六部分领导与激励课件

六部分领导与激励一、基本的领导模式二、情境性领导三、激励7/20/20232一、基本的领导模式

领导过程领导基础领导行为领导结果一、权力委派贯彻评价奖酬绩效1决策权2分配权计划控制引导修订工作效益3奖惩权指挥支持考核反馈生产效率二、威信指示检查评价奖励满意度1品德命令授权评论惩罚人员流向2才能缺勤率3知识4感情影响力7/20/20233权力和影响力的模型个人权力的来源专家技术个人魅力努力合法性职位权力的来源向心性紧要性灵活性可见性相关性一个个体的权力对他人的影响恰当的影响策略的选择由提高影响力增加权威对不恰当影响企图的主动反应获得权力将权力转换为影响力7/20/20234将权力转变为影响力权力是影响力的必要的前提条件把权力转换成影响力的技能在于通过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响策略可归为3大类（3个R)：惩罚（强迫和胁迫）：retribution互惠（交易和谈判）：reciprocity理性（基于事实、需求、个人价值观的说服）reason7/20/20235影响策略:3Rs策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）强迫（威胁）运用互惠规范讨好（使承担任务）交易（互换）采用基于理性的说服性规劝陈述个人好处（运用一般规律）摆出事实（强调价值和需求）7/20/20236

店长如何管理他的部下

王晓权：大学毕业后在采购部做过两年，一个月前通过内部招聘来到您门店做营运主管。

吴大维：在门店已有七年，保鲜管理的经验非常丰富，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。

李力：2000年大专毕业后应聘到您门店工作，因工作能力强，去年10月被提拔为维修主管。他积极上进，目前正在撰写有关设备保养的论文。

马明雨：是2001年公司机构改革从总部精简过来的老员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境领导案例17/20/20237张颖的下属为什么不配合赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。

业绩好的部门与业绩差的部门如何领导？

情境领导案例27/20/20238理论

领导作风与部属特征

心态好能力强指导式赞赏与倾听授权式目标与责任参与式指导与帮助命令式命令与控制7/20/20239

优点

缺点

耐心教导

唠叨不停按部就班

婆婆妈妈模仿学习

干涉过多带头示范

信任不足

1、提出提高工作能力的具体要

2、提出提高工作能力的具体方法对低能力、高热情的员工：指导式7/20/202310

优点

缺点

关怀部属

浪费时间自主思考

人多嘴杂支持鼓励

推诿责任察纳雅言

缺乏教导

参与式对高能力、低热情的员工：1、对他们的能力给予成分肯定和信任2、对他们提出具体的期望和要求3、不断鼓励，不断鞭策7/20/202311

优点

缺点

独立自主

放牛吃草充分信任

缺乏指示发挥自如

难以控制完全尊重

逾越权限

授权式对高能力、低热情的员工：1、给他们权力

2、赋予他们更多的责任7/20/202312

优点

缺点

任务明确

专横跋扈指挥集中

缺乏自主行动至上

互动太少纪律严明

惟命是从

命令式对低能力、低热情的员工：1、提出工作任务的具体要求

2、提出对任务完成情况奖惩的具体方法7/20/202313探讨请指出以下四种说法所显示的部属特征与领导作风经理正在办公室内会客,外面有噪音,经理对秘书说:A：请你现在到外面告诉他们到别的地方去谈话，事情办好后，回来告诉我B：办公室外面的噪音吵到我们了，你看我们用什么办法来处理这个问题？C：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的谈话，我想你应该到外面告诉这些人到别的地方去谈话，这样做你有没有问题或建议？D：外面的声音太吵了，是不是麻烦你去处理一下？7/20/202314情境1：过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？A强调按期限完成工作的重要性B要团队参与到问题解决中去C个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标D你所做的让团队感到他们很重要7/20/202315情境1：过去几个月，你领导的团队工作效率下降，成员对达成会议目标不关心，以前严格职责分配的做法起到作用，他们需不停被提起工作。目前这项任务对团队是一项新工作，你会如何做？得分3A强调按期限完成工作的重要性1B要团队参与到问题解决中去2C个别与团队成员交谈，并分别制定工作目标0D你所做的让团队感到他们很重要7/20/202316情境2：你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做？A让你的团队自己制定工作方向B吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致C让团队参与目标制定D重新制定目标，并密切地监督7/20/202317情境2：你领导的团队生产效率和团队内部关系非常好，但你对怎么指导团队的方向信心不足。你会如何做？得分3A让你的团队自己制定工作方向1B吸纳团队的建议，通过监督使团队的方向保持一致2C让团队参与目标制定0D重新制定目标，并密切地监督7/20/202318二、情境领导理论应根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿工作成熟度：个人的知识和技能心理成熟度：做事的意愿和动机7/20/202319下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事7/20/202320情境领导模型高任务低任务低关系低关系高关系低任务高任务高关系指导推销参与授权低关系行为高高任务行为低不成熟下属成熟度成熟高关系高任务低任务高关系7/20/202321（一）一个理念（二）两个目标（三）三个任务（四）四个素质（五）五个影响力

领导艺术

7/20/202322一个理念与两个目标一个理念

有关企业发展的基本宗旨、核心精神、企业哲学、基本价值观

两个目标

1、提升企业发展空间

2、提升员工发展空间7/20/202323领导者的三大任务

领导是一种组织导向行为—引导组织发展方向的行为1、制定组织目标

战略目标——提供组织和下属决策的价值标准；

战术目标——战略实施的具体阶段性目标；2、制定组织规范和处理例外3、用人：知人所长，识人所短，用人所能，遂人所愿；人适其事，事得其人

用人+培养人7/20/202324领导者的四个素质

一般素质--成功商数可以概括为四个商数：智商、情商、逆境商、生命商前三个商数对成功的贡献率分别是：15%、80%、5%；生命商是一切的基础其功能分别是：智商使人抓住机会，情商使人利用好机会，逆境商使人不轻易放弃机会。7/20/202325素质商数

外智力、

：知识、经验、技能

智商

想象力、推理力、思考力、洞察力、

内智力：

注意力、记忆力、观察力、理解力

内省力、创造力

情商

逆境商

信念、自信心、意志力

容挫力、乐观性

7/20/202326（五）五个影响力1、强制权2、奖励权3、法定权4、专长5、品德

7/20/202327三、激励成功的管理者需要创造并维持一种环境，在此环境中为了取完成各种共同的目标，组织和个体在群体中共同工作。成功的管理者应知道哪些激励对员工的影响微乎其微或根本不起作用。激励与满意激励：为满足一种欲望或目标的动力和努力满意：一种欲望得到满足时所体验到的感觉人们可以在某种事物上具有较高的满意程度，但该事物对人的激励水平却可以是很低的。反之亦然。外部激励与自我激励7/20/2023281、动机与能力先天遗传后天学习工作业绩能力动机需求生理、社会、心理刺激金钱、承认、工作内容、工作环境、发展机会知觉自我认识、感知方式、抱负、价值观工作业绩=能力×动机7/20/2023292、需要层次理论马斯洛理论的二个基本论点人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用；人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，上一层需要才显出其激励作用。自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要较高级的需要：从内部使人满足较低级的需要：从外部使人满足7/20/2023303、X-Y理论（1）X理论假设一般的人，天性就是不喜欢工作的，只要可能他就会逃避工作因此对绝大多数人必须采取强迫、控制、指挥并用惩罚相威胁等手法，迫使他们实现组织的目标一般的员工情愿受人指导，希望避免承担责任，相对地缺乏进取心，而把个人的安全看得最为重要7/20/2023313、X-Y理论（2）Y理论假设员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某项工作作出承诺，他就会自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人都不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。承担目标的程度，是与同他们的业绩相联系的报酬大小成比例的绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力JohnJ.Morse&JayW.Lorsch不同的方法在不同的情况下是有效的。因此，有管理效率的企业是这样一种企业，能使它的工作要求适应于该企业的工作人员和具体情况。7/20/2023324、激励的双因素理论赫茨伯格的“激励-保健因素理论”

个人对工作的态度在很大程度上决定了任务的成败。

激励因素 保健因素（与工作环境有关） （与工作内容有关）极满意 中性 极不满意对工作满意的原因 对工作不满意的原因内在因素 外部因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与上、下属关系地位福利保障7/20/202333激励因素与保健因素激励因素：使人真正对工作感到满意的因素。它的恶化会使人没有满意感，但并不会产生不满意感。[增加满足感的因素]保健因素：导致工作不满意感的因素。它的改善可以消除人们的不满意感（没有不满意），但并不能使员工真正得到满意感。[减少不满足感的因素]“满意”的对立面是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面是“没有不满意”，而不是“满意”。7/20/2023345、激励的期望理论VictorH.Vroom期望理论：员工只有在相信目标的价值并且可以看到如何才能有助于实现这样的目标时，他们才会受到激励去采取行动达成这些目标。换言之，只有当个体预期到某一行为能给自己带来既定结果，并且这一结果对自己有吸引力时，才会采取该行为。激励力=效价（目标的期望价值）×期望率（对目标实现可能性的看法）强调个体因素对激励效果的影响组织所提供的奖赏应该能够与个体的需要一致；奖赏的重点应放在对员工有吸引力的行为上；期望来自员工的知觉，而不一定是实际情况本身。7/20/202335飞镖试验在离飞镖距离不同的位置向靶子投掷飞镖，并按距离的远近给予不同的奖励，但如果投不中则要付出一定代价，距离近的投中的命中率自然比较大，但是获得的受益最小，相反，距离远的命中率比较低