百亿房企月度运营报告

百亿房企月度运营报告_物业经理人百亿房企月度运营报告

月度运营报告是战略及运营落地的有效抓手，是一种有别于绩效考核的软鼓励，需要依据企业进展需要来动态调整，其应用深度和价值由弱到强可分为：瞄准经营及规划分析纠偏—瞄准企业重难点问题解决——瞄准战略落地。

在经营治理目标确定后，如何保障执行过程中不跑偏不走样?这是许多房地产企业在治理过程中遇到的难点。某标杆房企J企的做法是因需而变，构建与运营治理相匹配的月度运营报告，使之成为推动战略及运营落地的有效抓手。

一、月度运营报告——战略及运营落地的有效抓手

传统许多企业一般会致力于绩效考核体系的搭建和完善，期望通过这种硬鼓励模式实现员工薪酬与工作成果相绑定，来实现对员工工作目标的牵引及强化执行落地力量，绩效考核的确从某种意义上来说是一种行之有效的治理方式，但往往绩效考核体系本身比拟简单，治理本钱高，搭建起来难度高，见效慢，甚至要点把握不准还可能产生“负鼓励”的问题，因此，对于许多治理成熟度还不高的企业，绩效考核不但没有解决战略及运营落地的问题，反而引发了新的问题。

而J企则在绩效考核的根底上，制造性的开掘了月度运营报告这一治理工具的潜在价值，月度运营报告相对绩效考核来说，治理本钱低，难度小，见效快，其核心要义并不在于通过考核与薪酬挂钩这种硬鼓励的模式来实现牵引，而是通过“问题提醒、排名、通报”等软鼓励的方式来订正偏差，解决问题，背后它所依靠的不是发动工的“钱袋子”，而是“面子”，但是通过“面子”这种软鼓励，也可以在肯定程度上促进运营治理的落地。

二、月度运营报告的演化及内在机理：因需而变，匹配运营治理要求

通过讨论J企近两年运营报告的格式、内容及背后的治理规律后，我们发觉J企月度运营报告概括而言经受了三次演化：第一阶段是13年4月份以前，其次阶段是13年4月-13年12月，第三阶段是14年1月及以后。通过历史讨论和比照分析后发觉：为匹配运营治理要求，J企的月度运营报告呈现出因需而变的特征，其着眼点都是战略及运营治理的落地，其应用的深度和价值也分别呈现出初阶、中阶及高阶的演化趋势，如下列图所示：

为更好的理解上述演化及背后的规律，我们基于上述三个阶段，通过检视月度运营报告格式、内容及背后所蕴含的治理规律，并且结合J企当时的进展背景进展解读，下列图是各阶段月度运营报告涵盖的内容：

1.初阶模式：以过程经营分析和纠偏为主，聚焦特别事项的通报、分析及解决

13年4月份前可归于初阶应用模式，其核心着眼点在于三个方面：一个是对月度经营状况的回忆分析;二个是针对特别事项的缘由分析及对应的解决措施及集团资源协调;三个是通过排名、通报来提升下属公司的执行力，整体上尚属于运营管控的范畴。

J企该阶段运营治理的关注点其实和一般企业并无大的区分，特殊是第一点和其次点，是行业通常做法，主要是对公司经营状况的整体回忆与分析，并且对特别的纠偏措施。

而第三点排名和通报属于该阶段的主要变化点，以规划状况为例，原来的报告内容侧重于治理信息的传递，并无特殊的治理内涵，如下列图：

但是运用一段时间后，随着集团快周转战略的提出和深化落实，集团对规划一二级节点按时达成的要求越来越高，特殊是关系到现金流的关键节点如开盘等节点的延误，都可能给企业带来灭顶之灾。因此，为了保障一二级规划的按时达成，为了提升组织活力，在集团内部充分引入竞争，进而提升运营的执行力，针对规划完成率做了相应调整，引入了排名机制，如下列图所示：

每次月会上，针对规划达成率最高的三个城市公司进展表彰，针对排名最终的三个公司进展提示，特殊是对各公司的规划排名名次进展名次变动比照，使得各城市公司保持危机感，确保工程一二级规划达成率，另外，基于公司排名，也可以更好的看出各公司的治理成熟度，对于达成率高的公司，可以充分放权，激发自主治理积极性，对于达成率低的公司，则集团层面进展针对性的扶持和帮忙，促使其尽快成熟起来，从而为集团管控供应方向性的指引。

2.中阶模式：，聚焦过程中治理重难点问题的突破

13年4月份-13年12月份为其次阶段，在该阶段，我们发觉报告内容中引入了专项考核、开盘前品质巡检及互提规划完成状况，背后的动因主要是为了解决治理过程中消失的重难点问题。这主要是由于三大背景：

第一：专业力量提升成为企业进展的主要障碍。经过前期一段时间的运作后，在集团运营层面根本成熟标准，但是专业力量短板成为制约企业进展的突出问题。因此，J企特地引入了城市公司间各专业部门间的巡检考核机制，如工程质量巡检、客服效劳巡检、设计力量巡检等，并且将巡检状况作为月度运营报告的输入，引入排名、通报机制促使各城市公司间专业的竞争，也便于集团针对薄弱环节的管控。

其次：快周转下如何保障质量变成企业重大课题。J企为快速提升规模及行业站位，坚决践行快周转战略，一般工程从拿地到开盘要求6-7个月完成，在严格的工期约束下，为保障开盘品质，提升客户满足度及销售溢价，特殊在月度报告内容中参加开盘前品质巡检内容，针对待开盘工程由集团工程部组织巡查，并且在月度运营会上进展通报，针对问题点提出解决方案。

第三：规模扩大后纵横向协同面临挑战。为了解决该问题，特意在月度报告中参加互提规划完成状况的分析，针对互提规划未完成工作在集团进展通报，以这种软鼓励的方式促使内部协同意识的增加及行为的改善。

3.高阶模式：匹配战略调整，支撑战略落地

从14年1月份开头即为第三阶段，该阶段代表J企月度运营报告脱胎换骨的转变及最终成熟。那为什么会消失这个转变呢?主要缘由在J企进展战略进展了重大调整，原来快周转模式很大程度上提升了企业规模和影响力，但不行避开的面临销售利润不佳的问题，为了进一步提升盈

利力量，J企进展战略从原来“速度导向”向“速度和利润导向”转变，那如何保障这一战略的落地呢?

J企特别特色的在月度运营报告中将利润的检视作为月度运营报告的核心内容，将“速度和利润双轮驱动”战略通过月度运营报告承载下来，作为过程分析和纠偏的手段，支撑战略的调整及落地。

综上所述，可以看出，J企将月度运营报告作为战略及运营落地的有力抓手，通过通报和排名这种软鼓励的方式，依托月度运营会这一载体，提升内部执行力量，突破治理瓶颈，是一项特色鲜亮，行之有效的治理实践。

三、治理保障机制：把握三大关键点，构建与企业运营治理相匹配的月度运营报告

在明确了J企月度运营报告背后的规律及内在机理后，那要使月度运营报揭发挥这种软鼓励的核心价值，支撑战略及运营的落地，需要我们在三个重要环节构建保障机制：

第一：企业一把手关注是前提。

月度运营报告特殊是其中的排名、通报这些手段，我们谈到是一种基于“面子”的软鼓励，那要使报揭发挥作用，企业一把手的关注是前提，只有月度运营报告成为集团领导信息的一个重要来源时，下属公司、部门和人员才会有这个敬畏心，谁也不想在集团领导面前被通报，谁也不想在集团领导面前被排名殿后，因此，要发挥报告这条鲶鱼的作用，企业一把手关注是前提条件，是这个软鼓励机制运作起来的前提。

其次：与月度运营会耦合使用是根底。

月度运营报告要发挥其价值和作用，就要和月度运营会耦合使用，由于月度运营会是各企业重要会议，公司领导及主要部门领导都会参与，这个时候使用月度运营报告，效果最好，能够获得足够的关注与重视，权威性也最强。

第三：动态调整，与运营体系适配是关键。

月度运营报告是企业运营治理水平的折射，报告本身的内容和质量从侧面也可以反映出企业运营治理水平，并也将肯定程度上提醒企业目前可能遇到的重难点问题。因此，能够围绕企业进展的重难点问题，做到适度超前，是运营报揭发挥作用的关键。究竟报告所提醒的内容、数据需要日常治理的支撑，假如报告提醒内容完全超出企业目前治理水平，或者猎取本钱很高，最终往往也不了了之，对大