QC质量管理新旧七大工具介绍课件

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目录

一、旧七大工具简介二、新七大工具概要三、新七大工具详细介绍目录

一、旧七大工具简介二、新七大工具概要三、新七大工具详细介绍一、旧七大工具简介一、旧七大工具简介检查表---集数据柏拉图---抓重点直方图---显分布因果图---追主因散布图---看关联分层法---作解析控制图---找异常一、旧七大工具简介检查表---集数据旧七大工具简介-检查表检查表（1）定义：系统地收集资料和累积数据，确认事实并对数据进行粗略的整理和简单分析的统计图表。（2）作用：收集、整理数据旧七大工具简介-检查表检查表（1）定义：（2）作用：收集、整插播小知识数据：关于客体的事实。（ISO9000:2015）客体：可感知或可想象到的任何事物。（ISO9000:2015）

客体可以是物质的（如一张纸），也可以是非物质的（如一个项目计划），也可以是想象的（如公司的发展前景）。什么是数据？旧七大工具简介-检查表插播小知识数据：关于客体的事实。（ISO9000:2015）数据计数型计量型数值数据（定量）语言数据（定性）映像数据如不合格数如长度、重量等如照片、视频等如喜爱、讨厌；幸福、不幸等旧七大工具简介-检查表数据的分类：数据计数型计量型数值数据（定量）语言数据（定性）映像数据如不（3）检查表的分类①点检用检查表---主要是检查事物、机械等的运作状况，或检查问题用②记录用检查表---收集数据型的资料，做进一步统计整理用旧七大工具简介-检查表（3）检查表的分类旧七大工具简介-检查表①点检用检查表：上班前的服饰区分周一周二周三备

注周四携带

钱包手帕

月票小笔记本服饰领带

头发皮鞋

服饰协调周五周六旧七大工具简介-检查表①点检用检查表：上班前的服饰区分周一周二周三备②记录用检查表：旧七大工具简介-检查表②记录用检查表：旧七大工具简介-检查表（4）制作检查表注意事项：明确制作查检表的目的。确定要检查的项目。确定要检查的频率。确定检查的人员及方法。设计好检查表格式，如使用图形或表格。确定记录表格的方式，如使用“正、+++、△、√、○”等。可先试用，如有不符需求处，及时补充完善。旧七大工具简介-检查表（4）制作检查表注意事项：明确制作查检表的目的。旧七大工具旧七大工具简介-柏拉图2.柏拉图（1）定义：又称帕累托图、排列图、主次图等,是按照问题发生频率大小顺序绘制的直方图。由一个横坐标、两个纵坐标、按高低顺序排列的矩形和一条累计百分比折线组成。遵循帕累托法则，即二八原理，百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。旧七大工具简介-柏拉图2.柏拉图（1）定义：旧七大工具简介-柏拉图（2）作用：找出主要问题，优先解决充分反映出“少数关键、多数次要”的规律是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法旧七大工具简介-柏拉图（2）作用：旧七大工具简介-柏拉图旧七大工具简介-柏拉图旧七大工具简介-柏拉图（3）制作柏拉图注意事项：若发现项目分类数目不多时，则不符合使用柏拉图，应从其他角度再做分析。如果“其他项”所占比例大于最大的前面几项，则必须再细分。柏拉图适用于计数型数值统计，计量型数值统计用直方图。旧七大工具简介-柏拉图（3）制作柏拉图注意事项：若发现项目旧七大工具简介-直方图3.直方图（1）定义：又称柱状图，由直角坐标系中若干顺序排列的矩形组成它。各矩形底边相等，为数据区间，高为数据落入各相应区间的频数。旧七大工具简介-直方图3.直方图（1）定义：旧七大工具简介-直方图（2）作用：用于分析和掌握数据的分布状况，从而推断总体分布状态。适用于对大量计量值数据进行整理统计。旧七大工具简介-直方图（2）作用：旧七大工具简介-直方图（3）举例分析：右边表格是两台设备A、B生产出来产品的重量（各取50个样品进行测量），要求的标准为：135-210g旧七大工具简介-直方图（3）举例分析：右边表格是两台设备A、旧七大工具简介-直方图直方图如下：整体数据直方图设备A数据直方图设备B数据直方图孰优孰劣一目了然,下步的调整方向也已明确!旧七大工具简介-直方图直方图如下：整体数据直方图设备A数据直旧七大工具简介-直方图（4）直方图的做法：①确定组数(柱状数),根据数据多少,确定原则如下(本例取10):数据数(个)组数(个)50–1006–10100–2507–12＞25010-20②确定组距(柱状的宽度):(Max-Min)/组数,取整数(194-119)/10=7.5,取8③第一柱最小值：数据中最小值-测量值精确度/2=119-1/2=118.5④第一柱最大值：第一柱最小值+组距=118.5+8=126.5⑤后续柱状按照组距数依次增加即可旧七大工具简介-直方图（4）直方图的做法：①确定组数(柱状旧七大工具简介-直方图（5）直方图的分析：旧七大工具简介-直方图（5）直方图的分析：旧七大工具简介-直方图旧七大工具简介-直方图旧七大工具简介-直方图旧七大工具简介-直方图旧七大工具简介-因果图4.因果图（1）定义：又称鱼骨图、石川图，用于寻找造成问题产生的原因，分析原因与结果之间关系的一种方法。（2）分类。根据用途可分为：整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系原因追求型：鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写对策追求型：鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写旧七大工具简介-因果图4.因果图（1）定义：旧七大工具简介-因果图①整理问题型：各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系培训计划制定培训计划实施培训监督结果跟踪效果评估教材课时计划培训项目实际应用晋升比例课时跟踪成绩评比学生反馈成绩考核师资员工培训旧七大工具简介-因果图①整理问题型：各要素与特性值间不存在旧七大工具简介-因果图②原因追求型：鱼头在右，关注的是“why”，为什么会造成这样人法环机不熟悉工作图

导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难屑料清理费时冲压作业效率低光线不足外壳冲剪模托料架不当隔板抽孔脱料困难导柱阻碍作业路线马达座脱料困难固定梢设置不当动作不熟练

旧七大工具简介-因果图②原因追求型：鱼头在右，关注的是“w旧七大工具简介-因果图③对策追求型：鱼头在左，关注的是“how”，如何提高和改善提高冲压作业效率法人环使导板加工取放容易方便屑料清理使顶柱位置适当

使马达座脱料容易固定梢设置适当机托料架适当使隔板抽孔脱料容易使光线充足熟知工作图消除搬运损失寻找资料容易旧七大工具简介-因果图③对策追求型：鱼头在左，关注的是“h旧七大工具简介-因果图（3）绘制因果图步骤①召集与所分析质量问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人。②准备一张大白纸和2~3支色笔。在纸上画一个横向长箭头为主骨，箭头指向右方并写上质量问题名称，再将影响品质的主要因素（如人、机、料、法、环）用斜箭头分别列在主骨的两侧。旧七大工具简介-因果图（3）绘制因果图步骤①召集与所分析质旧七大工具简介-因果图③由集合的人员采用头脑风暴法就影响问题的主要因素发言，中途不可批评或质问，发言内容用短箭头记入图上各要因箭头的两侧。大骨采用5M1E的方法进行。旧七大工具简介-因果图③由集合的人员采用头脑风暴法就影响问旧七大工具简介-因果图④对部分原因的中骨、小骨、孙骨等进行分析、补充。中骨：描述事实小骨：为什么会那样？孙骨：要更进一步来追查为什么会那样？主骨大骨中骨小骨旧七大工具简介-因果图④对部分原因的中骨、小骨、孙骨等进行旧七大工具简介-因果图⑤讨论时间控制在1个小时内，搜集20-30个原因则可。⑥就所搜集的要因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，将认为影响较大的关键因素做上标记，一般取3个左右。⑦

根据讨论结果，对关键因素制定措施并进行验证。刹车导管长度不良机器工件不固定汽缸气压过低切断的尺寸混乱中骨【事实】汽缸漏气夹具夹紧力不够示例大骨（5M1E)旧七大工具简介-因果图⑤讨论时间控制在1个小时内，搜集20旧七大工具简介-散布图5.散布图（1）定义：研究成对出现的不同变数之间相关关系的坐标图，例如身高与体重。（2）作用：能大概掌握原因与结果之间是否有关联及关联程度如何。确定预期关系，利于原因分析和产品控制。原因与结果关联性高时，二者可互为替代函数。对于过程和产品特性的监测，可从原因或结果中选择一较经济的参数进行监测，便可知另一参数的变化。旧七大工具简介-散布图5.散布图（1）定义：旧七大工具简介-散布图（3）散布图类型散布图类型正相关负相关不相关曲线相关强正相关弱正相关强负相关弱负相关旧七大工具简介-散布图（3）散布图类型散布图类型正相关负相关旧七大工具简介-散布图正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大。如收入和消费的关系强正相关弱正相关旧七大工具简介-散布图正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也旧七大工具简介-散布图负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小，如油的粘度与温度的关系强负相关弱负相关旧七大工具简介-散布图负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却旧七大工具简介-散布图曲线相关：变量X增大时，Y也随之增大，但达到某一值后，当X增大时，Y反而减小，如记忆和年龄的关系旧七大工具简介-散布图曲线相关：变量X增大时，Y也随之增大，旧七大工具简介-散布图不相关：当变量X增大时，另一个变量Y不改变，如气压和温度的关系旧七大工具简介-散布图不相关：当变量X增大时，另一个变量Y不旧七大工具简介-散布图也可以通过相关系数r来判断变量之间的密切程度式中：——表示n个x数据的平均值

——表示n个y数据的平均值

——表示x的离差平方之和（离差：单项值与平均值之间的差）

——表示y的离差平方之和（离差：单项值与平均值之间的差）

——表示x的离差与y的离差的乘积之平方之和，即旧七大工具简介-散布图也可以通过相关系数r来判断变量之间的密旧七大工具简介-散布图r值两变量间的关系r=1完全正相关1＞r＞0正相关(越接近于1,越强;越接近于0,越弱)r=0不相关0＞r＞-1负相关(越接近于-1,越强;越接近于0,越弱)r=-1完全负相关相关系数r与相关性判断：旧七大工具简介-散布图r值两变量间的关系r=1完全正相关1＞旧七大工具简介-散布图（4）散布图注意事项搜集足够的数据，至少30对横坐标表示数据（原因），纵坐标表示因变数（结果）正确判断变数之间的关系异常点不可任意删除，除非异常原因已排除若关联性不明显时，也可能是分层的原因旧七大工具简介-散布图（4）散布图注意事项搜集足够的数据，至旧七大工具简介-分层法6.分层法（1）定义：将数据或资料，按照某些共同的特征加以分类、统计的一种方法。（2）作用：归纳整理所收集到的数据，以便在不同层面、不同角度问题问题和规律。因为在实际工作中产品质量会因人、机、料、法、环、检测等不同而存在差异。在此情况下，很可能是其中的一种或两种因素影响，如数据未能适当分层，往往浪费了大量的人力、物力还是无法寻找到真正的原因。也可从分层的数据中寻找规律获得更好的改善。旧七大工具简介-分层法6.分层法（1）定义：旧七大工具简介-分层法（3）常见的分层项目类别项目按时间日期、上午/下午、月份、季度等按生产者人员、班次、性别等按设备生产线、新旧设备等按作业方法自动、手动、工艺加工顺序等按作业条件温度、湿度、压力等按原材料照材料产地、批次等按测定检查计量器、检查员、检查方法等旧七大工具简介-分层法（3）常见的分层项目类别项目按时间日期旧七大工具简介-分层法（4）使用分层法注意事项实施前，确定层别的目的—不良率分析？效率之提升？作业条件确认？收集数据之前应该考虑数据的条件背景后,先进行分层,再开始收集数据。否则对于收集来的数据必须浪费相当多的精力来分类,并作再一次的统计工作,甚至得重新收集,费时费力。以发现的问题或原因来作层别法,如果设定太多项目或设定项目中其他方面的比例过高,就不知道问题的重心,这就是分层不良的原因。直方图的双峰型或高原型就是分层不良造成的。旧七大工具简介-分层法（4）使用分层法注意事项实施前，确定层旧七大工具简介-分层法（5）分层法示例某装配厂的气缸与气缸盖之间经常漏油。经过对50件产品进行调查统计。①按操作者进行分层（操作方法不同）②生产气缸垫的厂家不同进行分层操作者王师傅张师傅共计李师傅漏油率（%）不漏油漏油38532532319191036139结论：李师傅的操作方法最优供应厂A厂共计B厂漏油率（%）不漏油漏油38373931191091417结论：B厂生产的气缸垫漏油率稍低旧七大工具简介-分层法（5）分层法示例某装配厂的气缸与气缸盖旧七大工具简介-分层法③以上两种因素进行交叉分层结论：当采用A厂生产的汽缸垫时就推广李师傅的操作方法，采用B厂时推广王师傅的操作方法，这样漏油率都为零。强调：收集数据前，要考虑到分层背景，即操作人和生产厂家都要考虑到，否则得不出这样的结论操作者是否漏油气缸垫生产厂家合计A厂B厂王师傅漏油606不漏油21113李师傅漏油033不漏油549张师傅漏油3710不漏油729合计漏油91019不漏油141731总计

232750旧七大工具简介-分层法③以上两种因素进行交叉分层结论：当采旧七大工具简介-控制图7.控制图（1）定义：控制图是一种带有控制界限、反映过程质量的记录图形。其中纵轴代表质量特性值(或统计量)；横轴代表按时间（或按时间顺序抽取的样本号）；控制线分别为中心线(CL)、上控制线(UCL)和下控制线(LCL)三条线。上控制线-UCL)下控制线(LCL)中心线（CL)旧七大工具简介-控制图7.控制图（1）定义：上控制线-UCL旧七大工具简介-控制图（2）控制图作用：根据图形发展趋势，提前采取措施进行消除，达到控制质量的目的。区分普通原因和特殊原因。反映生成过程能力旧七大工具简介-控制图（2）控制图作用：旧七大工具简介-控制图（3）控制图分类：①按用途分：分析用控制图控制用控制图②按类型分：计量型数据X-R均值和极差图X-δ均值和标准差图X-R中位值极差图X-MR单值移动极差图

计数型数据P图-不合格品率控制NP图-不合格品数控制图C图-缺陷数控制图U图-单位缺陷数控制图旧七大工具简介-控制图（3）控制图分类：①按用途分：②按旧七大工具简介-控制图（4）控制图的选择n>9控制图选择数据类型数据类型样本容量样本容量样本大小平均值计算子组容量u图c图np图p图X-MRX-RX-RX-δ计数型计量型n=1n≧1需计算平均值,准确n≤9缺陷数不良数固定不固定方便现场计算不固定固定旧七大工具简介-控制图（4）控制图的选择n>9控制图选择数据旧七大工具简介-控制图（5）使用控制图的步骤

1.识别关键过程，确定过程的特殊特性

2.确定控制图类型和取样计划3.MSA测量系统分析4.数据的收集、整理

5.计算并做出控制图

6.过程状态初始分析7.监控、分析、改进旧七大工具简介-控制图（5）使用控制图的步骤1.识别关键过旧七大工具简介-控制图（6）控制图判异准则任何一点超出控制线外连续9点在中心线同一侧连续6点上升或下降连续14点交替上升和下降连续3点有2点超出B区连续5点有4点超出C区连续15点在C区内连续8点在C区外原则：1.点不能出界；2.在界内的点分布无规律旧七大工具简介-控制图（6）控制图判异准则任何一点超出控制线旧七大工具简介-控制图xUCLLCLABCABC①任何一点超出控制线外xUCLLCLABCABC②连续9点在中心线同一侧xUCLLCLABCABC③连续6点上升或下降④连续14点交替上升和下降xUCLLCLABCABC旧七大工具简介-控制图xUCLLCLABCABC①任何一点超旧七大工具简介-控制图⑤连续3点有2点超出B区⑥连续5点有4点超出C区xUCLLCLABCABC⑦连续15点在C区内xUCLLCLABCABC⑧连续8点在C区外旧七大工具简介-控制图⑤连续3点有2点超出B区⑥连续5点有一、旧七大工具简介二、新七大工具概要三、新七大工具详细介绍

一、旧七大工具简介新七大工具概要

1.新七大工具名称2.新七大工具作用3.新七大工具来源4.新、旧七大工具区别5.新七大工具特点6.使用新七大工具的时机7.施行新七大工具的益处二、新七大工具概要新七大工具概要1.新七大工具

1.新七大工具名称（1）亲和图法(AffinityDiagram)（2）关联图法(RelationDiagram)（3）系统图法(SystematizationDiagram)（4）矩阵图法(MatrixDiagram)（5）矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysisMethod)（6）过程决策程序图法(PDPC法)(ProcessDecisionProgramChart)（7）箭条图法(ArrowDiagram)新七大工具概要1.新七大工具名称（1）亲和

（1）亲和图法--从杂乱的语言数据中汲取信息，找问题点（2）关联图法--理清复杂因素间的关系，找真因（3）系统图法--系统分析，找最佳手段（4）矩阵图法--多角度考察变量之间关系，评价对策及决定对策（5）矩阵数据分析法--多变数转化少变数数据分析，求得最好结论（6）过程决策程序图法--预测设计中可能出现的障碍和结果，导向最好结果（7）箭条图法--合理制定进度计划新七大工具概要2.新七大工具作用（1）亲和图法--从杂乱的语

新七大工具概要以下表格用来帮助简单理解各工具作用亲和图问题是什么？what关联图法为什么是这样？why系统图法为什么这样做？矩阵图法甲和乙的关系如何howabout矩阵数据分析法过程决策程序图法如何做how箭条图法何时做when新七大工具概要以下表格用来帮

3.新七大工具来源1972年日本科技联盟纳谷嘉信教授首先整理提出1977年在开始在日本企业中推行实施1978年水野滋、近藤良夫教授召开研讨会正式命名为“品管新七大手法”1979年日本科技联盟正式公布新QC七大手法新、旧七大质量管理工具均是由日本人提出的，对日本的企业及工业发展起到了很大的推动作用！新七大工具概要3.新七大工具来源1972年

4.新、旧七大工具区别序号旧七大新七大1理性面，偏重于统计分析感性面，偏重于思考分析过程2分析整理的对象为数值数据分析对象及结果输出为语言数据3问题发生后的改善问题发生前计划与预防注：1.新七大工具并不能取代旧的七大工具，其作用是不同的2.新、旧七大工具相辅相成新七大工具概要4.新、旧七大工具区别序号旧

5.新七大工具特点整理和分析的对象是语言数据引导思考，有效解决零乱的问题充实计划防止遗漏、疏忽使有关人员了解促使有关人员的协助确实表达过程新七大工具概要5.新七大工具特点整理和分析

6.使用新七大工具的时机没有数据或数据不足的情况QC手法不足，无法有效解决更复杂的问题问题需相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划新七大工具概要6.使用新七大工具的时机没有

新七大工具概要用途使用手法内容说明理清问题亲和图当遇到浑沌不清的状况,想要理清问题，找出问题时关联图展开方案系统图针对某一问题事件,寻找解决方法,展开对策步骤阶段矩阵图实施计划箭条图将一步步针对问题事件,由大到小的处理阶段排列出来，做成实施计划图，并具体实施PDPC法矩阵数据分析法图表说明何时使用何种方法新七大工具概要用途使用手法内

7.施行新七大工具的益处迅速掌握重点--实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点学习重视企划--有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道重视解决过程--重视问题解决的过程，不只是要求结果了解重点目标--拥有正确的方向，不会顾此失彼全员系统导向--强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感利于理解和接受--图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决新七大工具概要7.施行新七大工具的益处迅速一、旧七大工具简介二、新七大工具概要三、新七大工具详细介绍

一、旧七大工具简介

亲和图法(AffinityDiagram)关联图法(RelationDiagram)系统图法(SystematizationDiagram)矩阵图法(MatrixDiagram)矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysisMethod)过程决策程序图法(PDPC法)(ProcessDecisionProgramChart)箭条图法(ArrowDiagram)新七大工具详细介绍亲和图法(Affinity

亲和图法(AffinityDiagram)新七大工具详细介绍-亲和图（1）定义又叫KJ法，把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。亲和图法是1953年日本人川喜田二郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的。亲和图法(Affinity

新七大工具详细介绍-亲和图（2）特点从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以便发现问题打破现状，产生新思想掌握问题本质，让有关人员明确认识团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识其核心是“头脑风暴法”或“脑力激荡法”新七大工具详细介绍-亲和图（

新七大工具详细介绍-亲和图（3）使用时机无论如何必须解决的问题不容易找出解决办法的问题要慢慢花时间去弄清实质的问题未曾经历过的问题以往不太注意的问题，需要从新的角度来重新评估需要让更多人参谋策划，使之具有共同的理解的问题新七大工具详细介绍-亲和图（

新七大工具详细介绍-亲和图（4）类型个人亲和图：主要由一人来进行，重点放在数据的组织上团队亲和图：以多人为一组来进行，重点放在策略方针上新七大工具详细介绍-亲和图（

新七大工具详细介绍-亲和图（5）使用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策用于市场调查和预测用于企业方针，目标的判定及开展用于研究开发，效率的提高用于TQM的推行新七大工具详细介绍-亲和图（

新七大工具详细介绍-亲和图（6）实施步骤确定主题针对主题来进行语言资料的收集语言资料卡片化整理卡片制作亲和图总结亲和图新七大工具详细介绍-亲和图（

新七大工具详细介绍-亲和图①确定主题对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳对旧观念重新整理归纳用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“怎样制定一个愉快的假期旅行？”“如何开展质量保证活动？”新七大工具详细介绍-亲和图①

新七大工具详细介绍-亲和图②收集语言数据直接观察，亲自了解查阅文件面谈，听取他人描述反省考虑法头脑风暴法想出至少20条意见或争论点，并用简明的语言表达。新七大工具详细介绍-亲和图②

新七大工具详细介绍-亲和图③语言资料卡片化：把收集起来的语言资料按内容进行分类，用简明扼要的句子写在卡片上怎样制定一个愉快的假期旅行？征求孩子们的意见预防意外等安全知识学习花费预算必需品携带整体时间和每天时间安排选择旅行社每人的分工考虑每个人的爱好新七大工具详细介绍-亲和图③

新七大工具详细介绍-亲和图④整理卡片把这些杂乱无章的卡片，根据语言资料的亲和性进行集中。即按照自己感到相似内容的归在一起。注意：以情感概念综合，而不是根据自己臆造出的情节或成见以及固有的分类标准收集。情感概念：有逻辑地认识，做到“直觉”“自然”。新七大工具详细介绍-亲和图④

新七大工具详细介绍-亲和图⑤制作亲和图把最终收集起来的卡片组，清楚地展开并安排在最能使人理解的相应位置上，并把这些卡片贴在纸上，用适当的符号画出卡片的相互关系。新七大工具详细介绍-亲和图⑤

新七大工具详细介绍-亲和图⑥总结亲和图口头讲解图片，并加入自己的构思用文字记录或进行解释，可加入自己的构思事实：可用“是”或“否”记述解释：可用“我认为”、“好像”新七大工具详细介绍-亲和图⑥

新七大工具详细介绍-亲和图（7）亲和图示例①收集卡片员工士气提不高之原因新七大工具详细介绍-亲和图（

新七大工具详细介绍-亲和图②整理卡片-归类小组将亲近的卡片排在一起，也不强求文字上类似，以直觉上的亲和感来归类将不同类用不同颜色进行区分，并标注相应文字新七大工具详细介绍-亲和图②

新七大工具详细介绍-亲和图③整理卡片-归类中组将原因相近的进一步进行概括和归类新七大工具详细介绍-亲和图③

新七大工具详细介绍-亲和图④绘制亲和图将大组、中组、小组依次展开，并不同颜色标识用关系符号联系起来写上标题、制作日期、场所、资料来源、参加者姓名等新七大工具详细介绍-亲和图④

新七大工具详细介绍-亲和图⑤总结亲和图该公司员工士气不高的原因是员工对公司已失去信心，其主要原因如下：上司不称职上司爱心与关心不够工作环境差待遇差制度不健全员工缺乏敬业精神与忠诚度新七大工具详细介绍-亲和图⑤

新七大工具详细介绍-亲和图（8）亲和图注意事项按各因素之间的相似性分类，分类不要太过牵强大的分类不应太多，原则上不要超过六项应慢不应急，不适用解决速战速决或简单的问题新七大工具详细介绍-亲和图（

2.关联图法(RelationDiagram)新七大工具详细介绍-关联图关联图，又称关系图，就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素的方法。20世纪60年代由日本应庆大学千住镇雄教授提出，全名为《管理指标间的关联分析》。（1）定义2.关联图法(Relati

新七大工具详细介绍-关联图适合整理原因非常复杂的问题容易取得成员的一致意见从计划阶段一开始就可以广阔的视野透视问题形式自由，有助于因素之间的连接和转换可打破先入为主的观念（2）特点新七大工具详细介绍-关联图适

新七大工具详细介绍-关联图影响事件的因素众多，且各因素间相互关联性复杂欲深入探讨该问题事件想要使各关系与要因间逻辑明确想要掌握问题的来龙去脉（3）使用时机新七大工具详细介绍-关联图影

新七大工具详细介绍-关联图单目的型（4）关联图类型123456问题多目的型问题132456问题问题①根据问题数量分新七大工具详细介绍-关联图单

新七大工具详细介绍-关联图中央集中型（向外扩散）把要分析的问题放在图的中央位置，把关联的因素逐层排列在其周围单向汇集型（单向顺延）把要分析的问题放在右或左侧，把关联的因素从右（左）向左（右）逐层排列②根据问题和因素放置的位置分132456问题7891110123456问题新七大工具详细介绍-关联图中

新七大工具详细介绍-关联图用于纷繁复杂的因果纠缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开（5）使用范围新七大工具详细介绍-关联图

新七大工具详细介绍-关联图确定题目—以标记写出主题小组组成—集合有关部门人员组成小组资料收集—运用脑力激荡或头脑风暴，寻找原因用简明通俗的语言作卡片连接因果关系制作关联图找出重要项目、原因并以标记区别总结关联图—整理成书面形式提出改善对策（6）实施步骤新七大工具详细介绍-关联图确

新七大工具详细介绍-关联图（7）关联图示例照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明照明耗电大原因分析关联图新七大工具详细介绍-关联图（

新七大工具详细介绍-关联图夏季易患肠道病原因分析关联图新七大工具详细介绍-关联图夏

新七大工具详细介绍-关联图要针对复杂的因果关系，因素之间没有互相缠绕时，不要使用所有末端因素，是否可直接采取对策的程度，如果不能，则继续展开。原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑针对找到的原因排序时可适当调换位置中间关键因素也要作为主因对待在所有末端因素中逐条确认（客观证据，数据说话）以识别主要因素（8）注意事项新七大工具详细介绍-关联图要

新七大工具详细介绍-关联图说明1：箭头解释箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素问题主要因素中间因素新七大工具详细介绍-关联图说

新七大工具详细介绍-关联图说明2：关联图与因果图区别因果图以研究因素对质量之间纵向关系为主，找出它们之间的因果关系。关联图以分析因素之间横向关系为主，找出各因素之间的关联程度因果图关联图只限因果关系，从因果关系入手一切关系，整体部署，全局观点只限一个问题，箭头方向一致多个问题，箭头方向不定箭头不可逆，一因素一箭头箭头可逆，一因素可多个箭头短期，基本不变动态，不断变化新七大工具详细介绍-关联图说

3.系统图法(SystematizationDiagram)新七大工具详细介绍-系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。（1）定义3.系统图法(Syste

新七大工具详细介绍-系统图很容易地对事项进行展开避免主观判断，容易达成共识且较具说服力容易整理，手段又一目了然思考具逻辑性，不会偏离主题可与因果图结合使用（2）特点新七大工具详细介绍-系统图很

新七大工具详细介绍-系统图①对策展开型：将问题对象所构成的要素有系统的展开，使关系明确，上一级手段成为下一级手段的行动目的（目的-方法展开）（3）类型目的手段目的手段目的手段目的手段新七大工具详细介绍-系统图①

新七大工具详细介绍-系统图对策展开型新七大工具详细介绍-系统图对

新七大工具详细介绍-系统图②构成要素展开型：将目标达成的对策、手段有系统的展开，最后的要素就是需要实施的方法和手段。（结果-原因展开，同5why分析法）主题主要类别组成要素主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素新七大工具详细介绍-系统图②

新七大工具详细介绍-系统图构成要素展开型：新七大工具详细介绍-系统图构

新七大工具详细介绍-系统图新产品研制过程中设计质量的展开制订质量保证计划,对质量活动进行展开目标、方针、实施事项的展开明确部门职能、管理职能对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开（4）使用范围新七大工具详细介绍-系统图新

新七大工具详细介绍-系统图确定目标或目的提出手段和措施评价手段和措施绘制措施卡片，作系统图确认目标是否能够充分的实现制定实施计划（确定进度、责任人）（5）实施步骤新七大工具详细介绍-系统图确

新七大工具详细介绍-系统图（6）系统图示例上班迟到睡过头了遇下雨天闹钟没电晚上太迟睡定期更换电池早睡早起堵车没带伞（家里拿光了）雨天早出门家里多备伞路难走一次因二次因对策上班迟到系统图新七大工具详细介绍-系统图（

新七大工具详细介绍-系统图（7）注意事项针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划针对改善对策要进行有效评价，从实效、实现性、等级等考虑新七大工具详细介绍-系统图（

方法名称适用场合原因之间的关系展开层次图形因果图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉的影响一般不超过4层系统图针对单一问题进行原因分析原因之间没有交叉的影响没有限制，需要措施关联图针对单一问题进行原因分析原因之间有交叉影响没有限制对两个以上问题一起进行原因分析部分原因把两个以上的问题纠缠在一起问题132456问题问题因果图、系统图与关联图的区别:新七大工具详细介绍-系统图方法名称适用场合原因之间的关

新七大工具详细介绍-系统图系统图与鱼骨图结合系统因果图新七大工具详细介绍-系统图系

4.矩阵图法(MatrixDiagram)新七大工具详细介绍-矩阵图从多维问题的事件中，找出成对的因素，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，然后来分析问题，确定关键点的方法。

它是一种通过多因素综合思考，探索问题的好方法。（1）定义4.矩阵图法(Matrix

新七大工具详细介绍-矩阵图确定表征因素之间关联关系的符号，通常用“◎”表示两个因素之间存在密切关联关系，“○”表示两个因素之间存在一般关联关系，“△”表示两个因素之间存在较弱关联关系。“╳”表示两个因素之间存在没有关联关系。（2）特点在短时间内获得有关构想和资料能使因素的关系明确化，容易掌握全体要素间的相关性易累积众人的经验避免太过详细或抽象的表现方式新七大工具详细介绍-矩阵图

新七大工具详细介绍-矩阵图竞争对手分析新产品策划探索新的课题方针目标展开时明确事件关系时纠正措施排序时（3）使用时机新七大工具详细介绍-矩阵图竞

新七大工具详细介绍-矩阵图分析各机能与各单位间的关系分析质量要求和原料特性间的关系分析质量要求和制造条件间的关系分析制程不良与抱怨或制造条件间的关系（4）使用范围新七大工具详细介绍-矩阵图分

新七大工具详细介绍-矩阵图①L型:A和B两因素组成（5）类型②T型:A-B、A-C组成的两个L型a1a2a3b3b2b1c1c2c3③Y型:A-C、A-B、B-C组成的三个L型④X型:A-B、A-C、C-D、B-D组成的四个L型⑤C型:对应关系用立方体表示⑥P型:关系用多角、多边形表示注:C、P型比较复杂，一般不用新七大工具详细介绍-矩阵图①

新七大工具详细介绍-矩阵图C型（展开图）P型（五角形）新七大工具详细介绍-矩阵图C

新七大工具详细介绍-矩阵图确定事项选择因素群选择矩阵图类型根据事实或经验评价和标记确定最迫切需要解决的问题（或现象）、引发原因等。制定并验证措施。

（6）实施步骤新七大工具详细介绍-矩阵图确

新七大工具详细介绍-矩阵图（7）示例L型矩阵图：吊扇输入功率高、效率低的问题绝缘强度低耐压击穿功率大转速低启动性能差绝缘漆浓度低预烘时间短定子性能差转子缺陷风叶不配套风叶角度与电机不匹配轴承不合格精加工精度差从以上矩阵图可以看出，“功率大”、“转速低”是主要问题，主要原因是“转子缺陷”是主要哦原因。下一步进一步分析转子缺陷的影响因素，找到解决办法。性能原因新七大工具详细介绍-矩阵图（

新七大工具详细介绍-矩阵图T型矩阵图：家用吸尘器震动不良矩阵图电机不合格外筒不合格螺钉不合格垫圈不合格风扇不合格平衡量板面震动芯子震动变形板厚尺寸错误紧固程度安装失误圆度重量设备精度组装检查加工检验调整平衡检查组装安装电机安装外筒安装垫圈安装风扇运转性能检查零件震动不良的因素工序造成“震动”原因分析：零部件中，主要是“电机不合格”和“风扇不合格”二项在工序方面，主要是“平衡检查”和“性能检查”二道工序；“平衡量”、“设备精度”和“检查能力”，对零件和工序问题均产生影响所以要解决紧固设备、平衡机和震动检查装置的能力与精度问题。新七大工具详细介绍-矩阵图T

新七大工具详细介绍-矩阵图Y型矩阵图：加工件外观不良矩阵图新七大工具详细介绍-矩阵图Y

新七大工具详细介绍-矩阵图（8）注意事项在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。最好能配合系统图或关连图使用新七大工具详细介绍-矩阵图（

新七大工具详细介绍-矩阵图矩阵图与系统图结合如果做矩阵图所需对应的事件A、B确定了，可利用“系统图”展开，然后将两事件的各要素对应起来，即可作出系统图与矩阵图组合的矩阵图。新七大工具详细介绍-矩阵图矩

5.矩阵数据分析法(MatrixDataAnalysisMethod)新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法如果矩阵图上各元素间的关系可以用数据定量化表示，这样的矩阵图法就叫做矩阵数据分析法。矩阵数据分析法是对多个变动且复杂的因果进行解析。在QC新七种工具中，矩阵数据分析法是唯一种利用数据分析问题的方法，但其结果仍要以图形表示。（1）定义5.矩阵数据分析法(Mat

新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法与矩阵图法类似，只是在矩阵图上填写的是数据，而不是符号又称“主成分分析法”，是新QC七种工具中唯一利用数据分析的方法，可从原始数据获得许多有益的信息问题将多个变数化为少数综合变量的一种多元统计方法（2）特点新七大工具详细介绍-矩阵数据

新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法大量的数据进行要因解析新产品开发策划复杂因子变量分析复杂的要因交织重叠顾客所要求的质量功能的展开，分析用户对产品质量的期望（3）使用时机新七大工具详细介绍-矩阵数据

新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法收集资料

求相关系数r

以计算机辅助计算，由相关行列求出固有值及固有向量值

作出矩阵图

进行判断（4）实施步骤新七大工具详细介绍-矩阵数据

新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法车床立轴的加工过程影响度（5）示例加工过程特性平面度圆度挠曲度影响度分值876数值比例车立环

8

8*7=5621.71%车光轴

6

6*8=4818.60%钻孔

22*6=124.65%铣键槽

3

63*8+6*6=6023.26%精车

10210*7+2*6=8231.78%总计

258100%以上可知，精车、铣键槽、车立环这三个加工过程对产品特性影响较大新七大工具详细介绍-矩阵数据

新七大工具详细介绍-矩阵数据分析法正确判断所取得的数据是有效的数据的处理方式和方法是有效的（6）注意事项新七大工具详细介绍-矩阵数据

6.过程决策程序图法(PDPC法)(ProcessDecisionProgramChart)新七大工具详细介绍-过程决策程序图法为了完成某个任务或目标，在制定行动计划或方案设计时，随着事态的进展预测可能出现的结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，他详细的剖析其前途与进展过程。后来其使用的方法经过系统化后，被称为“过程决策程序图法”。（1）定义6.过程决策程序图法(PD

新七大工具详细介绍-过程决策程序图法（2）特点是动态的手法兼具预见性与临时应变性能提高目标的达成机率利于负责人对整个局势的掌握使参与人员的构想、创意得以尽情的发挥新七大工具详细介绍-过程决策

新七大工具详细介绍-过程决策程序图法（3）使用时机事项进展中给予预测，判断各种问题为避免重大事故发生充实计划，以免发生措手不及新七大工具详细介绍-过程决策

新七大工具详细介绍-过程决策程序图法（4）类型①顺向进行式A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn为了达到理想状态，从初始状态考虑将要发生的各种情形，并制定解决方案，使之朝着理想状态发展。新七大工具详细介绍-过程决策

新七大工具详细介绍-过程决策程序图法②逆向进行式A0A1A2AnZ当最后状态Z为理想状态时，首先确定Z，然后，从Z出发，追朔须经过什么样的过程才能达到最初状态A0的一种方法。新七大工具详细介绍-过程决策

新七大工具详细介绍-过程决策程序图法（5）使用范围新产品、新技术、新项目的的开发计划防止制程不良现象的发生及的对策制定重大事故预测及预防组织均衡生产、材料供应制定双边或多边谈判方案医生手术、军事战术方案等