

(开放的)123456789预测订单时间t需求D计划库存量预测与订单期初库存第1的顾客订单>预测量第2周预测量>顾客订单第3周的预测量>顾客订单计算逻辑计算计划库存量（ProjectedOn—HandInventory，POH）计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。

本周末计划库存量=上周末计划库存量+本周MPS生产量—max（本周预计需求量，本周订货量）

max是取预计需求量和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求。4月

周次5月周次1202322015320842045400640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80需求d？需求d？222-18某汽车制造厂要为A型产品制定一个MPS，预测该产品4月份需求量为80个，5月份为160个。

主生产计划(p165-p167）8042主生产计划(p165-p167）某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4月份需求量为80个，5月份为160个。

4月

周次5月周次1202322220152320842045400640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：8080-18422-3880422-38428062待分配库存(p166）4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：807688080如果有顾客来采购，在现有生产计划下还有多少货物可以卖？计算待分配库存（Available—To—PromiseInventory，ATP）

ATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用ATP来签供货合同，确定具体供货日期。待分配库存(p166）第一周ATP=期初库存量+本周MPS—直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量

以后各周ATP=该周MPS—从该周至下一周（不包括该期）MPS到达为止的全部订货量（以后各周ATP只在有MPS量时才计算）如何计算待分配库存(p166）待分配库存(p166）4月

周次5月周次1202322022015203208628042044205400206400428074002084004280需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：807688080新增订单：第2周5个、第3周24个、第4周15个、第5周38个企业必须判断能否接受这些订单？77主生产计划(p165-p167）4月

周次5月周次1202322020320324201954038640074008400需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80主生产计划(p165-p167）4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80主生产计划不是一成不变的，随着顾客订单的增加会定期更新、修改4月

周次5月周次1202322022202020320325080294201930054038708042640030074007080808400300需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：45生产批量：80小结：主生产计划的输入输出是什么综合计划期初存货需求预测顾客订单未授权存货1、主生产计划与综合计划的关系？计划存货主生产计划练习P186，4周次1808228080360604604056020需求预测顾客订货计划库存量MPS量ATP量期初库存：20生产批量：70安全库存：10期初库存

20-1012345预测8080606060已提交订单8280604020计划持有库存685868818MPS1407070070ATP68-10-3050生产运作计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划物料需求计划（p168）物料需求计划输出什么？外购计划；生产计划；什么品种物料在什么时候订货或开始生产？每次订数量多少？/每次生产多少？物料需求计划(MRP-Materialresourceplanning)一种基于计算机信息系统的，把主生产计划中的终端产品转化为对原材料、零件等相关需求的过程。物料需求计划（p168）独立需求与相关需求（p168）独立需求AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)相关需求为何要区别独立需求与相关需求？相关需求与独立需求（P168）时间时间时间时间需求需求稳定的需求“凹凸不平”的需求

已有数量

已有数量安全库存独立需求与相关需求（p168）320个车轮320个车轮320个车轮独立需求与相关需求（p168）时间时间时间时间需求需求稳定的需求“凹凸不平”的需求

已有数量

已有数量安全库存独立需求是不确定的相关需求是确定的独立需求与相关需求（p168）相关需求库存问题

（1）制造过程的原材料、半成品的库存需求量由产品的装配关系决定。这种需求关系可以从生产制造工艺中清晰反映出来。（2）最终产品的需求一经确定，其原材料、零部件等相关需求可以按照一定的装配关系与工艺计算出来，不需要进行预测。（3）采用独立需求库存控制方法处理相关需求库存问题，会导致更大的需求波动。制造加工组装时间、品种和数量产品结构零部件数量生产周期出产时间和投入时间制造资源MRP原理（p168-p171）物料清单物料清单（BOM）p168物料清单(BOM):

MRP的三项主要输入之一；说明了生产一个单位的产品所需要的全部原材料、零部件。原材料的组成提前期累计提前期:从零件或原料到最终装配等各个提前期之和。物料清单（BOM）p168面板底板车胎车轱辘车胎/车轱辘车轮车轮/底板车底座车底座/面板小车小车面板(1)车胎(4)车轱辘(2)底板(2)有何不好？装配时间难以控制物料清单（BOM）p168小车1层3层2层0层面板(1)车底座(2)LT=3周LT=2周LT=3周LT=2周LT=1周LT=1周LT=2周车轮(2)底板(1)车轱辘(1)车胎(1)生产1个A需要多少的E和D?2个E还是4个E？小车1层3层2层0层面板(1)车底座(2)LT=3周LT=2周LT=3周LT=2周LT=1周LT=1周LT=2周车轮(2)底板(1)车轱辘(1)车胎(1)如果小车在第10周交货100个，分别计算4种零部件什么时候开始生产，需要数量多少？如果小车在第10周交货100个，如果已经有30个小车了，还需要多少的车胎？多少的车轱辘？MRP概述MRP的基本概念MRP始于最终商品的交货时间倒退计算，再由它转换为特定时间生产产成品所需的部件、组件及原材料的时间进度安排，MRP输入MRP处理过程MRP输出主生产计划物料清单库存记录MRP的计算逻辑变更事项订单下达计划订单入库除外报告计划报告绩效控制报告库存更新主报告辅助报告MRP概述需要什么何时需要已经有多少什么时候需要，数量多少？MRP编制的范例

生产木制百叶窗厂商收到两份百叶窗订单：一份要100个，另一份要150个百叶窗。其中100单位的订单应于第四周开始时运送，150单位的订单则于第八周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条和2个框架。木制板条是工厂自制的，制作过程耗时1周。框架需要订购，生产提前期是2周。组装百叶窗需要1周。第1周（即初始时）到货70个木制板条。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：直接批量法订货（即订货批量等于净需求）。订货批量为320单位框架与70单位木制板条。解：a.制作总进度计划

周数12345678数量100150b.制作产品结构树百叶窗LT=1框架(2)LT=2木制部分(4)LT=1周数期初库存1234567椅子总需求200预期到货20预期库存5070707070净需求130计划产出量130计划投入量130提前期百叶窗：LT=1周总需求100150已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量框架：LT=2周总需求已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量木制部分：LT=1周总需求已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量2倍4倍4倍2倍配套批量订货下的MRP时间进度安排1001001002002002002001501501503003003003006006006006004007070707033033033012345678百叶窗：LT=1周总需求100150已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量框架：LT=2周总需求已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量木制部分：LT=1周总需求已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量2倍4倍4倍2倍配套批量订货下的MRP时间进度安排1001001002002002002001501501503003003003006006006006004007070707033033033012345678如果木制部分由木条组成，木条采购需要1周，那么木条应该什么时候采购？子件的毛需求量由父件的实际需求量决定时间由父件的投入时间决定考虑的事项批量按需下单经济订单批量固定期订单如果采购批量：

框架生产批量：320单位

木制板条生产批量：70单位周数12345678数量100150百叶窗：LT=1周订货批量=配套批量订货总需求100150已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量框架：LT=2周订货批量=320的倍数总需求已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量木制部分：LT=1周订货批量=70的倍数总需求已在途订货计划持有量净需求计划产出量计划投入量2倍4倍4倍2倍进货批量下各成分的时间进度安排返回100100100200200320320120120120120140320320180600400707070702020202070330350350630630580150150150300讨论：要考虑库存吗？安全库存真的不需要了吗？安全库存策略对生产计划的影响！练习题1.雪山冰激凌厂推出新款奶油雪糕，此种类型的雪糕由两根冰糕棍、牛奶和橙味香精做成，并且每个雪糕在包装时需要包装纸一张；在出厂时，需用纸盒再次包装、且每盒装12个包装过的雪糕。试画出产品结构树。2.产品A的结构树如下图所示，B、C、D、E的现有库存和预计到货量见下表。要在第8周生产200件A，第9周生产300件，第10周生产100件，试确定C、D的采购情况E(LE=4周）A(LA=1周）2C(LC=3周）5D(LD=3周）B(LB=5周）品名存货预计到货BCDE5005002001000500，第4周1000，第2周生产运作综合计划体系企业战略规划业务规划运营计划综合计划主生产计划（出产进度计划）财务计划营销计划资源计划需求管理需求预测物料需求计划采购计划劳动力与生产排程存货状态数据材料单劳动力与顾客排程长期计划中期计划短期计划7.6.3.2排序(p178-181)王裁缝是某服装厂的退休工人，自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他本周的顾客情况。其中，任务A、B、C、D是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装；作业（按到达顺序）加工时间交货日期（从接到订单起天数）ABCD453767810一台机器上有ｎ个作业，简称“ｎ／１”你以什么样的准则安排任务的先后顺序？除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。

那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？排序(p178-181)FCFS—先来先服务SPT

—最短加工时间优先LCFS—

最后先服务S/O

—

松弛时间短的优先（距交货期日期-加工时间）EDD

—最迫切的优先

判断哪个方法好坏的标准？（一）先到先服务排序总流程时间49121944天(每件衣服的加工时间+等待时间)平均流程时间44/411天交货期问题：只有A能够准时交货。作业B、C、D将分别延迟2、4、9天。平均延迟天数（0249）/43.75天作业顺序加工时间交货日期流程时间ABCD453767810044459931212719排序(p178-181)（二）最短作业时间排序总流程时间37121941天平均流程时间41/410.25天交货期问题：C可以满足交货期的要求。作业A、B、D将分别延迟交货1、5、9天。平均每个作业延迟（0159）/43.75天作业顺序加工时间交货日期流程时间CABD345786710033347751212719（三）最早交货期准则总流程时间49121944天平均流程时间44/411天交货期问题：只有A能够准时交货。