绩效管理实务课件

绩效管理实务

如何使绩效管理体系协助组织产生成效

2020年10月2日121‘C企业所面临的挑战产品的生命周期较短，市场竞争激烈人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战业务成长太快，沒有时间培訓人才大量招募新人，企業文化受到冲击人事規章制度，永遠無法配合業務成長选人用人育人留人2020年10月2日2知识工作者/管理者信任授权激励代替控制监督鞭策管理方式的改变2020年10月2日3让绩效管理系统发挥效用的关键所在如何传达我对员工工作责任的期望？如何让员工参与其中？如何开始讨论绩效不彰的主题？多久与员工会谈一次？如何让绩效管理对每一个人都深具意义？2020年10月2日4

应有的认知建立绩效管理文化/精神而非仅仅是制度2020年10月2日5为什么要有绩效管理的文化？高层管理人员：2020年10月2日6为什么要有绩效管理的文化？基层员工：2020年10月2日7为什么要有绩效管理的文化？中层主管：2020年10月2日8有利于绩效管理的企业文化因素有利因素以事实为基础尊重个人就事论事结果导向不利因素关系重于一切形式主义用人唯亲（广义解释）不讲诚信2020年10月2日9案例讨论：传统的绩效考核做法公司规定：考核为“优”调基本薪7％；“良”3％甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。2020年10月2日10绩效管理是什么？是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：

员工应进行的基本工作性质员工的工作对组织的目标有何贡献具体说明什么是“工作表现良好”员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效如何评价工作绩效发觉并排除绩效障碍2020年10月2日11绩效管理的错误认知主管人员的负担、例行公事强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制只在表现不佳时才需使用每年完成一堆表格2020年10月2日12推行绩效管理应具备的组织结构木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。2020年10月2日13建立适合绩效管理的结构◆组织结构—改编为团队组织◆工作结构—工作丰富化的设计◆人力结构—职业生涯发展规划◆意见的沟通—全员会议的实施2020年10月2日14员工的排斥

没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验绩效管理就是「秋后算帐」当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效管理对他们有什么用处2020年10月2日15经理人的排斥

不具意义的表格和程序需要制式表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式

害怕冲突

没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈你有二种选择：现在投资少许的时间？还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？也许你就此再也没有任何时间去善后！2020年10月2日16将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效绩效管理的正确见解终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估2020年10月2日17绩效管理的流程维持纪律解决绩效问题目标设定目标实施绩效评估奖惩管理绩效计划持续的绩效沟通搜集资料/观察/建档绩效研判和指导2020年10月2日18绩效计划的组成应该完成的事有哪些？这些事要做到何种程度？何时员工完成？其他的特定事项？目标行动计划衡量标准完成时间2020年10月2日19绩效指标业绩目标衡量标准行动计划完成时间权重订单处理准确率98％1.提高订单处理主管的工作监督频率2.发现错误及时向员工进行反馈12、305％控制采购和其他物流成本￥1.2亿1.进行ABC成本法培训,并行目标分解2.每月进行分析相关成本3.参与关键谈判12、3035％

爱克思精密员工年度绩效计划姓名：AA职位名称：到职日：绩效周期：工号：部门：主管：2020年10月2日20常见的行为目标责任心团队合作主动性客户导向结果导向适应性2020年10月2日21常见的人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导

团队建设2020年10月2日22常见的个人发展目标

K

知识取得

S

技能提高

A能力发展

C

观念改变2020年10月2日23目标的数量与权重分配目标几个较合适？业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：2020年10月2日24绩效管理的起点经营层面的信息●公司的策略计划●公司的一年期经营计划●各事业单位/部门的策略和经营计划●你自身工作单位的策略和经营计划收集哪些信息？管理层面的信息员工的工作说明书员工上一年度的绩效评估信息2020年10月2日25

您的公司根本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？如果2020年10月2日26做好准备，教育员工绩效管理的起点必须让员工充分地了解

为何要绩效绩效管理如何才能有效进行预期完成的目标公司对他们的期望了解进行的程序他们可从中获得的利益员工配合度

＝＋2020年10月2日27帮助员工了解并接受绩效管理系统的最佳方式举行全体员工大会，开场白内容：在进行计划会议中，会发生什么样的事情？公司期望他们在会议中提供什么样的资源？你将会询问他们什么样的问题？在会议中，决策是如何形成的？目标和工作任务的弹性有多大？他们需要进行哪些准备工作？整个会议进行的时间有多久？避免产生疑虑、抗拒2020年10月2日28

在年度检讨会议上会发生什么事情？是数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？对于意见不一致的部分会如何处理？

最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？

你进行绩效管理的方式（如：

＞平时不管员工，到时指责、批评；或者＞和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、专注于绩效问题的预防

2020年10月2日29全体员工大会的开场白内容员工的困惑：有些员工在工作上没有得到足够的指导有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未带来有效的帮助实施绩效管理前的光景2020年10月2日30对员工的好处：

你对于优先顺序有更清楚的认知具有更多的决策自主权不必事事向主管咨询意见、指示认清自己在整个年度中的定位不会有意外出现实施绩效管理后的光景2020年10月2日31绩效计划会议上会谈的内容①你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？②你认为自己对本单位的工作目标可以贡献的最大极限为何？③到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？④在你的工作中，最重要的部分有哪些？⑤我要如何协助你达成目标或理想？你需要从我这里得到哪些帮助？⑥你在工作进行上，需要什么样的权限？⑦你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？我们要如何克服它？2020年10月2日324。根据上述两个策略目标,公司在其年度经营计划中,设定两个具体的年度目标：●开发新客户并加强联系,以维持或提升现有的市占率●今年要降低5％的浪费和瑕疵品练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？●五年内的策略目标？●今年度的经营目标？2020年10月2日33目标的来源公司目标主管目标

2020年10月2日34聪明的目标－SMART特性·SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound

具体的可衡量的形成共识的/双方同意的实际的/可操作的行动计划有时限的2020年10月2日35心桥食品目标分解表关键结果领域KRA总经理高麦格物流经理李奇营销总监普新财务营收:2.5亿利润:1亿控制采购及物流成本:7000万控制运输成本:800万新产品收入占:25%营业费用下降:15%客户市占率:5％消费者投诉:3次/100吨提高常规产品可得率95％订单处理准确率:99％新客户营收占:15％客户维持率:85％机构客户收入:15%内部流程完善主要管理流程完善采购和储运SOP降低库存量:平均天数2周完善客户管理流程学习成长实施绩效管理实施员工发展绩效管理岗位覆盖率:80%员工培训时间:30hrs/人绩效管理岗位覆盖率:100％员工培训时间:40hrs/人2020年10月2日36建设绩效管理的施行环境让绩效在组织內发挥效用,必須設立以下四個制度，员工必须知道他们应当做什么？职责划分制度优良表现的标准是什么？绩效/資料管理制度他们的表现如何？

反馈制度表现良好时会得到什么？奖励制度2020年10月2日37目标：期望达成的重要成果项目

衡量指标：衡量成果的指标

kPI

包括数量、品质、时间、成本等

达成基准：用以评价目标的达成尺度

NOTE:有时一个目标需将这四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项

重要术语

2020年10月2日38

目标：期望达成成果的说明Eg.目标:在6个月内

增加10%销货收入

行动方案:可能的行动方案

●推销员增加客户的访问次数，或

●增加六个新的业务据点●开发引进某项新产品●改良某项现有产品●增加宣传/广告触击2020年10月2日39目标分解四个原则直接套用间接调整普遍适用日常工作2020年10月2日40衡量指标

PI（PerformanceIndicator）数量(利润、产量、收入）质量（废品率、出错率、ISO、GMP标准）成本（单位成本、实际/预定对比预算）耗用时间（换线时间、到达市场时间、响应时间）衡量指标--定量

2020年10月2日41衡量指标–定性的客户满意度创新能力

2020年10月2日42具体化预算达成率销货量、生产量、利润实绩成长率

销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数节约率人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外包加工费、动力费、广告费、文具用品费顾客满意度

交期准确率、交货前置时间工时效率设备稼动率、标准工时、加班时数安卫指标

工伤次数改进成绩制程技术、新产品开发/投入数、机器设备、事务管理、电脑化目标量化实例2020年10月2日43总结：衡量标准设定要领尽量找出

的衡量标准没有

的衡量标准时，一定要使用

的衡量标准有时候，

衡量标准比

衡量标准更重要

的衡量标准可以被监督、矫正2020年10月2日44总结：衡量标准设定要领尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，一定要使用

定性的衡量标准有时候，定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要定性的的衡量标准可以被监督、矫正2020年10月2日45常用制造KPI

产量损耗成本设备使用率非计划停机时间质量国际/企业标准、顾客投诉安全严重事故、工伤时间、消防演习纪律

记录环境污水处理、噪音健康卫生

5S级别员工满意度2020年10月2日46常用营销KPI

销售额合同额、实现额销售量指定产品/服务的销售额/数量销售成本营收款毛利净利销售预测准确性市场占有率客户满意度新增客户数客户维持率投诉率评比排名2020年10月2日47常用物流KPI物流总成本采购、运输、仓储、其他

备货时间采购、制造、运输

产品可得率产品质量货损率订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率员工流失率客户投诉率客户问题解决时间客户响应时间客户满意度内部制度不符合数内部客户满意度2020年10月2日48常用财务KPI

报表时间

报表差错数现金流资金成本预算时间预算监控固定资产盘点频率部门成本控制上市成本上市时间财务分析满意度财务制度数量内部制度不符合数财务制度推出时间内部客户满意度2020年10月2日49常用HR的KPI报表时间报表差错数招聘时间/成本试用期考核结果薪资作业出错率人工成本培训时间培训效果评估绩效表格按时回收率员工流失率人事制度数量人事制度推出时间内部制度不符合率内部客户满意度员工满意度2020年10月2日50高阶管理人员KPI

ROI投资报酬率：利润/投资额EVA经济附加价值：净利－加权平均资本成本率×(总资产－短期负债)2020年10月2日51绩效计划的设定步骤主管和员工事先沟通员工草拟正式讨论修订存档部门的目标及衡量标准有关背景收集其他信息草拟业绩目标、发展目标理解行为目标（主管）理解管理目标讨论业绩、发展目标确认对行为目标的理解（主管）确认对管理目标的理解员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部2020年10月2日52目标设定作业的时间需求

一个员工五个员工

20个员工2020年10月2日53目标进展检讨周期业绩行为发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员年度评价、年中回顾月月/季年年年年2020年10月2日54目标会变吗？

老板换了－变不变？职位变动－变不变？环境变化－变不变？2020年10月2日55指标能变吗？当发生行业性不可抗拒因素，且其影响对本行业是长期性的，可以相应地调整相关指标的目标值2020年10月2日56持续的绩效沟通－目标追踪潜在的障碍和问题可能的问题解决方案主管可以提供的协助主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序绩效计划绩效评估持续的绩效沟通2020年10月2日57目标追踪的原则持续的绩效沟通－目标追踪使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣调整目标或任务形成新的优先顺序目的:重要性：让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决2020年10月2日58持续的绩效沟通进行的原则

注意追踪时间－沟通的频率？注意个体差异－对每一个人都一样吗？注意管理成本－如何进行沟通？2020年10月2日59持续的绩效沟通进行的方法定期/不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议

KPI会议走动式管理（ManagementByWalkingAround）当面沟通2020年10月2日60目标衡量标准进度/时限困难和问题需要的协助主管意见完成/未完成修改取消取消绩效进度报告姓名：报告日期：2020年10月2日61持续的绩效沟通进行的方法定期进度会议的要领：运用人际技巧,引导出讨论和解决问题的谈话气氛会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可

视每个员工个别的情况为基础

只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取的行动、及对于杰出绩效表现的讨论2020年10月2日62进行群体进度会议的步骤与要领设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息对于你的最新工作进展，你是否可以提供我们一个简短的说明哪些部分进行的顺利从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题做出摘要并结束会议2020年10月2日63沟通如此沟通指责/审问式猜谜式打斗式判决心态找“渣”批评or找“对”

表扬(已判定部属)OneminuteManager’spropositionCatchyouremployeesdoingsomething“right”2020年10月2日64必须把握的人际技巧避免产生负面的效用

沟通焦点锁定在「我们」

如「我们要如何解决？」；「我可以如何帮助你？」

确定员工已了解你的需求及对他们的期望

不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功

鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作2020年10月2日65收集资料、观察与建档收集资料以有组织、有系统的方式收集有关员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察

一种特别的资料收集方式,主管直接看见或听见某事,而非经由第三者得知。建档记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别员工在绩效议题上所做的讨论),使留有凭证,并可按需取用2020年10月2日66为什么要收集与观察资料

有时后,为了说服某人有问题出现,

你需要铁证如山的信息，而一些非不确定词语表达方式的信息。预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题2020年10月2日67收集资料、观察与建档的理由提供一个基于事实、有关员工绩效的持续记录尽早找出潜在问题，协助员工改进发掘员工的潜力透过对良好工作的认知，提升员工的动机收集足够的正确信息以解决并预防问题记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付

员工的不满与潜在的法律控诉2020年10月2日68观察-有组织、系统化的方式主观评语老赵有问题客观观察老赵未达成上季度的生产力指标老张近期表现很好老张最近完成的报告内容准确无误,支持资料充分并且上交及时以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈具备可行性！2020年10月2日69哪些资料需要建档？

目标及标准达成进展的记录员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见证明杰出或劣等表现的必要的事实证据所有能协助你和员工发掘问题成因的资料和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及严重的问题，应让员工签名重要事件资料2020年10月2日70哪些资料需要被收集与建档？

绩效良好或不佳的实例

客户抱怨、…

绩效问题的成因

员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？…

确定杰出绩效背后的因素

找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助

进行类似工作的其他人

为判断员工是否达成他们的目标及标准,提供证据

2020年10月2日71从何处取得信息？客户...

2020年10月2日72

建档记录的处理方式员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！至于负面的资料则….主管的心里第一类－针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，并送给「人力资源部备份」,认为这么做是合情合理的！第二类－不愿将「过渡」状态的信息送到永久档案中心，除非…2020年10月2日73哪些事件需要记载到永久档案

问题的严重性公司对人事档案的政策主管个人的接受程度与员工维持长久良好关系的必要条件2020年10月2日74绩效沟通后的处理反馈激励辅导2020年10月2日75好的老师善于在“差”学生身上找出闪光点（优点）然后透过讲究的沟通,促使学生自我改进,于是该学生具备了更多的闪光点！主管也者，员工之师也；师者，所以传道、授业、解惑也！2020年10月2日76反馈是冠军的早餐Feedbackisthebreakfastofchampions《杰克.威尔奇自传》我们所见过的达多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。2020年10月2日77反馈与辅导－绩效管理成败的关键反馈：告诉员工的优点、缺点/增长点实什么主管不提出反馈意见就是剥夺员工的发展机会辅导：帮助员工发展及提高工作绩效2020年10月2日78HERZBERG双因素激励理论激励因素（内在）

成就认可参与发展保健因素（外在）薪酬福利工作条件规章制度2020年10月2日79一分钟赞美水族馆的海豚为什么那么聪明？2020年10月2日80让下属成为绩效管理的主人人往表扬多的方向走2020年10月2日81正式的激励

加薪津贴奖金提成股票

晋升调动接班人计划授权服务奖办公条件弹性工作时间2020年10月2日82非正式的激励

礼物共进午餐/晚餐礼券休假当面致谢书面感谢高阶管理人员亲临表扬/感谢公布

Q：正式与非正式，那一种激励方式效用最大？2020年10月2日83使用激励手段的要领与关系挂钩考虑个人特点及时具体（切勿口惠实不至）

结合使用（勿重复使用）2020年10月2日84讨论：谁来提出改进计划？有效的辅导方式①给予启示②主管提出③让员工自己先提出请给出您的优先顺序2020年10月2日85讨论：谁来提出改进计划？有效的辅导方式①让员工自己先提出②给予启示，再让他提出③主管提出④解雇若无效若无效若无效2020年10月2日86辅导步骤辅导面谈

询问员工对问题的解决方案适当地提供自己的意见具体传授解决方案共同形成行动计划跟踪2020年10月2日87绩效评估的目的「评量和评价员工在特定的一段期间，表现的如何？」

绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；评估本身并不能防治问题！2020年10月2日88评估方法

目标管理法（MBO

）

ManagementByObjective

行为锚定法（BARS

）

BehaviorallyAnchoredRatingScale

行为观察法（BOS）

BehaviorObservationScale

关键事件法（CI）

CriticalIncidence2020年10月2日89MBO例子：生产主管目标结果提高产品质量客户投诉2次/季质量事故0次达到－客户投诉1次－质量事故0次培训员工40小时/人每人会操作三种机器超过－小时/人－每人会操作四种机器确保安全无严重事故未达到－一个严重事故2020年10月2日90BARS例子：客户关系行为描述评分经常替客户电话查询目的地酒店情况，尽管这不是必须做的事情5不厌其烦地替客户解决问题4在三分钟内处理客户询问，面对情绪激动的客户保持冷静3不能在三分钟内处理客户询问，不能兼顾两三件事情2经常让客户等待十分钟以上，或说：这不是我职责范围内的事情12020年10月2日91BOS例子：工作效能

绩效条件说明量表1.准时完成工作从不有时经常总是12342.展现出执行工作需要的技巧和能力不稳定稳定总是稳定1233.展现出创造力和主动性从不有时经常总是12344.每季都符合或超前业绩目标有改进空间满意相当杰出1232020年10月2日92关键事件法

WHAT举出有代表性的例子

例：秘书未完成交办事项就下班WHY原因

例：缺少客户为中心的意识主动性及灵活性差WHEN适用于所有的目标,尤其是态度类及主管类目标2020年10月2日93常用的考核等级等级

100分制

5分制

4分制

业绩目标可以事先进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义

两端定义各级定义2020年10月2日94业绩目标定义业绩目标达成描述评分杰出：超出多项目标，明显做出优异成就。整个绩效表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模5优秀：达成全部目标，其中一部分目标超出衡量标准；对于公司/部门优较大贡献4达成：达成全部目标、衡量标准和完成时间3部分达成：主要目标达成，1–2项目标、衡量标准、完成时间略有不符2未达成：有主要目标未达成12020年10月2日95EX案例讨论还有6天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话,对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户;但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的谢电。2020年10月2日96评估过程的十个步骤主管通知下属并告知如何预做准备主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事）员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表主管与上级主管讨论

2020年10月2日976.公司管理层审阅部门评估分数分布情况7.主管与员工约定时间，让员工事先阅读“评估表”－结果8.主管与员工讨论9.定稿、签字10.寄送、存档2020年10月2日98绩效研判当员工无法完成目标或是符合某些标准时，应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道学习责难焦点2020年10月2日99展开绩效研判主管需要不断重申的要点：评估程序中，你我是一种伙伴关系绩效评估是一种解决问题的程序你必须尽可能地自我评估如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与责难无关2020年10月2日100绩效研判与绩效改善的步骤发掘绩效落差找出落差的特质及奇严重程度找出落差的可能原因（系统、员工相关的）拟订行动计划实施行动计划评估问题是否已被解决必要时，再次展开整个程序2020年10月2日101绩效落差研判要素绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、权限所致？员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？是否因为技能不足所造成的结果,可以透过训练来解决？如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作（是技能不足，还是心里或态度的问题）？员工是否有能力学习必备的技能？过去曾经采取什么样的补救措施？2020年10月2日102影响绩效成功与否的因素个人因素动机强烈程度决心技能专业知识灵巧敏捷与判断的能力系统因素不良的工作流程过渡官僚沟通不良不当的工具与设备2020年10月2日103当双方意见分歧时●评分工作,在某些情况下相当主观且模糊。●对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该得到3分或4分,不是很蠢吗？●如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。●评分本身并不会促使员工进行改善,真正的价值在于评分所引起的讨论2020年10月2日104权重配置自评主管上级主管同事30％20％30％50％20％20％20％10％会有什么问题？2020年10月2日105360度评估优点：所有相关人员的意见缺点：组织内政治利益的考量真实性（沟通查证困难）适合于：高阶管理人员个人发展需求分析2020年10月2日106一般评估结果公正性不易保证的原因目标不明确目标衡量标准不明确目标是否沟通过目标是否做必要的调整未收集信息信息是否充分信息的真实性是否有持续的绩效沟通主管公正吗？员工成熟吗？2020年10月2日107如何做到过程公正性程序公正性：落实绩效管理的过程交往公正性：对所有人一视同仁

●合理的解释

●真诚的尊重，避免人身攻击欺骗侵犯隐私2020年10月2日108过程公正的重要性

是结果公正性的前提引导员工的“感觉”

员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效。当过程公正时，有些员工会觉得结果比较公正－“替代效应”增强员工对组织寄未来的信心2020年10月2日109评估面谈的基本原则●营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解●注意倾听、让部属开口畅言●让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）●让他们自己评核自己●评价焦点放在事情上，而非员工的个性上2020年10月2日110基本面谈技巧

排除各种可能的干扰因素建立和谐的气氛明确目的与过程聆听提问：多用开放式询问少用封闭式询问激励：找“对”来表扬反馈提供事实表明影响确认理解

辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划2020年10月2日111高级面谈技巧聆听目光接触确认理解同理心倾听适时激励（意外的惊喜）支持但不承若征求员工对自己的意见

2020年10月2日112提醒每一个人都是潜在的成功者有些人只是伪装成失败者；我们不要被这种表面现象所迷惑2020年10月2日113理解≠同意理解是沟通的前提专心倾听对方的话是理解的前提理解万岁！2020年10月2日114强制分布和末位淘汰自然分布？强制分布？有弹性的强制分布？一定要找出最差的吗？一定要末位淘汰吗？杰克威尔奇:你可能会措失几个明星或者出现几次大的失误，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一支伟大组织的全部秘密。2020年10月2日115有些人认为，把我们员工底部的10％淘汰出去失残酷或野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，者地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款，这才是真正的“残酷”2020年10月2日116平衡措施

不同部门间平衡高阶管理人员平衡2020年10月2日117进行评估程序常见的问题

谁可以不用评估？没有目标怎么办？中途换主管怎么办？我有两个老板怎么办？员工不同意评估结果怎么办员工不在评估表上签字怎么办？如何做到跨部门公平？如何避免评估流于形式？2020年10月2日118谁可以不用评估★操作员★10/1以后加入公司的新员工★10/1以后晋升的员工★临时工2020年10月2日119如何做到跨部门“公平”全体比较法部门平均（强制分布）法跨层比较法审核委员会法2020年10月2日120绩效评估流于形式的原因雷声大雨点小（对潜在的困难未预见，也未采取对策）关系挂帅高阶主管腾不出时间相关制度配合不上薪酬奖惩2020年10月2日121如何将绩效管理运用在纪律行动上，以便得到较正面的结果？钱途工资奖金前途绩效改善晋升/降调/解雇调动2020年10月2日122四个基本原则

整体薪酬原则含固定工资、浮动工资、福利市场竞争原则与相关市场薪酬行情进行比较论功行赏原则体现员工绩效差异