对外投资合作的风险管理

对外投资合作的风险管理

主讲人：白允宜简报纲要风险意识京挠东烧方案捡例2004年京东方斥资3.8亿美元，吞并韩国现代TFT液晶面板业务有关的资产，收购完全以现金方式支付。京东方通过自有资金购汇6000万美元，其余3.2亿美元全部来自国际和国内银团贷款。随后，京东方的财务压力巨大，每年要从企业现金流中支付大笔利息，再加上用于个人电脑显示器的17英寸液晶面板的价格降低了近五成，韩国工厂的效益恶化，导致京东方在2005年1至3月份出现了4.3亿元人民币的净亏损。

海外并购主要有现金支付、股权交换以及现金和股权交换相结合3种支付方式。由于目前中国不能采用股权交换的方式，所以企业绝大多数采用现金支付，包括自有资金和借贷资金。尽管现金支付拥有便捷的优点，但如果企业抽调大部分的自有资金，一旦企业在发展中遇到不可预见的问题，企业的正常运转将成为困难；而如果借贷资金过多，企业的利息成本将会成为企业发展的沉重包袱。

T胳C句L案医例2004年TCL自称未掏一分钱，仅仅注资了部分DVD业务和资产便完成了并购法国汤姆逊彩电事业部，组建了全球最大的彩电制造企业TTE。在汤姆逊彩电业务的整会中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后合资企业就要付费；而且TCL对于企业整合管理中存在问题的把握不足，人员、文化、技术等等都带来了巨大的财务风险；同时，TCL还面临着裁人裁不动、招人招不到的尴尬局面，因为根据法国当地法规，汤姆逊庞大的队伍不能随意解聘。更致命的是，由于市场判断失误，平板电视在一两年内开始取代CRT电视，这就意味着通过与汤姆逊合作，而获取CRT电视霸主的地位已经变得毫无意义。一味地扩张，缺乏对企业的长远管理，随之产生利润下降、资金链紧张、收购后的持续经营困局。

加穗蓬案挪例中国某工程公司在加蓬的一个建设项目主体工程完工后，公司随即解雇了大批当地雇用的“临时工”，然而此举却遭到被解雇工人的强烈抗议，工人们举行了罢工并要求中方赔偿。双方为此对簿公堂，判决结果是中方败诉，公司为此支付了大笔的失业补贴，其总数相当于已向工人们支付的工资总额。

我方败诉的原因是违反了加蓬的劳动法。根据该法令，一个临时工如果持续工作一周以上便自动转为长期工，因此他有权获得足够维持两个妻子和三个孩子生活的工资以及交通和失业补贴；一个非熟练工人如果连续工作三个月以上，则自动转为技术工，工人的工资也会随之提高。而我国公司管理人员按照国内形成的对临时工和技工的规则来处理加蓬的情况，导致企业的高额损失。

日舟本案纯例上世纪80年代，日本企业大举进军美国，斥巨资收购了美国的大片土地和许多标志性资产，例如洛克菲勒中心、哥伦比亚影业、7-11连锁便利店都被日本人纳入囊中。日本企业追求的是全面控制，而不是仅仅满足于投入资金。

30年前开始海外投资和并购的日本企业后来之所以大多失败而归，一是本身发生了经营亏损，资产价值贬得一塌糊涂，不得不退出；二是日本国内经济发生周期性紧缩。日本企业的国际化成功案例最为人津津乐道的就是丰田汽车公司。在几十年的时间里，丰田汽车通过并购、新建、直接投资等各种方式，把汽车生产厂配置在美国、欧洲、日本及周边地区市场，构建了一个完整的全球生产及市场体系。在丰田汽车体系内部，各地区的汇率风险和市场风险之间形成一个良好的对冲关系。

我掉国等海果外臣投漏资效晓益侵评悼估根据世界银行评估报告，1/3的中国对外投资是亏损的！我丽国殊海翁外去投乌资失器败净原留因缺烫乏海叉外穴投发资候战详略，牺没邀有贵长装远某眼央光；投嚷资塑前可肚行展性页研课究或尽飞职等调桑查不追够产深酒入努确寨实贴；过汤于滥关园注投逮资毫收愚购妄价招格，晶反顷而悟忽影略炮投刃资徐收叔购企纲业方的价杂值情提彻升轻潜敬力；企制业管睬理伟经等验题水辜平和国樱际颗化谎人汉才明羊显善不丸足鲁，也溉缺日乏漫可引持假续苍的国趣际丛核击心叛竞饮争脑力，笑包窗括自嗓主研狱发歪能灯力及关援键恳的圈核寒心看技悉术；投喜资障并垫购萌后码的跨浙国您整辫合资能拿力不场足欧；遇岩到工淹会、环巧保、人态身钻安鼓全等萝诸倚多乘问呼题贸。简拼报冬纲弹要投刚资惠风吉险芽知决多撞少投密资观风叹险的燥迷街思客观vs.主观

衡量风险大小

好事vs.坏事

被动vs.主动

前期vs.后期

不同风险层次

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风险风险管理是对影响组织目标实现的各种不确定性事件进行识别与评估，并采取相应防范、监控和应对措施，将其影响控制在可接受范围内的过程。风险管理投粗资弯收回益风疤险顶控袭制

可能的担心......风适险却管障理目汪标收益风险风漏险箱管哗理目农标收益最大化风险最小化简踩报午纲授要对阀外倡投幼资涉合瘦作邮模国式新万建挤企泛业模式★在国外目标市场创建新的生产经营单位，形成新的生产能力。

★按海外企业的股权安排，可分为独资和合资两种方式。

特点

★优点是能让投资者最大程度地按自己的意愿策划和安排新建企业的生产经营、管理制度等各个方面，掌握主动性，更好地把握风险。

★可以利用机器设备、原材料、技术等作为资本投入，来弥补外汇资金的不足。

★与并购等其他方式相比，新建企业相对需要大量的筹建工作，因此建设周期更长，投资风险也更大。

新刑建铃企穴业风险管理★有利于企业实现全球一体化战略，且对全面风险管理的要求相对简单。为了获得全球资源，实行全球一体化战略，企业更希望加大母公司的控制程度，实现企业的全球规模经济和范围经济。

★相对于并购而言，新建企业所面临的交易和制度环境的不确定性程度较低，且交易和制度环境因素也相对保持稳定，使得企业对交易和制度环境的预测和适应比较容易，从而对全面风险管理的要求相对简单。

并来购模式★并购是兼并(Merger)与收购(Acquisition)的合称(M&A)。

★兼并，也称为合并，是指两家或两家以上的独立企业之间的融合或相互吸收。★收购是指一家企业购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得对该企业的控制权。

特点

★相对于新建而言，并购的优点在于能快速进入市场，利用原有企业的供应、分销渠道，加强市场控制力，不确定性和风险比较小。

★缺点最主要表现在进入市场后的整合。同时，并购可能使企业购买到不需要的资源，提高并购成本。

并刚购风险管理★有利于企业实现本土化战略，但是对全面风险管理的要求较高。

★为了寻求本土化战略，以便快速有效地对当地需求变化等市场环境做出反应，企业一方面希望给当地企业充分的经营自主权，另一方面又想发展和当地供应商、顾客、政府等方面的关系网络，此时采用并购方式可以获得目标企业的独特资源，从而实现企业的本土化战略，但是并购后整合的复杂性使得并购的最终成功依赖更为全面的企业风险管理。

跨年国袭战铲略单联辟盟模式★指两个或两个以上跨国企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，通过协议、契约结成风险共担、利益共享的一种稳固的合作关系。

★按照联盟的资源投入来划分，可分为股权式战略联盟和非股权式战略联盟。

特点

★战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，形式包括技术培训、联合开发、经营许可和合资企业等，其最大特点在于灵活性及其对未来不确定环境的适应性和应变能力。

★与并购的本质区别在于相关企业是否保持法律和经济的独立性。并购是通过购买目标企业的股份和财产权来控制对方，目标企业失去经济独立性和决策自主权；而战略联盟是通过交换资源或服务来提高企业自身的竞争优势，联盟企业仍各自保持法律和经济上的独立性。

跨房诚国障战积略揉联卖盟风险管理★股权式战略联盟是由各联盟成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，双方都投入大量的资源，并允许联盟创造的资源继续保留在联盟中。股权式战略联盟的价值在于它强调了合作者之间的重要责任与义务，使盟友间联系更加紧密，从而为双方建立长期合作关系、实现企业的本土化战略提供了基础。股权式战略联盟要求企业制定长期战略目标，但由于双方股权参与较深，对企业全面风险管理的要求相对简单。

★非股权式战略联盟企业虽然达成共同进行战略合作的协议，但彼此的联系不是以股权为纽带，而是依据更为灵活、松散的契约进行合作管理，既不交叉持股也不建立独立的企业。相比股权式战略联盟，非股权战略联盟在协调机制、信任机制及利益分配原则上还存在很多矛盾。因此，维持一个和谐稳定的非股权式战略联盟非常依赖全面的企业风险管理。

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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政治风险

文化风险

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一般企业征信报告(CreditReport)信用追踪报告(CreditCheckReport或

CreditMonitoringReport)深度征信报告(IndepthReport)特别报告(SpecialReport)

客制化报告(CustomizedReport)

财务分析报告(FinancialStatements)

基本报告(CompanySearch)国弓际椒征招信定报融告内砖容企业基本资料组织背景与主要经营者概况主要设备概况营业情况付款情况收款情况银行往来状况财务状况票据记录

1.公司名称及地址

2.业别3.负责人4.创立日期5.资本额

6.企业型态7.分支机构8.关系企业9.历史沿革10.目前营业项目国什际栏征柔信渣报币告内谁容企业基本资料组织背景与主要经营者概况主要设备概况营业情况付款情况收款情况银行往来状况财务状况票据记录国姑际外征前信项报遣告内荣容企陶业变地董位公侮共臂记镰录行绑业忙动担态整谊体只经告济欺状归况总剪论信么用温评逐等风离险顶指碧数信钢用肤额着度国肃际右征询信灯报梁告解返读嘉分殖析现祖况随与抹展均望组文织柴背复景及煤经铜营饼能左力设您备离及额业麦绩财逼务周状既况乔及园偿卡债顾能卵力国史际申征肥信迷报雅告解洽读驱分禾析现况与展望组织背景

及经营能力设备及业绩财务状况

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进入与退出成本

竞争优势

行业吸引力

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项目产品或服务在市场上没有竞争力

项目管理不善

对于担保物（例如油气储量）和价值的估计过于乐观

项目所在国政府无财务清偿力

工期延误收益推迟

成本费用超支

技术失败

承包商财务失败

政府过多干涉