8D质量改善的程序与手法课件

23七月20238D质量改善的程序与手法7/23/2023课程目的了解问题解决的基本概念有效运用程序导向的问题解决技巧认知问题解决的手法与活用要点7/23/2023问题是什么？当现状与标准与目标有了差距时，即遇到了问题。

7/23/2023问题的分类而如果我们「问题」依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类。现状导向(分析)型问题又可粗分为两类：1.感觉型问题(五官)2.摸索型问题(分析)未来导向(预测)型问题则可分为三类：1.目标型问题(提示)2.创意型问题(意愿)3.新技巧型问题(认识)问题的发生7/23/2023问题思考程序已发生未发生问题对策原因激发方案事实创意7/23/2023问题的结构7/23/2023传统的问题解决依据地位直觉经验7/23/2023事的问题与解决三现主义:

到现场..看现物.了解现况7/23/2023团队的定义两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动7/23/2023达成共识的关键因素做到倾听抛弃竞争的心态珍视自己的意见投票不一定是最好的解决方式7/23/2023问题思考具有五种能力敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。流畅力(连想/创意)：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。系统力(整合/归纳)：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求「精益求精」的精神。7/23/2023导出选择方案

---数目---范围目标分类必要：限制需要：加权目标分类---成果---资源决策声明---目的---层次决策分析选择一项行动方案比较及选择必要:可/不可需要;相对适合性不利后果;使威胁最小

你的工作认知状况分解设定优先找出：PA或DA或PPA问题分析解释某一偏离现象

求证---逻辑性---事实偏离情况叙述应当实际＋-偏离检验可能原因解释“有”及“没有”

导出可能原因特异之处及变动指明“有”“没有”何事何地何时程度行动方案说明---步骤---时间潜在问题分析确保活动成功提供资料---报告进展--发动应变行动预料问题设定优先级---机率---严重性预料可能原因---机率选择行动预防性---除去原因应变性---减低影响KTMethod7/23/2023问题分析与解决的八步骤8D程序D0.改善主题选定小组成立与目标设定

Improvementsubject&TargetsetupD1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施

ProblemdefinitionD2.现状分析

Fact&DataFindinganalysisD3.初步原因分析与拟定暂时对策CauseanalysisandverificationD4.实施真因分析与验证真因

RootcauseanalysisandverificationD5.列出选定及验证永久对策PermanentcorrectiveactionD6.执行永久对策及效果确认VerificationofeffectivenessD7.防止再发及标准化

Recurrenceprevention&StandardizationD8.认知与残余潜在问题

Recognition&remainingPotentialproblem7/23/2023D0阶段

改善主题选定(现象)小组成立与目标设定Improvementsubject&Targetsetup一、问题发掘(主动)：感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问题：(1)顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。(2)工作中经常发生或困扰的问题。(3)上司经常要求的项目。数据型问题：由平衡计分卡或重要管理指标KPI（Q、C、S、V）从各项日、周、月、季管理报表中去发掘分析出待改进之问题在那里。7/23/2023问题：当现状与目标(标准或期望)发生了差距，即遇到了问题。例:库存周转次数目标15【次/年】12.6【次/年】

过去未来现在目标7/23/2023 脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1)绝不批评别人的意见。(2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。(3)让参与成员自由连想。(4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」脑力激荡法7/23/2023K.J法

是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。如何使用KJ法：1.决定主题。2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料的收集。3.重新确认，修正语言资料。4.语言资料卡片化。5.卡片的汇集及分群。7/23/2023何谓KJ法所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言资料，根据资料之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。KJ法的适用时机及范围讨论未来问题。讨论未曾经验之问题。针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。7/23/2023卡片的配置排列7/23/2023完成的图例产品责任在市场上被严格执行消费者团体增加质量检查消费者之要求必须包含在ＱＡ项目中制品必须增加耐久性测试消费者团体指出最佳品牌的时代来临消费者团体不断要求产品责任问题及质量检查工作ＱＡ必须能符合消费者要求消费者加强对于权益的要求1.1.1.1.1.2.2.3.7/23/2023问题是否在自己本身能力的控制范围内：当确定的确是一个问题以后，还要评估此问题是否可以解决，而解决问题的型态是依我们对问题是否有控制权而决定：(1)对解决问题有控制权--即对解决问题有足够的资料、专才、资源及权力。(2)对问题的解决具影响力--并无绝对控制权去解决问题，但对决策有某种程度之影响。(3)两者皆无--既无控制权也无影响力，因此必须小心谨慎地去承受问题，或是只有等能控制时再解决了。

二、问题评估7/23/2023将所盘点出之问题列表评估,依问题进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本、急迫性等项目，进行评价以决定问题的重要度。

二、问题评估7/23/2023紧急且重要紧急但不重要不紧急但重要(有长期影响)不紧急也不重要

紧急性低高高属于时间管理的工作7/23/2023D1阶段问题定义及执行及验证暂时防堵措施

Problemdefinition约翰、杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」。爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」

尽量使用5W3H法5W为What,When,Where,Who,Why；3H为how,howmany及howmuch以明确简洁的方式来陈述问题。7/23/20235W3H指的是—1.What2.When3.Who4.Where5.Howmany：：：：：发生什么事情。何时发生。与何对象有关(人,事,物)。在何处发生。发生的次数或数量。6.Howmuch：损失多大7/23/2023WHAT什么事情WHEN何时发生WHO与谁有关WHERE在何处发生HOWMANY发生的程度问题描述是否须紧急处置也就是我们常说的人,事,时,地,物及如何。会恶化7/23/2023问题发生中Hold未发生Sorting已发生Tracing紧急处置7/23/2023发生中(HOLD)事情发生如何稳住不扩大未发生(SORTING)事情发生如何筛选有可能发生的而预防已发生(TRACING)追踪事情发生是如何外流7/23/2023D2阶段现状分析(问题细部描述)

Fact&DataFindinganalysis现况分析，数据收集1.客观地掌握实际之状态

在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在决定目标值及达成期限前，必须做好现况之分析。2.完全靠经验是不够的

现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」将「现物」做「现状」的观察(三现原则)，将事实的基本资料加以客观性的系统分析，以确定重点所在。7/23/2023What那些现象When那些时间Who那些对象Where那些地点Howmany发生的次数或数量D2阶段现况分析现况分析，数据收集7/23/2023What那些现象(重建现象,现象项目资料)When那些时间(发生时间,过去资料)Who那些对象(发生物,发生人,对手资料)Where那些地点(步骤,部位资料)Howmany发生的次数或数量D2阶段现况分析现况分析，数据收集7/23/2023细部分析以5M1E人(Men)机器(Machine)材料(Material)方法(Method)测量(Measurement)环境(Environment)D2阶段现况分析现况分析，数据收集7/23/2023D3/D4阶段初步原因分析与暂时对策拟定

实施真因分析与验证真因

Rootcauseanalysisandverification这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。A.找出有可能原因:1.BrainStorming,KJ,2.鱼骨图,系统图,3.因果矩阵图B.确认主因:1.消去法,2.关连图,柏拉图,3.相关,回归,实验设计,田口工程,多变量解析C.真因验证→检定、ANVOA7/23/2023找出有可能原因

1.脑力激荡法

脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握：(1)绝不批评别人的意见。(2)意见愈多愈好，通常至少五十则以上。(3)让参与成员自由连想。(4)可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」。7/23/2023找出有可能原因

2.KJ法

由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。如何使用KJ法：1.决定主题。2.利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料的收集。3.重新确认，修正语言资料。4.语言资料卡片化。5.卡片的汇集及分群。7/23/2023原因分析

3.消去法原因发掘脑力激荡法（BrainStorming）原因确认※三现主义：

到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。7/23/2023三现主义V.S.查检表(消去法)可能的原因原因确认(三现主义)确认结果收入不足每月5万元收入X出租车费太高每月平均1万元的车费，几乎天天搭出租车V餐费的太多每月平均6仟元的餐费X买太多衣服每月平均2万元的制装费V买太多彩券每月平均400元买彩券X※

〝V〞表原因确认保留、〝X〞表原因剔除7/23/2023找出有可能原因-

4.特性要因图

为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。又因其为Kaoru-Ishikawa教授所发明，也有人称为Ishikawa‘图示法。

7/23/2023特性要因图问题的特性是由许多要因造成的！要因要因要因要因要因要因问题特性何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。7/23/2023大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E－人(Men)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)和测量(Measurement)等分类

。7/23/2023对策结果图的使用寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。如何做7/23/2023系统图法是为了达成目标或解决问题，以「目的一手段」的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。找出有可能原因-5.系统图法7/23/2023系统图法

7/23/2023所谓关连图是当问题的因果之关系复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的复杂因果关系表示出来。并据以判定何者为问题点及原因。验证原因

6.关连图法

7/23/2023关连图的略图及实施型态如概念图：问题点1有三个原因5.6.7，所以有三个箭头指向它；标示6的项目，有三个箭头入，一个箭头出，表示它既是造成问题1的原因，也是其它原因的问题结果。活用这种图，做为解决问题的手段之方法就叫做关连图法。7/23/2023何谓查检表：查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。数据性原因分析验证原因

7.查检表7/23/2023记录用查检表东西未归定位查检表第一季合计客厅饭厅男主人女主人女主人其他合计42983157462男主人卧室171873241379282530546868642002229第二季第三季7/23/20237/23/2023所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序

排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。验证原因

8.柏拉图

7/23/2023东西未归定位柏拉图%80:20原理重要的少数；次要的多数(VitalFew；rivalMany)7/23/2023柏拉图的制作方法Step1.确立调查目的，决定调查分类项目：1.结果别分类-问题、现象2.原因别分类-原因、要素※项目约在5~10项（6~8项最适）Step2.依照分类项目搜集数据及决定期间：1.由过去历史资料来归纳2.依分类项目搜集未来数据3.可为一天、一周、一个月、一季或一年为资料期间Step3.数据资料整理

1.将分类项目依数据大小排列2.数据累计3.计算数据累计Step4.绘图1.横轴：依分类项目排列2.左纵轴：刻划数据；右纵轴：刻划百分比3.画出柱形4.划累积和曲线（柏拉图曲线）Step5.记入柏拉图的主题、相关资料（搜集数据时间、总数、制作日期、制作者）及判读7/23/2023D5阶段列出选定及验证永久对策

Permanentcorrectiveaction对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用”加强”、“严格”、“落实”、“增强”、“确实”…等字眼，最好有具体对策。7/23/2023多数表决法─可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。决策矩阵法─这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。 -对策评估(三个对策以上)

针对每个对策的效益性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。可采用的方法如下：7/23/2023将所盘点出之方案列表评估,依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本等项目，进行评价以决定方案的重要度。决策评估7/23/2023

原因分析对策拟订决策分析问题一次因二次因效益性掌握性因难性成本合

计先后顺序的评估

存款不如预期收入不足工作人口过少增加工作人口10224183技能不足学习新技能432312

家电制品耗电量大冷气使用过度停止使用冷气8444202没有养成随手关闭不使用电器的习惯劝导改善212510

衣物数量过多太多百货公司的认同卡、贵宾卡只保留一张信用卡634417

爱逛街不带太多钱出门10434211家庭成员花费大小孩零用钱太多减少零用金8334183手机费用惊人限制每人通话金额633416

「原因分析与对策评估表」范例(存款不如预期)7/23/2023如果选了这个方案会出什么风险？我们可以预期未来有什么威胁？等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解「决策障碍」，也就是风险评估，为避免在执行决策后，出现新的困难，风险评估是必要的一项步骤。评估决策障碍-(或称风险评估)确认阶段7/23/2023D6阶段执行永久对策及效果确认

Verificationofeffectiveness拟订行动计划whodowhat(howmany)bywhenusehow

对策具体方案执行者协办者期间追踪7