【制造企业生产线生产效率提升对策研究案例-以S电气公司为例9000字（论文）】

PAGEPAGE1制造企业生产线生产效率提升对策研究案例—以S电气公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u12200一、引言 117705二、相关理论概念 124539（一）生产效率的概念 130097（二）生产效率研究现状 123744（三）研究述评 224882三、广东爱斯凯电气有效公司生产管理现状 319725（一）爱斯凯电气公司简介 326715（二）爱斯凯电气公司生产运作状况 323168（三）技术工艺现状 521972四、广东爱斯凯电气有效公司生产管理问题分析 821692（一）组织机构效率不高 84807（二）生产设备与工艺流程不完善 816399（三）生产柔性化程度比较低 922376五、提升广东爱斯凯电气有效公司生产效率方案策略 1123335（一）调整组织结构 11777（二）优化工艺流程 1213811（三）导入精益管理思想 121106六、总结 1412407参考文献： 15一、引言伴着市场全球化的加速，全部制造业面临的市场竞争愈发剧烈与变幻莫测。竞争的重心一定程度上是在知识的前提下新产品的竞争。想要提升竞争力，制造公司需要用最短的上市时间、最佳的质量、最少的成本、最优质的服务与最清洁的环境达到不同顾客的需求与社会持续发展的要求。想要让公司能够可持续生产，公司还需要把生产管理当成公司生产战略重要因素。二、相关理论概念（一）生产效率的概念“生产效率是指固定投入量下，制程的实际产出与最大产出两者间的比率。可反映出达成最大产出、预定目标或是最佳营运服务的程度。亦可衡量经济个体在产出量、成本、收入，或是利润等目标下的绩效。”在企业生产过程中，充分利用现有的生产资料，快速生产出符合顾客预期的产品，这样才能使企业在同行业竞争中脱颖而出，占有一席之地。（二）生产效率研究现状企业的生产效率达不上来，对企业的运营模式就有很大的影响，所以很多学者度生产效率进行了深入的研究，研究其在生产的过程中可以发现的种种问题，并找出解决的方案。方明（2008）[11]曾对企业的生产效率进行了详细深入的研究，并且发表过论文，该论文中，曾提出，企业在生产过程中，会遇到各种各样的问题，比如在生产中机器设备的问题、生产管理者的问题、生产员工的问题、生产原材料的问题等等。通过从不同方面的问题进行详细的分析和研究。袁宗德，王战民等人（2005）[12]则度企业的生产中的问题进行深入的研究，得出在企业生产的过程中，应加强对企业自身的管理理念，通过对成本的降低，提高工作效率，达到企业盈利的目的。肖田，于立等人（2008）[13]他们对制造业的生产效率进行了深入的研究，研究其在生产过程中会发生的问题，如产品知识产权、研发人员专业技术、招商引资等问题进行详细的分析，并且对这些问题制定出了解决方案。丁继生（2008）[14]则对我国的制造业进行了生产效率的研究与分析，他提出，当企业生产流水线在生产时，其员工的薪资制度和奖励制度，要相对完善，对员工的薪资待遇要提高重视，这样才能使员工能积极的去做工，以达到提高工作效率，从而提高生产效率，为企业带来利润。何红兵（2005）[15]则指出，在制造业的生产中，其设备的强大可以提高其生产效率。张晓燕，李海滨（2008）[16]则对制造企业的生产效率进行了深入的研究和分析，对该公司的轮胎生产问题，进行详细的分析，分析其原因在与轮胎原材料的成本和供给量、员工工作的态度和大型制作的机器等种种原因，并且通过运用该约束理论对该公司生产线的问题，进行合理的整改，保障企业利益最大化。姜方冰（2004）[17]则对生产效率进行详细的分析与研究，他曾提出，制造业在生产产品中，其生产的必备机器，必须要不定时的检修，只有保障该机器的正常运行，才能在工作的时间上提高工作效率，使企业的利润能快速的提高。李炽辉，黄玉萍，李锦辉等人（2006）[18]他们曾对制造工业的生产效率进行详细的研究和分析，对企业在生产过程中，所遇到的相关工艺问题，进行了相对的处理，以及在生产过程中的手动操作改变为自动化机器工作，从而大大的提高了该生产效率，提高了企业的营业利润，并且在改进的同时也可以大大的减少人工成本。（三）研究述评通过国内的研究，许多企业已逐步将生产效率应用于各个领域，并取得了良好的效果。生产效率从制造业的首次应用扩展到服务业，研究领域的广度得到了进一步的完善。正是由于人们在各个领域的深入研究和实践，生产效率和生产管理方法得到了大规模推广，从而促进了公司的快速发展，经济领域的增长和整个工业水平的提高。它带动了社会的进步与发展，奠定了稳定的社会经济基础。当前，国内公司生产效率的发展还比较短，理论研究和实际应用的积累水平还相对落后于国外工业化国家。但是，中国经济目前正处于快速发展阶段。随着未来国内管理将变得越来越专业，越来越多的公司将逐步引入生产管理。思维方式变得更加开放和多样化，我相信中国生产管理的理论研究和实际应用也将取得长足的进步。三、广东爱斯凯电气有效公司生产管理现状（一）爱斯凯电气公司简介广东爱斯凯电气有限公司成立于2006年11月02日，注册地位于深圳市光明新区玉塘街道玉律社区第四工业区第1栋1楼3楼，法定代表人为沙国华。经营范围包括一般经营项目是：建筑工程技术咨询；国内贸易，货物及技术进出口。电工仪器仪表制造；仪器仪表制造；智能仪器仪表制造；智能控制系统集成；信息技术咨询服务；数据处理和存储支持服务；技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让、技术推广。许可经营项目是：高低压电气成套设备、机电设备、电子开关、电器开关、密集型母线槽、发电机控制系统的技术开发、生产与销售。电气安装服务；建筑智能化工程施工；输电、供电、受电电力设施的安装、维修和试验。广东爱斯凯电气有限公司对外投资1家公司。（二）爱斯凯电气公司生产运作状况作为传统的机加工公司，爱斯凯电气公司实施订单驱动的生产方法，这意味着在销售部门和客户签订合同之后，制造订单将被发送给计划部门，而计划部门会将制造订单传递给技术。工程部门分解并创建生产工程图，然后工程部门将分解后的清单发送回计划部门。计划部门根据技术分解清单创建生产清单和购物清单，并将这两个清单发布给生产部门和采购部门。生产部门根据每周的生产周期，在星期一上午向车间的每个生产组分配生产图纸和清单。然后，生产组去仓库，根据生产清单和拣配清单接收要生产的原材料。整个生产过程一切都从领料开始，到喷涂和包装后结束。爱斯凯电气公司生产有3条生产线，分别是D1、D2和D3。其生产线的速度与结构大概一样，生产能力也差不多，整个生产线大体是一个直线呈U形状排序，就D1来说，有核心的机芯线、一整套装配线、前壳部位准备线以及部件准备线等组成。爱斯凯电气公司的生产根据销售每个月的订单，参照2020年各月的销售情况，得出这个月的销售趋势图。由此可以看出，月销量变化很大，本季度更加明显，且有四季分明。销售淡季订单生产小，爱斯凯电气公司可能会有闲置的时候，生产线没能够完全利用起来；销售旺季生产订单变多，爱斯凯电气公司就要加班来达到生产要求，使得客户需要得到满足。表3-12020年度月销售情况月份产品类型123456789101112D143681170331117616418803116021220063787548101659626596238752D2378991106187186219306612995251723107040311823688236838106D3463561609010411230842226750133698448182491521692226922264243图3-12019年月度销售趋势图在爱斯凯电气公司成立初期的工厂布局规划中，工厂布局是完全按照流程进行的，即工厂布局的面向过程的布局类型是指用于组装功能相似的工厂的生产布局方法，如下图所示将所有轧机合并在一起，形成一个轧机加工区域，将所有焊接机合并到一个区域中，形成一个焊接区域，将所有折弯机，剪刀和冲压机合并在一起，形成一个钣金区域。我们可以在加工领域中使用它们，作为一个工作单元，每个工作单元负责生产过程中的一个过程。根据预设的流程，将要处理的产品从一个工作单元转移到下一个工作单元。而且由于物流设备的产品具有长而笨重的特性，因此柱的长度约为8000mm至16000mm，梁的长度为2300mm至3300mm，因此整个生产过程中每个过程的物理空间特别长，这是由于喷涂线可追溯。在整个技术过程中，喷涂线面积最大，因此，喷涂线位于工厂的最中央。与其他原材料区域，冲压区域，轧机区域，焊接区域，钣金区域和包装区域一样。根据流程在工厂中按顺序进行计划，如下图3-2所示。考虑到工厂的未来扩展，工厂布局计划包含了所有未来计划的生产设备。图3-2爱斯凯电气公司车间布局图从上面提到的爱斯凯电气公司的平面图可以看出，爱斯凯电气公司的生产布局考虑了过程的平稳进行，并且没有详细研究物料流，生产周期和浪费处置。根据SLP方法的分析原理，我们可以知道，在确定车间的部门和设备布局时，应考虑到紧密联系的部门之间应尽可能紧密地联系，以使它们处于物料流或从上到下传输信息时提高效率。在爱斯凯电气公司现有的工厂布局中，可以清楚地看到，从技术的角度来看，当前的总体工厂布局与货架行业的过程生产要求相对应，并且工厂布局的三个过程过程清晰明了，可以看出满足了平稳生产的要求。但是，从精益思想的角度来看，车间布局不仅要满足工艺生产的要求，而且要达到紧密处理浪费和各工艺生产的目的，然后必须优化和调整车间布局。（三）技术工艺现状爱斯凯电气公司在生产过程中根据过程的要求，生产车间分为四个生产组。轧机组：负责原料的冲压和轧制；焊接组：负责半成品的焊接和磨削；钣金组：负责钣金零件的加工和型材加工；喷涂组：负责将产品的黑色部分悬挂在喷涂线上，以进行粉末喷涂和高温硬化，然后包装成品。图3-4爱斯凯电气公司技术工艺过程图从爱斯凯电气公司的技术流程的流程图中，我们可以看到爱斯凯电气公司的技术流程具有三种不同类型的原料加工线：第一条生产线是横梁生产：这是一台以标准卷材为原材料的轧机生产线，包括“切割下料——剪切——折弯——冲压成型——点焊”以及在货架行业最常用的过程中使用的其他过程。这类产品的基本特征是可以半自动生产进行批量生产。通常，只要用卡车将原料卷安装在供料器上，就可以自动将原料卷送入轧机，然后工人就可以通过，在调节要轧制产品的长度后，轧机可以连续地轧制所需的产品并自动将其轧制减少设定的长度。工人只需要把两块切好的半成品放在一起，就可以自己“抱合轧机”，然后等到叉车将堆叠的半成品转移到下一个焊接和研磨过程之后，再送到喷涂工作区。第二条生产线是立柱生产：使用标准线轴作为原材料的轧机生产线，包括“模辊喷涂”和其他用于制造货架行业中最常用的主要组件，导轨和横撑的工艺产品非常接近横梁的生产设备，它们全部由轧机轧制和成形。开始时，仅添加自动打孔过程，被对折的成对的柱子被堆叠并等待叉车移动，下一个过程被发送到喷涂生产线。第三条生产线层压制品生产：以板材为原材料的钣金加工线，包括“切割、冲压、剪切、弯曲、冲压、点焊”等用于货架上生产的工艺，这些产品的特点是它们基于许多非标准零件中的一部分可以适应不同项目的特定要求。因此，不能进行半自动生产，它们只能依靠人与机械的合作过程。工作强度高，不可控程度高。为了完成通常在轻质货架上使用的半成品（如层压板），必须在第一台打孔机上进行边角材料的运输，然后将其运输到第一台打孔机。第二台机器冲孔，然后将其弯曲，然后在第三台弯曲机中放置，然后将其放置在点焊机上，对肋条进行点焊，最后形成层压板的半成品，然后将其输送到喷涂线。半成品的喷涂是整个爱斯凯电气公司技术过程的核心和最增值的部分。由上述两条生产线加工的半成品必须经过此喷涂过程才能制成成品，并且此过程所需的设备面积也是整个工厂中最大的，占工厂面积的25%，加工时间最长。工作流程是将半成品挂在自动循环链上进行加工，经过两次水洗、脱脂、干燥、粉末喷涂、高温硬化等工序，最终形成物流设备的成品。进入包装过程后，最终将其作为成品存储。四、广东爱斯凯电气有效公司生产管理问题分析（一）组织机构效率不高为了有效地提高生产管理的效率，必须适当地分配生产人员。但是，爱斯凯电气公司进行的调查发现，公司的组织结构仍然存在某些不利之处。传统的生产管理方法人员配备不足问题，比如说某一道工序作业繁忙，而另一道工序作业比较空闲，这个时候，岗位之间的人员还是各自负责各自区域的工作，不能进行协作，合理安排人力资源，造成忙的员工异常忙碌，空闲的员工异常闲散，不利于提高员工上班的积极性。在存储一些零件和原材料方面仍然缺少人力。无论是采购部门，仓储部门还是生产部门，他们的员工各司其职，缺乏联系，部门之间的信息交流不够顺畅，这使得生产和销售不够稳定。生产稳定性很低，并且存在安全隐患。爱斯凯电气公司使用的结构通常是“直线职能”，每个部门都有单独的机制，因此每个部门在工作中没有足够的沟通，每个部门通常只考虑自己的利益，而忽略了整体利益，即工作进展相当缓慢，严重限制了公司的整体效率。在提升复合型人才方面，某些职能部门的表现不佳对公司来说是极为不利的，这会阻止直接指挥机制正常运行。（二）生产设备与工艺流程不完善在工厂中，设备是最重要的，因为没有设备就无法生产。因此，有必要管理设备，提高设备效率，产品质量的稳定性以及生产成本和安全性的状况。在爱斯凯电气公司中，由于许多设备已经使用了很多年，所以设备已经超过了使用寿命，设备的老化和磨损率非常高，这使得生产工艺难以满足《爱斯凯电气公司工艺规范》和满足节能减排要求。尽管公司已经进行了一些维护和管理工作，但仍然不能令人满意。产品制造中最令人担忧的问题是设备的老化，因此会发生缺陷并且无法及时制造产品。在2020年，设备的故障率是0.71%，高于以前。图4-1爱斯凯电气公司设备故障停机率各生产车间针对现有工艺进行过程失效模式影响与分析，但是过程失效模式分析并未能够充分识别并降低风险。过程失效模式影响与分析并未实现预期效果的主要原因如下：第一，在进行过程失效模式分析的第一步也是很重要的一步是要明确梳理工艺流程图，即将整个工艺的各个步骤以及顺序描述清晰。在过程失效模式分析的过程中，各生产车间及区域均存在部分工艺步骤缺失的问题，进而导致部门不能充分识别存在的风险。第二，未组建跨部门的工作团队进行过程失效模式分析。过程失效模式分析参与团队要包含产品工程、制造、工艺工程、质量、车间的班组长及操作工。由于在失效模式分析过程中很少让车间人员含班组长及操作工介入，导致部分失效模式漏分析，现场无针对这些失效目视的控制计划，或者针对失效模式的解决方案有效性差。第三，对于已经识别出的高风险问题，制定的解决措施并未有效的降低或去除风险。换言之，大多解决措施为增加后道操作的二次目视检查或质量检查，而不是通过采用有效的防错机制来规避或降低风险。第四，针对完成的过程失效模式分析缺少定期回顾、及时更新机制。如对于新发生的质量问题、其他区域分享的过程失效案例等未有效及时更新对应的过程失效模式分析来规避同样问题的发生。第五，针对已识别但暂无有效解决措施的高风险问题，缺少完备的报警升级机制。这导致领导层不能够充分了解当前生产过程中存在的风险，也不利于调动资源实现风险的降低。（三）生产柔性化程度比较低爱斯凯电气员工的年龄相对较高，员工素质通常不是很高。技术人员，操作员和管理人员的比例约为1：4：5，与行业中2：5：3的先进公司比例有很大差距。此外，只有32%的公司受过高等教育，并且40岁以上的员工人数更多，并且达到了60%以上的员工人数，即使在产品的生产过程中发现了问题，但无法自己解决。爱斯凯电气公司的标准化工作中的主要问题是：（1）在工作中，员工没有做全面的事情，也没有做好和详尽的工作。在爱斯凯电气公司中，许多职位没有操作标准和技术标准，也没有统一的管理标准。（2）在工作中，许多员工会根据自己的亲身经历遇到一些事情。某些标准和实践没有联系，新员工入职后没有任何学习标准材料。（3）持续改进工作薄弱，宝贵的实践经验不能及时，有效地反映在标准中，标准水平在实践中不能不断提高和完善。五、提升广东爱斯凯电气有效公司生产效率方案策略 （一）调整组织结构生产管理是一项系统工程。项目的促进和实施是团队的活动。为了能够快速有效地响应项目的基本要求，项目团队必须提供支持和管理。为了使团队保持高水平的战斗力和执行力，并自上而下地实施生产管理的要求，有必要继续以新思路，积极变革和积极领导来领导和提升管理团队。平面架构框架是通过调整和优化组织结构来实现的。建立强大的管理团队进行一致的管理和协调，以客户需求为指导，快速解决客户的不同需求，提高团队的工作效率。在这一阶段，将全面改善爱斯凯电气公司管理中不科学的结构，并为顺利实施生产管理提供技术支持。优化的组织结构如图5-1所示，具体调整如下：图5-1调整后的组织架构图（1）质量部对供应链进行管理，可以充分发挥质量部在改善进料质量方面的作用，可以提高供应商进料的管理技能和质量，从而使生产管理得以顺利实施。特别是在管理供应商生产方面，质量部门可以派物料检验员到供应商的制造工厂对原材料进行预采样，以防止原材料达到标准并对原材料生产产生不必要的影响。质量部门负责管理供应商并及时识别进料的质量问题。目的是防止进料的质量并控制进料的质量，从而可以有效地保证生产管理的质量改革。（2）整合具有相似职能的营销部门和市场计划部门，改善部门之间不加区分的责任和避免责任的现象，促进信息流，防止职能重叠。（3）整合计划功能和采购功能，使两者都成为第一层的组织结构，并且可以充分行使计划功能，以确保拉动式生产计划的顺利进行。（4）将生产车间现场的设备组和生产流程整合到技术流程中，促进技术部门的优化，提高解决问题的效率，防止管理链过长和管理过度的现象。为了确保生产管理的顺利实施，必须成立精益项目实施部门和推广部门。根据爱斯凯电气公司的当前情况，将在总经理的指导下配备生产管理室。主要职责是控制精益项目的进度，实施和监视。成立一个生产管理推广小组，总经理为组长，生产管理项目经理为执行董事，公司各部门负责人为项目代表，以明确每个成员的权利和义务。通过生产管理室，可以准备生产计划和项目的生产步骤，跟踪项目进度，协调项目中的问题并举行定期的项目会议。（二）优化工艺流程每个工序一次只能生产一件产品，并且每个过程的生产周期通常是相同的。在完成前，将前一个过程中制造的产品立即转移到下一个过程中。两者之间没有正在进行的工作，这样的生产过程称为连续流。连续生产可以帮助公司实现零库存目标并缩短产品生产周期。可以在两种情况下考虑连续流生产：存在多个具有相同或趋于具有相同节拍时间的过程，存在两个具有相似过程的过程。由于爱斯凯电气公司的每个车间生产的单个零件的体积和价值都非常小，一次只能同时加工一种产品会导致大量的措施浪费，因此不可能实现真正意义上的连续生产实现。但是，生产线可以充分减少生产批次，例如每10000件缩减至每5000件（根据生产零件的不同，可以设置不同的批号），小批量完成后立即将其转移到下一个工序，从而缩短了半成品的存储周期。由于某些工艺的高生产速度，不可能与生产线中其他工艺的工作时间协调，这使得难以实现连续流动。与热处理、清洗、电镀和其他过程一样，生产速度比冲压过程要快得多。可以使用拉动生产并建立仓库超市来控制这些流程，减少相关部门，甚至完全避免使用它们来创建这些流程的生产计划。拉动生产可以通过看板管理，材料超市设置和其他方法来完成。下游流程根据取回看板的指令从物料超市接收物料，并使用看板生产指令向上游流程发送批量生产或生产请求信号，以便下游程序可以控制这些过快的流程。（三）导入精益管理思想爱斯凯电气公司实行单位管理，并建立了精益管理项目团队。各个职能部门的代表出席了会议，公司总经理是项目团队负责人。项目团队的成员分为精益专家、生产计划员、质量工程师、制造工程师、工业工程师、设备工程师和仓库经理，以实现部门间的住房管理，目标是减少中间过程。例如，由于在实施生产管理后现有的生产模型发生了显著变化，因此生产线更改的频率会增加。在过去几天中，切换产品型号可能会更改为几个小时。这样，生产计划对一线生产线的指导必须非常清晰，并且相关信息（例如生产过程的进度和异常情况）也必须非常透明，以便于处理。员工管理已发生变化，一线经理的功能必须从过去的单一位置管理进行更改，以激励员工参与改进。从基本管理人员和技术人员开始，所有员工参与此要求，并通过专业知识培训作为示例，以便所有员工可以标准化知识，统一方向和目标，并为生产管理创造学习氛围。以客户为中心的思维意味着生产方法要以结果为导向，并用事实介绍工作结果，从而更容易更精确地分析问题的根本原因并及时解决。在任命人才储备方面，参与生产管理项目的人们往往会增强主动性和热情，以便每个参与者都能保持强大的精力和兴趣并提高团队凝聚力。六、总结对于我国大多数制造企业来说，仍处于生产管理的初级阶段。同时，许多企业管理者认为只有大型制造企业才能将生产管理理论应用于实际生产。爱斯凯电气公司作为一家电器、仪表加工企业，在其发展过程中遇到诸多生产管理上的困难。需要及时学习实施生产管理，随着理论实施的深入，成果逐渐呈现。然而，生产管理涉及机械加工的各个方面，在具体的实施过程中不可避免地会遇到许多具体的问题。需要根据不同的实际情况对问题进行研究和分析，使实施过程更加顺利。在此背景下，本文对爱斯凯电气生产效率进行研究，不断完善公司的管理，使生产加工各主要环节的管理有章可循，以期为其他同类企业提供一些理论应用参考。为了提高现代制造企业的生产效率，必须保证理论与实践的充分结合，使企业能够根据生产管理的原则和要求，从自身出发，制定一套自主开发的管理体系，从而在实际生产中起到重要作用，降低企业的制造成本，最大限度地提