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第二章施工任务组织原理2.1工程项目系统分解与整合分解:实施任务综合:目标控制工作分解结构图（WBSWorkBreakdownStructure)按项目内在结构实施顺序形成不同层次

将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。（2）工作分解结构的编码

编码技术：在WBS编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。图2-12.1工程项目系统分解与整合浦东国际机场项目(一期)系统的总体结构

（分为8区35个大项，每一大项下又有若干具体的单位工程）图2-22.1工程项目系统分解与整合图2-3某市国际会展中心首期工程的分解结构2.1工程项目系统分解与整合图2-4电力设计项目的WBS划分样例2.1工程项目系统分解与整合（3）工作分解的考虑因素：详细程度(级数)----项目的规模及复杂程度A、分解对象B、使用者C、编制者工作单元之间的界面：直至确定的、相对独立的工作单元。工作单元详细说明(性质、特点、目标、工作内容、人财物等资源输入、施工成本和时间、负责人及相应的组织机构）2.1工程项目系统分解与整合2.2施工展开方式及其特点依次施工平行施工搭接施工(图a)(图b)(图c)图2-52.3施工工期的影响因素

施工工期，取决内部的技术因素和外部的社会因素两方面（施工工期定额）。技术因素（即工程内部因素）主要包括：工程性质、规模、高度、结构类型、复杂程度地基基础条件和处理的要求建筑装修装饰的要求建筑设备系统配套的复杂程度社会因素（即工程外部因素）主要包括：社会生产力，尤其建筑业生产力发展的水平建筑市场的发育程度，施工要素合理配置气象条件主观追求和决策意图一、平行承发包模式所谓平行承发包，是指业主将建设工程的的设计、施工及材料设备采购的任务经过分解分别发包给若干个设计单位、施工单位和材料设备供应单位，并分别与各方签订合同。2.4施工任务的组织方式2.4施工任务的组织方式平行承发包模式的优缺点

1.优点

(1)有利于缩短工期(2)有利于质量控制(3)有利于业主选择承建单位

2.缺点(1)合同数量多,会造成合同管理困难(2)投资控制难度大

2.4施工任务的组织方式二、设计或施工总分包模式所谓设计或施工总分包，是指业主将全部设计和施工任务发包给一个设计单位或一个施工单位作为总包单位。

总包单位科可以将其部分任务再分包给其他承包单位，形成一个设计总包合同或一个施工总包合同以及若干个分包合同的结构模式，如下图所示：2.4施工任务的组织方式2.4施工任务的组织方式设计或施工总分包模式优缺点优点

(1)有利于建设工程的组织管理

(2)有利于投资控制

(3)有利于质量控制

(4)有利于工期控制2.缺点

(1)建设周期较长

(2)总报价可能较高2.4施工任务的组织方式三、项目总承包模式所谓项目总承包模式是指业主将工程设计、施工、材料和设备的采购等工作全部发包给一家承包公司，由其进行实质性设计、施工和采购工作，最后向业主交出一个已达到动用条件的工程。按这种模式发包的工程也称“交钥匙工程”。这种模式如下图所示：2.4施工任务的组织方式2.4施工任务的组织方式项目总承包模式优缺点1.优点(1)合同关系简单(2)缩短建设周期(3)利于投资控制2.缺点(1)合同发包工作难度大(2)业主择优选择承包方范围小(3)质量控制难度大2.4施工任务的组织方式四、项目总承包管理模式

所谓项目总承包管理模式是指业主将工程建设任务发包给专门从事项目组织管理的单位，再由它分包给若干设计、施工和材料设备供应单位，并在实施中进行项目管理。与项目总承包的不同之处是：该模式中组织管理的单位不直接进行设计与施工，没有自己的设计和施工力量，而是将承接的设计和施工任务全部都包出去，他们专心于建设项目管理。2.4施工任务的组织方式项目总承包管理模式的优缺点1.优点：

合同管理、组织协调比较有利，进度控制也有利2.缺点：

项目总承包管理单位自身经济实力一般比较弱，而承担的风险相对较大，因此设计单位采用这种承发包模式应持谨慎态度。2.4施工任务的组织方式建设工程组织管理的新模式

建设工程组织管理模式通过不断的发展,在国际上出现了许多新的模式如:CM模式EPC模式Partnerning

模式Projectcontrolling模式2.4施工任务的组织方式1.CM模式(ConstructionManagement)

CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。特点：设计与施工充分搭接。2.4施工任务的组织方式CM/Agency(代理型CM)2.4施工任务的组织方式CM/Non-Agency(非代理型CM)2.4施工任务的组织方式CM模式的适用情况设计变更可能性较大的建设项目时间因素最为重要的建设项目因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程2.4施工任务的组织方式业主承包商设计方独立的组织系统独立的目标系统紧张、敌对的关系业主设计方承包商项目上的利益共同体和谐信任的项目环境2.Partnering模式2.4施工任务的组织方式

Partnering模式的定义

Partnering模式是业主与项目参与各方之间为了取得最大的资源效益，在相互信任、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。这种协定突破了传统的组织界限，在充分考虑参与各方利益的基础上通过确定共同的项目目标，建立工作小组，及时的沟通以避免争议和诉讼的发生，培育相互合作的良好工作关系，共同解决项目中的问题，共同分担风险和成本，以促使在实现项目目标的同时也保证参与各方目标和利益的实现。2.4施工任务的组织方式Partnering模式与传统建设模式的比较序号比较方面传统建设模式Partnering模式1目标三大控制：投资、进度和质量将项目参与各方的目标融为一个共同的项目目标2相互关系紧张甚至是敌对的关系相互信任,开诚布公地沟通,着眼于问题的解决3期限项目或合同设定的期限往往是多个项目的长期的合作4合同传统的法律合同传统的法律合同加上非合同性的Partnering协议2.4施工任务的组织方式业主XX项目业主代表设计单位总承包商材料设备供应商分包商（业主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的项目组织结构Partnering主持人2.4施工任务的组织方式Partnering主持人Partnering协议负责人项目评价系统负责人争议处理系统负责人参与各方人员组成参与各方人员组成参与各方人员组成中立第三方Partnering小组的组织结构2.4施工任务的组织方式Partnering模式的核心系统Partnering模式的三个核心系统Partnering的协议Partnering的争议处理系统Partnering的评价系统2.4施工任务的组织方式1.每一步都有明确的时间概念，保证争议解决的时效性2.每一步解决措施都有明确的管理层次负责3.解决方法由简单到复杂逐步升级，并尽可能采用最小的成本解决问题4.需要事先由参与各方指定一个中立的第三方，他与项目无任何利益关系，并且对项目建设的整个系统非常熟悉，是工程建设方面的专业人士Partnering的争议处理系统2.4施工任务的组织方式Partnering模式的适用情况业主长期有投资活动的建设工程不宜公开招标或邀请招标的建设工程复杂的不确定因素较多的建设工程国际金融组织贷款的建设工程2.4施工任务的组织方式

EPC总承包模式是一种主要的工程总承包模式，指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。3.EPC总承包的概念2.4施工任务的组织方式设计供货商采购分包商施工EPC总承包商业主EPC组织结构图2.4施工任务的组织方式比较内容

EPC总承包项目管理工作范围具体项目的实施专业化的服务保证按约定标准和时间实施项目满足专业标准要求商务固定总价费用补偿角色独立的承包商业主的代表进度保证完成日期无进度担保EPC与项目管理的主要区别在于：2.4施工任务的组织方式EPC总承包模式的优点有：

1.能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；

2.能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉，有效地实现建设项目的进度、成本和质量三项控制，获得较好的投资效益。2.4施工任务的组织方式4.项目总控的概念

ProjectControlling——项目总控是以现代信息技术为手段，对大型建设工程进行信息的收集、加工和传输，用经过处理的信息流指导和控制项目建设的物质流，支持项目决策者进行策划、协调和控制的管理组织模式。2.4施工任务的组织方式2.4施工任务的组织方式项目总控的目标进度的策划与控制投资的策划与控制质量的策划与控制2.4施工任务的组织方式业主项目总控ProjectControlling工程监理单位工程监理单位工程监理单位决策决策支持信息集成和处理实施指导和支持(一家或多家监理单位)

业主(项目公司或指挥部)+项目总控+工程监理2.4施工任务的组织方式2.4施工任务的组织方式

项目总控的方法——工程各个子系统的策划与控制——过程和界面的控制——信息处理的系统方法2.4施工任务的组织方式2.5施工准备

根据所涉及的工作范围、性质和完成的时间，通常可以分为：单位工程开工前的施工准备A、施工图纸交底和会审B、施工合同评审C、明确目标、选派项目经理，组建管理班子D、施工组织设计或施工项目管理实施规划E、现场准备F、施工许可证等有关行政手续。G、选定分包商和主要材料设备供应商施工期间的经常性工作准备A、各阶段施工平面布置B、建筑材料和构件检验、试验、储存和保管C、施工前的技术交底，签发施工任务单D、施工机械、设备的经常性检查和维修E、施工新工艺的技术培训冬、雨季施工准备采取防冻措施、排水防洪，避开作业2.5施工准备2.6流水施工的设计与计算（1）线条型图表A、横线型施工图表：表2-1横线型施工图表之一表2-2横线型施工图表之二2.6流水施工的设计与计算B、斜线型施工图表表2-3斜线型施工图表2.6流水施工的设计与计算（2）流水施工的要点：1）将施工对象划分为若干区段（施工段）2）将作业活动划分为若干施工过程（或工序）3）在保证工艺先后顺序的前提下进行搭接施工，连续作业4）均衡施工[例如]一个三跨工业厂房的地面工程。施工过程分为：

C跨车间

B跨车间

A跨车间

732

230浇混凝土

8

4

2

220垫层铺设

12

6

3

330填土夯实合计C跨B跨A跨人数施工过程间时工施表2-42.6流水施工的设计与计算A、作业活动间断的施工进度表表2-52.6流水施工的设计与计算B、作业活动连续的施工进度表表2-62.6流水施工的设计与计算（3）流水施工的基本计算1）施工作业时间的计算（流水节拍）各施工过程所需要的作业时间：

Kij=Qij/（Si

Ri）Qij——指第i个施工过程在第j施工段上的实物工作量Si——第i个施工过程的人均产量定额Ri——第i个施工过程作业人数A、流水参数的计算2.6流水施工的设计与计算2）专业流水组的工期计算

a)作业可间断型第一列第三列第二列

19

3

16

16

4

12

12

6

6

C跨

10

2

8

8

2

6

6

3

3B跨

7

25

5

2

3

3

3

0A跨结束时间浇混凝土开始时间结束时间层铺设垫开始时间结束时间填土夯实开始时间施工流向2.6流水施工的设计与计算b)作业连续型专业流水组工期等于两相邻施工过程开始投入施工的时间差（流水步距bi）和最后一个施工过程总持续时间之和。当有n个施工过程时，共有n-1流水步距。

T＝bi+tn

式中：T——施工工期；bi——流水步距；tn——最后一个施工过程总持续时间。2.6流水施工的设计与计算第2步累加。即将各施工过程的作业时间分别累计流水步距bi的计算步骤为：

第1步列表。即列出各施工过程的作业时间表

3/7

2/4

2/2

（3）

4/8

2/4

2/2

（2）

6/12

3/6

3/3

（1）

C

B

A施工过程

段

工

施表2-82.6流水施工的设计与计算第3步斜减。累计作业时间错位相减

3/7

2/4

2/2

（3）

4/8

2/4

2/2

（2）

6/12

3/6

3/3

（1）

C

B

A施工过程

段

工

施（1）—（2）：3488（2）—（3）：2444第4步取大。在各列差数中取其中最大值，即为该相邻两施工过程的流水步距。B2=8。同理可知b3=4。T＝bi+tn=(b2+b3)+t3=(8+4)+7=19(天)MAX表2-92.6流水施工的设计与计算工艺间歇时间(G，工艺原因引起的等待时间)

如:基础混凝土浇捣以后，必须经过一定的养护时间，才能继续后道工序——墙基础的砌筑；门窗底漆涂刷后，必须经过一定的干燥时间，才能涂刷面漆等等组织间歇时间(Z，组织技术因素引起的等待时间)如：墙身弹线、管道检查验收等等◈专业流水组工期的计算公式：

T＝bi+tn+G+Z2.6流水施工的设计与计算举例说明-----固定节拍专业流水施工的设计和工期的计算

所谓固定节拍专业流水，是指流水组中各专业施工过程在各施工段上的作业时间相等，并等于一个常数K