管理学资料和考试重点

精选文档第一章管理活动与管理理论管理活动1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人没法实现的目标，经过各项职能活动，合理分派、协调有关资源的过程。2、定义的进一步解说：1管理的载体是组织2管理的实质是合理分派和协调各样资源的过程3管理的对象是有关资源4管理的职能活动包含信息、决议、计划、组织、领导、控制和创新。5管理的目的是为了实现既定的目标。3、管理的职能：法约尔提出全部管理者都行驶着五种管理职能计划、组织、指挥、协调解控制。教科书中被压缩为四种计划、组织、领导和控制。本书中表达的管理职能为：决议与计划、组织、领导、控制、创新4、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联系者）信息角色（监察者、流传者、讲话人）决议角色（公司家、矛盾管理者、资源分派者、谈判者）5、管理者的技术：依据罗伯特?卡茨的研究，管理者要具备三种技术1技术技术（是指管理者掌握和熟习特定专业领域中的过程、常例和工具的能力）2人际技术（人际技术是指成功的与他人打交道并与他人交流的能力）3看法技术（看法技术是指产生新想法并加以办理，以及将关系抽象化的思想能力）管理理论的形成与发展古典管理理论6、科学管理理论重视研究如何提高单个个人的生产率其代表人物主要有泰罗，吉尔布雷斯夫妻以及甘特等7、泰罗的科学管理理论主要包含以下几个方面：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差异计件薪资制5计划职能与履行职能相分别8、组织管理理论重视研究管理职能和整个组织构造，其代表人物主要有：亨利?法约尔、马克斯?韦伯和切斯特?Z.巴纳德等9、法约尔指出的六种基本活动：1技术活动指生产、制造和加工2商业活动，指采买、销售和互换3财务活动，指资本的筹备、运用和控制4安全活动，指设备的护理和人员的保护5会计活动，指货物清点、成本统计和核算6管理活动，指计划、组织、指挥、协调解控制其被骗划是指展望将来并制定行动方案，组织是指建立公司的物质构造和社会构造，指挥是指公司人员发挥作用，协调是指让公司人员团结一以致公司中的全部活动和努力一致友好，控制是指保证公司中进行的全部活动符合制定的计划何所下的命令。10、管理的十四条原则：1分工2权益与责任3纪律4一致指挥5一致领导6个人利益遵照集体利益7酬劳合理8集权与分权9等级链与跳板10次序11公正12人员坚固13首创精神集体精神11、韦伯的贡献：韦伯对管理理论的主要贡献是提出了“理想的行政组织系统”理论。韦伯以为等级、声威和行政制是全部社会组织的基础。对于声威，他以为有三各样类：个人恭敬式声威、传统式声威和理性——合法的声威，理性——合法的声威才是理想组织形式的基础12、巴纳德的贡献：经理人的职能主要有：1建立并保护一个信息系统2使组织中的每个人都能做出贡献3明确组织的目标13、对正式组织来说不论级别高低和规模大小其存在和发展都必然具备三个条件：明确的目标、协作的意向和优秀的交流行为管理理论14、梅奥的人际关系学说的内容：1工人是社会人，而不是经纪人2公司中存在着非正式组.精选文档织3生产率主要取决于工人的工作态度以及他和四周人的关系。20世纪90年月15、表现时代特点的管理理论（学习型组织、精益思想、业务流程再造和核心能力理论等）16、建立学习型组织的四条标准：1人们能不可以不停查验自己的经验2人们有没有生产知识3大家能否分享组织中的知识4组织中的学习能否和组织的目标息息有关17、五项修炼：自我超越、改良心智模式、建立共同愿景、集体学习和系统思虑第二章管理道德与公司社会责任1、伦理道德的真理：天性上广泛的东西2、几种有关的道德观：功利主义道德观、权益至上道德观、公正公正道德观、社会契约道德观、推己及人道德观3、功利主义道德观以为能给行为影响所及的大部分人带来最大利益的行为才是善的，这是一种完满依据行为结果即所获取的功利来讨论人类行为善恶的道德观，即“不论白猫、黑猫，抓到耗子就是好猫”。此中存在两个不可以回避的问题一是为了实现最大利益，可能采纳了不公正、不道德甚至伤害了他人或社会利益的手段。二是但是规定大部分人有利，而没有规定所得的利益如何在有关人员分派，因此很可能产生利益分派不公。4、权益至上道德观：以为能尊敬保护个人基本权益的行为才是善的。尊敬人权自然是人类社会进步的思想但保障的程度必然遇到社会经济发展程度的限制，过高的保障希望也会给社会经济发展带来负面效应。重申个人权益的同时，也要重申尊敬他人和组织的权益，不然就会演变成个人自擅自利、率性放纵的无组织状态。5、影响管理道德的因素：1道德发展阶段2个人特点3组织构造4组织文化5问题强度6、改良公司道道德为的门路：1精选高道德素质的职工2建立道德守则和决议规则3管理者在道德方面领导职工4设定工作目标5对职工进行道德教育6对绩效进行全面讨论7进行独立的社会审计8供给正式的保护系统。7、公司的社会责任：是公司追求有利于社会长久目标实现的一种义务8、公司社会责任的表现：1办妥公司，把公司做强、做大、做久2公司全部经营管理行为应符合道德规范3社会福利投资4社会慈善事业5自觉保护自然环境第三章全世界化与管理全世界化内涵1、世界层面上的全世界化内涵：在世界层面上，全世界化是指国家之间日趋增添的经济相互依赖性，反应在商品、服务、资本、和信息等方面不停增添的跨国流通上。2、国家层面上的全世界化内涵：在国家或地区层面上，全世界化是指一个国家或地区的经济与世界其余领域之间的联系程度。3、家产层面上的全世界化内涵：在家产层面上全世界化是指某一家产在全世界范围内的扩大和活动，以及在全世界国家或地区间相互依赖的程度。4、公司层面上的全世界化内涵：在公司层面上，全世界化是指公司在各国或地区的收入分而和财产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。全世界化与管理者5、全世界化管理者的要点能力：国际商务知识、文化适应能力、视角变换能力、创新能力全世界化与管理职能.精选文档6、全世界化经营的进入方式：1出口（间接出口、直接出口）2非股权安排（特许、合同制造、管理合同）3国际直接投资（合资进入、独资进入、新建进入、购并进入）7、全世界化经营的组织模式以以下图高全世界组织模式：将全世界视为单调的市场公司总部一致经全球营化的压国际组织模式：利用现有能力力向国际市场拓展低

跨国组织模式：专业化工厂符合当地化的要求经过复杂的协调系统进行全世界一体化。多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来营运低当地化的压力高第四章信息与信息化管理信息及其特点1、信息的定义：数据经过加工办理就成了信息2、合用信息的特点：高质量、实时、完满3、公司资源计划（ERP）从软件功能范围、软件应用环境、软件功能增强和软件支持技术上对其进行讨论。从管理思想、软件产品管理系统三个层面理解1他是一整套公司管理系统系统标准，实质是在MRPII基础进步一步发展而成的面向供应链的管理思想。2综合应用了客户机/服务系统、关系数据库构造、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息家产成就，是以管理公司整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。它是整合公司管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件与一体的公司资源管理系统4、一般的管理包含：1财务管理模块（会计核算、财务管理）2生产控制管理模块（主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准）3物流管理（分销管理、库存控制、采买管理）第五章决议与决议方法决议与决议理论1、决议的定义：采纳路易斯、古德曼和范特对决议的定义：管理者鉴识并解决问题的过程，或许管理者利用机遇的过程。2、对定义的理解：1决议的主体是管理者，因为决议是管理的一项职能2决议的实质是一个过程，由多个步骤构成3决议的目的是解决问题或利用机遇。3、决议的原则是满意原则而不是最优原则4、决议的依据是信息5、决议的影响因素：环境因素（环境的坚固性、市场构造、买卖两方在市场的地位）组织自己的因素（组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式）决议问题的性质（问.精选文档题的紧急性、问题的重要性）决议主体的因素（个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决议集体的关系友好程度）决议方法（定型决议方法6、定性决议方法：集体决议方法（脑筋风暴法、名义小组技术、德尔菲技术）有关活动的决议方法（经营单位组合分析法、政策指导矩形）7、脑筋风暴法特点是：针对解决的问题，有关专家或人员聚在一同，在宽松的气氛中，敞开思路，各抒己见，追求多种决议思路。建议创新思想首创人是英国心理学家奥斯本该决议方法的四项原则是：1各自觉表自己的建议，对他人的建议不做讨论2建议不用深谋远虑，越多越好3激励独立思虑、奇思妙想4可以增补圆满已有的建议8、公司经营单位组合分析法高业幼童明星务增长率瘦狗金牛低低相对竞争地位高1瘦狗型的经营单位市场份额和业务增添率都较低只好带来极少的现金和收益，甚至可能亏损。对这类不景气的业务，应当采纳缩短甚至放弃的战略2幼童型的经营单位业务增添率较高，当前市场据有率较低，很有前程。公司面对的选择是向该业务投入必需的资本，以提高市场份额使其向明星型转变，假如判断他不可以转变成明星型，应忍痛割爱，实时放弃该领域。3金牛型经营单位的特点是市场据有率较高而业务增添率较低，从而为公司带来好多的收益，需要较少的资本投资这类业务产生的大批现金可以知足公司经营的需要4明星型特点是市场据有率和业务增添率都较高，代表着最高收益增添率和最正确投资机遇，公司应不失机机的投入必需的资本，扩大生产规模。第六章计划与计划工作计划的看法及其性质1、计划的内容包含“5W1H”即What——做什么？目标与内容Why——为何做？原由Who——谁去做？人员Where——何地做？地址When——何时做？时间How——如何做？方式、手段2、计划的种类：1长久计划和短期计划2业务计划、财务计划和人事计划3战略性计划与战术性计划4详细性计划与指导性计划5程序性计划与非程序性计划3、战略性计划与战术性计划（依据涉实时间长短及其范围广狭的综合性标准）战略性计划是指应用于整体组织的，为组织将来较长久间（平常为五年以上）建立整体.精选文档目标和追求组织在环境中的地位的计划。战术性计划是指规定整体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的详细部门或职能在将来各个较短时期内的行动方案。战略性计划显然地两个特点是：长久性和整体性战略性是战术性的依据战术性是战略性的落实，战略性实行是组织活动能力形成与创办的过程，战术性的实行是对已经形成的能力的应用。4、孔茨和韦里克对计划的分类：1目的或使命2目标3战略4政策5程序6规则7方案8估计5、规则、程序、政策的差异：规则不一样样于程序。其一规则用于指导行动但不说明时间次序其二可以吧程序看做是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的构成部分。规则也不一样样于政策。政策的目的是要指导行动，并给履行人员留有酌情办理的余地；而规则固然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，履行人员没有自行办理权。必然注意的是：就性质而言，规则和程序均旨在拘束行为；但只有在不要组织成员履行他们的自行办理权时才应当使用规则和程序。第七章战略性计划与计划实行战略环境分析：外面一般环境、行业环境、竞争敌手、公司自己、顾客（目标市场）2、外面一般环境可概括为，政治、社会、经济、技术、自然五个方面3、行业环境:波特：五种竞争力：1现有公司间的竞争研究2入侵者研究3代替品生产商研究4买方的讲价还价能力研究5供给商的讲价还价能力研究4、竞争敌手鉴识：1不在本行业但可以战胜进入壁垒（特别是那些不费劲气者）进入本行业的公司2进入本行业可以产生显然的共同效应的公司3其战略实行而自然进入本行业的公司4那些通事后向或前向一体化进入本行业的买方或供方5、公司自己（依据价值链分析法）基本活动由五部分构成1输入物流2生产作业3输出物流4市场营销和销售5服务协助活动主要包含1公司基础设备2人力资源管理3技术开发4采买6、顾客（目标市场）公司顾客研究的主要内容包含1整体市场分析2市场细分3目标市场确定4产品定位战略性计划1、基本战略：成本早先、特点优势、目标集聚2、成长战略一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化多元化战略：齐心多元化、横向多元化、混淆多元化增强型战略：市场浸透、市场开发、产品开发计划的组织实行1、目标管理基本思想：1公司的任务必然转变成目标2目标管理是一种程序3总目标与分目标，个人分目标是公司总目标对他的要求4要尽行自我管理4依据分目标进行核查和赏罚2、目标管理的过程：1制定目标2明确组织的作用3履行目标4讨论成就5实行赏罚6制定新目标并开始新的目标管理循环.精选文档第八章组织设计组织与组织设计1、组织构造：指组织的基本架构，是对达成组织目标的人员、工作、技术、和信息所做的制度性安排，可以用复杂性、规范性和集权型三种特点来描绘。2、组织设计的原则：1专业化分工的原则2一致指挥原则3控制幅度原则4权责相同原则5柔性经济原则3、组织设计的影响因素：（环境、战略、技术、组织规模）4、提高组织对环境的应变性的方法：1对传统职位和职能部门尽行相应的调整2依据外面环境的不确定程度设计不一样样种类的组织构造3依据组织的差异性、整合性程度设计不一样样的组织构造4经过增强计划和对环境的展望减少不确定性5经过组织间合作尽量减少组织自己要素资源对环境的过分依赖性5、战略的影响：钱德勒的研究以为，新的组织构造如不因战略而异，就将毫无见效。战略发展有四个不一样样阶段1数目扩大阶段2地区开辟阶段3纵向联合发展阶段4产品多样化阶段梅尔斯和斯诺形象的总结四种战略种类1防守者型2探险者型3分析者型4反应者型组织的部门化1、组织部门化的基根源则：1因事设职和因人设职相联合的原则2分工与协作相联合的原则3精简高效的部门设计原则2、组织部门化的基本形式：1职能部门化2产品或服务部门化3地区部门化4顾客部门化5流程部门化6矩阵型构造7动向网络型构造3、管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上司主管可以直接有效地指挥和领导手下的数目组织层级与组织幅度成反比关系两种基本的组织构造形态一是扁平式二是锥型式组织幅度与组织层级比较图（最高阶层）假设组织幅度为4假设组织幅度为8114211638同64464理2565512右10246409640967幅度4非管理人员数：4096管幅度8非管理人员数：4096管理人员（层级1-6）:1365理人员（层级1-6）:5854、管理幅度设计的影响因素：1工作能力2工作内容和性质3工作条件4工作环境5、权益的性质与特点职权是指组织内部授与的指导手下活动及其行为的决定权职权分为三种形式：直线职权、顾问职权和职能职权。直线职权：指管理者直接指导手下工作的职权，顾问职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审查权，讨论直线职权的活动情况，从而提出建议或供给服务。职能职权：是一种权益职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门受权，赞成他们依据必然的制度在必然的职能范围内履行的某种职权。6、判断一个组织分权程度的四条标准：1较低的管理层次做出的决议数目越多，分权程度就越大2较低的管理层次做出的决议重要性越大，分权程度就越大3较低的管理层次做出的.精选文档影响面越大，分权程度就越大4较低的管理层次做出的决议审查越少，分权程度就越大7、影响组织分权程度的主要因素：1组织规模的大小2政策的一致性3职工的数目和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段8、有效受权的因素：信息共享2提高受权对象的知识与技术3充分放权4奖赏绩效9、受权的原则：1重要性原则2适合原则3权责一致原则4级差受权原则第九章人力资源管理1、人力资源计划的任务：1系统讨论组织中人力资源的需求量2选配适合的人员3制定和实行人员培训计划职工的招聘与解聘2、职工招聘的标准：1管理的梦想2优秀的道德3勇于创新的精神4较高的决议能力3、职工招聘的根源：1外面招聘2内部提高4、外面招聘的优势：1具备难得的“外面竞争优势”2有利于暂停并和缓内部竞争者之间的紧张关系3可以为组织输送新鲜血液5、外面招聘的限制性：1外聘者对组织缺乏深入认识2组织对外聘者缺乏深入认识3外聘对内部职工的踊跃性造成打击6、内部提高的长处：1有利于提高职工的工作踊跃性2有利于吸引外面人材2有利于保证选聘工作的正确性4有利于被聘者快速展动工作7、内部提高的缺点：1可能会以致组织内部“近亲生殖”现象的发生2可能会惹起同事之间的矛盾职工培训8、职工培训的目标：1增补知识2发展能力3转变看法4交流信息9、职工培训的方法：1导入培训2任职培训3辞职培训10、管理人员培训的方法：1工作轮换2设置助理职务3暂时职务与彼得原理（彼得原理描述的其实是这样一种事实：某个人被提携担当管理工作后，任职早期因为缺乏经验，只好表现平平，甚至有点不自在。但跟着工作的延伸，管理经验不停丰富，能力不停提高，从而业绩精益求精。假如说早期他的能力与成绩只好牵强符合职务要求的话，那么此刻可能远远超出职务要求的水平。这时组织即可能考虑将其进一步提高。提高后可能经历与前阶段近似的过程，即渐渐从表现平平到超越职务需要，这样即可再度获取荣膺的机遇。这样向来连续下去，直到有一天，他被荣膺到某个高层次的职务后，能力不可以连续提高，业绩不可以连续改善，甚至不符合职位的要求，工作表现任职务要求的水平以下，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这类状况时，对个人来说，失掉了连续荣膺的机遇，对组织来说，则会惹起效率滑坡。绩效评估11、绩效评估的作用：1绩效评估为最正确决议供给了重要的参照依据2绩效评估为组织发展供给了重要的支持3绩效评估为职工供给了一面有利的“镜子”4绩效评估为确定职工的工作酬劳供给依据5绩效评估为职工潜能的讨论以及有关人士调整供给了依据12、绩效评估的步骤：1确定特定的绩效评估目标2确定考评责任者3讨论业绩4宣布考评结果交流考评建议5依据考评结论，将绩效评估的结论存案13、绩效评估的方法：组织所采纳的传统绩效评估方法主要有：个人自我讨论法、小组讨论法、工作标准法、业绩表评估法、平行比较评估法等。现代绩效评估更过采纳目标管理法第十章组织改革与组织文化.精选文档组织改革1、组织改革的种类：1战略性改革2构造性改革3流程主导性改革4以人为中心的改革2、组织改革的目标：1提高组织的环境适应性2提高管理者的环境适应性3提高职工的环境适应性3、组织改革的内容：1人员改革2构造改革3技术与任务改革4、组织改革的阻力：1个人阻力（包含利益上的影响、心理上的影响）2集体阻力（包含组织构造改动的影响、人际关系调整的影响）5、除去组织改革阻力的管理对策：1客观分析改革的推力和阻力的强弱2创新组织文化3创新策略方法和手段组织文化6、组织文化的基本看法：组织文化是组织在长久的实践活动中所形成的而且为组织成员普遍认可和依据的拥有本组织特点的价值看法、集体意识、工作作风、行为规范和思想方式的总和7、组织文化的主要特点：1超个体的独到性2相对坚固性3交融继承性4发展性8、组织文化的构造：1潜层次的精神层2表层的制度系统3展现层的组织文化载体9、组织文化的内容：1组织的价值观2组织精神3伦理规范10、组织文化的功能：1整合功能2适应功能3导向功能4发展功能5连续功能11、组织文化的塑造门路：1确定正确的组织价值观2增强职工的认可感3提炼定格4坚固落实5在发展中不停丰富和圆满第十一章领导概论领导的内涵1、领导的作用：1指挥作用2协调作用3激励作用2、领导权益的根源：1法定性权益2奖赏性权益3处罚性权益4感人性权益5专长性权益领导理论3、有效领导者拥有的特点：1努力进步希望成功2激烈的权益欲念3正直诚信言行切合4充满自信5追求知识和信息第十二章激励激励原理1、激励和动机都包含三个要点因素：努力、组织目标和需要2、激励、效价和希望值之间的互有关系用下式来表示：激励力=效价x希望值激励的需要理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论Y理论、）3、需要层次论由美国社会意理学家亚伯拉罕?马斯洛提出需要层次论主要试图回答这样的问题：决定人的行为的还没有获取知足的需要有些什么内容？梅奥以为工人在劳动过程中被激励的前提，是作为社会人的人品状态而存在的人而不只仅是简单的经济动物。马斯洛在这类意义上深入了霍桑试验在内的其余对于励志对象的行为科学研究他经过对需要的分类，找出对人进行激励的门路即激励可以看做是对详细的社会系统中未知足需要进行刺激的行为过程。马斯洛的两个基本出发点：一是人是有需要的动物，其需要取决于他已经获取了什么，还缺乏什么，只有还没有知足的需要可以影响行为换言之，已经获取知足的需要不在起激励作用。.精选文档二是人的需要都有轻重层次，某一层需要获取知足后，另一层需要才出现。马斯洛以为，在特定的时辰，人的全部需要假如都未能获取知足，那么知足最主要的需要就比知足其余需要更急迫。只有前面的需要获取充分知足后后边的需要才显示出其激励作用。马斯洛以为人有五层次的需要：生理的需要、安全的需要、交际或感情的需要、尊敬的需要、自我实现的需要马斯洛的理论特别获取了实践中的管理者的广泛认可。双因