有效沟通的技巧与艺术课件

有效沟通的方法与技巧-中层领导培训LeaderTRAINING1Ifyougivemore,yougetmore;如果您给与多,那么得到多Ifyouinvolvemore,youlearnmore;如果您参与多,那么认识多Ifyouriskmore,youwillgainmore.如果您尝试多,那么收获多NiceReminder温馨提示2期望主动问问题表达关注点享受乐趣!积极参与分享观点与经验期望学员Interview

TRAINING3游戏沟通的定义沟通的功能沟通的类型沟通在组织中的重要作用如何更有效地进行沟通如何有效地推销自己的观点分组讨论沟通心得

课程安排4闭目撕纸游戏内容：根本规那么：A4纸、15分钟、全过程不许问问题问题思考：自由发言谈谈从这个游戏中感受到了什么？小游戏：5为什么同样的事情不同的人去做效果完全不同？为什么同样的谈话听者的结论完全相反？为什么汇报同样的工作，不同的人得到的支持相差悬殊？为什么指派别人做事，结果与预期相差甚大？让我们关注沟通的过程和技巧，让所有的一切更加开心和顺畅请大家讨论你在沟通时的主要难题和心目中的沟通高手我们的困惑6为什么需要有效沟通你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟能“漏斗〞ERMTRAINING沟通的漏斗理论7

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。一、沟通的定义沟通的定义8

头脑风暴：

你认为沟通的功能有哪些？一、沟通的定义沟通的功能9①满足社会性的需求②促进自我我了解、开展自我概念③促进个人成长④甘苦与共并提供帮助⑤促进身心健康一、沟通的定义沟通的功能10一沟通的类型11沟通的方向上下沟通水平沟通12单双向沟通沟通双方的地位13语言类的沟通口头沟通14书面沟通语言类的沟通15身体语言非语言类的沟通沟通：成功人生的通行证。即或是上帝，也有求于关系的时候。——马克.吐温16身体动作姿态非语言类的沟通非语言类的沟通17服饰仪态非语言类的沟通非语言类的沟通一身亮丽的着装，一个灿烂的笑容、一种得体的关心，便可让您博得异性的青昧。——莎士比亚18空间位置非语言类的沟通19图1.3空间位置对学生课堂参与的影响讲台57%61%57%37%54%37%41%51%41%31%48%31%空间位置20沟通沟通的方向分类沟通的正式性上下沟通正式沟通非正式沟通水平沟通沟通言语的使用语言沟通非语言沟通口头沟通书面沟通身体语言沟通物体的操纵副语言沟通身体动作姿态服饰仪态空间位置沟通双方的地位单项沟通双向沟通沟通的类型一21两种层级制度下自上而下的沟通损失比较总裁100副总裁90分公司经理81部门经理73主管66员工59层级总裁100分公司经理

90主管81员工73层级22链式沟通轮式沟通全通道式沟通正式沟通的方式23指标链式沟通轮式沟通全通道式沟通速度中快快精确性高高中领导的出现中高无成员的满意度中低高正式沟通24单线传播闲聊式随机式簇式

非正式沟通的方式25小道消息E=N〔H-C〕E——情绪、N——信息需要、H——预测满足需要所需要的信息、C——可以掌握的信息。如果信息的需要等于0〔N=0〕，消息不会使人产生任何情绪，因此小道消息也没有产生的根底。如果预测满足某种需要所需的信息等于现在已经掌握的信息〔H=C〕，也不会产生小道消息。当一个人没有掌握采取行动和满足需要所需的任何信息时〔C=0〕，情绪会到达最大值，他会感到极大的不安，因而也为小道消息的传播提供了最有利的条件。小道消息26大多数员工都认为比高层管理者通过正式渠道解决问题更可靠。小道传播了正式沟通渠道不愿意传播的信息。小道的传播速度非常快，这使管理者很难对付不应有的谣言。小道消息越过公司的等级而自由的流动。小道消息很有影响力。小道消息的特点27如何控制小道消息管理者中有53%的人认为小道消息是组织中的负面因素，有27%的人认为它是积极的因素，20%的人持中立的态度。管理者现在研究小道消息，了解小道消息的传播者是谁，传播的消息是什么，小道消息如何起作用。公开，有意向非正式沟通渠道透露一些消息，从而使小道消息有更正确的信息，让小道消息为组织效劳如何控制小道消息28沟通画图游戏——29来看一段很有趣的故事苏东坡年轻时喜欢到附近的寺庙里与老和尚谈天论地。一日，两人讨论一问题到日落西山，东坡也未能说服老和尚同意他的观点。临走时，年轻气盛的东坡指着老和尚骂道：“在我眼里，你就像一堆屎！〞老和尚不仅不怒反而笑容满面地回敬道：“知道吗？在我眼里，你就像一尊佛！〞东坡很开心，唱着歌一路奔跑回家。

苏小妹见了，便问哥哥今天为何如此开心，东坡便将事情原委得意讲了一遍，苏小妹听后，很同情地对哥哥说，“真为你难过，被人骂了还自以为得计！〞

他妹妹对苏东坡说“你输了〞。她是这样解释的：老和尚心中有佛，他看苏东坡就是佛。而你心中有狗屎，你就是一堆狗屎。30单向沟通与双向沟通单向沟通的速度比双向沟通快双向沟通比单向沟通准确双向沟通中，接受信息的人对自己的判断比较有信心双向沟通中，传达信息的人受到较大的心理压力，因为随时会受到信息接受者的挑剔双向沟通容易受到干扰，并缺乏条理性。在提高员工满意度方面，双向沟通比较好单向沟通与双向沟通31我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点，这是我们化解矛盾的方法。

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沟通的重要性沟通在组织中的重要性32沟通在组织中的重要作用沟通在组织中的重要性信息的不确定性越低，工作满意度越高员工从管理者那里得到的反响越多，感受到的工作压力越小沟通可以预测流动率从期望理论的角度来看：努力绩效、绩效报酬、报酬目标满足，个体如果不能得到必要的信息让他认识到这三者之间的联系，就不会有很高的动机。33还不重要吗？20%80%沟通的冰山理论34沟通的开放性支持性非言语线索建设性反响适宜的自我揭示积极倾听促进沟通的技巧35沟通的障碍认知因素价值取向因素人际沟通风格36 1、沟通的目的性不明确，没有正确阐述信息；要把沟通思想转化为信息： 整理思想：整理发出信息的重点和关键，并组织信息； 清晰发送：使用正确语言。什么样的词与思想本身同样重要； 使用图片：一图抵万言； 2、给人以错误印象； 外表、措辞、拖沓；

如果迟到，总给人感觉沟通内容无关重要；

造成沟通障碍的原因37 3、没有选择适宜的渠道； 4、接受信息的障碍：判断、偏见、情绪没有仔细的聆听；学生在课堂上神游。老师说了什么，可以重复，但没有理解；根据自己需要吸收信息或只注意感兴趣的信息；自我感知导致主观非客观解释信息；自己期望某种事物，而非客观存在的事物；造成沟通障碍的原因38概述高效互动过程LeaderTRAINING高效互动第二章沟通的高效互动39沟通的需求“最有效的互动需要到达两个需求——个人需求和组织需求〞个人需求——是人们作为社会人的根本需求〔例如，被尊重〕组织需求——是互动和共建的方式达成组织提供生产力的目标沟通的需求40招聘详细和深入讨论开始确认讨论主题详细和深入讨论确认结果或计划个人需求组织需求结束Page41ERMTRAINING

沟通需求与过程沟通的需求41关于“人〞的需要被倾听和理解被尊重和认为有价值的信任与被信任经理要充分理解公司的经营理念中有关“人〞的需求以实现为“员工〞效劳的理念。LeaderTRAINING个人需要参与其中肯定其价值认同42沟通解决问题帮助解决冲突指导绩效成绩薪资倾听

LeaderTRAINING组织需要43根本原那么互动指南互动应用技巧维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理〔信任〕给予支持，鼓励承担(主人翁意识)澄清确认结束开场发展确认相互理解提出流程建议LeaderTRAINING互动程序–三个工具44维护自尊，加强自信高效互动过程LeaderTRAINING沟通互动的根本原那么45小组活动介绍将全体人员分成３个小组参考MCEP学员手册中“根本原那么之旅〞局部回忆19个相关条目确认与每个条目相关的根本原那么参照领导力精要学员手册第6页中的“根本原那么之旅〞局部在领导力精要学员手册第6页中的表格中填写适当的号每个空格必须包含一个号(15分钟)LeaderTRAINING根本原那么之旅活动46领导力重要的组成局部正向的，积极的领导力当表达维护自尊，加强自信时关注事实，澄清动机具体和真诚的对工作成就表示赞许LeaderTRAINING维护自尊，加强自信47练习使用“Esteem〞Evelyn已经提交了JCA到财务部门的一个职位。你认为她有优秀的沟通技巧并且擅于进行数据分析和寻找解决方法。今天你听到经理已经选择其他员工－－主要是考虑与职位相关的工作经验。Evelyn在走廊遇到你时说道：“我听说他们已经找到了适宜人选。我觉得我非常适合工作要求。我想知道为什么我没有获得这个职位。〞你将会说些什么以确保能够给与Evelyn充分的尊重?为什么?LeaderTRAINING48什么是同理心?同理心和同情心有什么不同？在什么情况下同理心会有用？为什么同情心不是根本原那么？怎样使用仔细聆听和蔼意回应建立开放式的沟通？LeaderTRAINING仔细聆听善意回应49具有同理心的回应必须表示你倾听并已经理解他们的相关感受及其原因包容事实及感受善意回应对所表达的行为或感受有适当的回应LeaderTRAINING仔细聆听善意回应50带有同理心去倾听100%呈现仔细倾听各种事实和感受以下事情会降低倾听的效果同时做另外的事情打断谈话提前判断说教给予建议LeaderTRAINING仔细聆听善意回应51练习参照MCEP学员手册中的“表达同理心〞局部听情景案例，了解背景写下有效的，具有同理心的能够领会事实和感受的陈述2分钟背景你正在和同事讨论新的工作任务你不能确定该同事是否愿意接受该项工作你需要倾听其带有情绪的反响以确定怎样回应LeaderTRAINING表达同理心52每个人都期望能够被倾听和被理解“一个善于倾听的老板可以获得员工的尊重和忠诚〞“60-80%的辅导是通过倾听实现的〞倾听帮助人们掌控谈话情景LeaderTRAINING仔细聆听53领导并不是告诉怎么做鼓励员工参与重大的决策和讨论并给与支持通过鼓励发挥个人知识、技巧和技术来推动团队能力的提升催化剂型的领导—是一个领导者而不是“实干家〞LeaderTRAINING寻求帮助鼓励参与54表达个人的相关观点建立关系，鼓励信任怎样做?分享观点：你的观点、意见和经验应该是以补充性建议提出，而不是取代他人的观点。分享感受:适当的表达感受分享原因:在可能的情况下说明“为什么〞“分享〞信息或第三方观点不适用于这项根本原那么!根本原那么补充:同理心+分享双向沟通信任和尊重LeaderTRAINING分享观点，传情达理〔建立信任〕55建立主人翁责任感团队和个人需要承担责任—包括在行动和决定后面的思考通过辅导和提供资源给与支持防止接管他们的工作根本原那么补充：寻求帮助，鼓励参与第1步：给予支持第2步：提供帮助(紧急情况下)LeaderTRAINING给予支持，鼓励承担〔树立主人翁意识〕56自我评价参照自我评价第三页通过描述的行为进行自我评价3分钟行为评分

参照自我评价第四页对每一个条目将圆中的数字填写在表格中将数字填写在表中的每一列中并且计算出每一列的总分注意按照4,7,9,12,16&20的顺序LeaderTRAINING根本原那么自我评估57获得自我评估结果/第5页–(2分钟)画出图表根据分数画出自我评估曲线将曲线以以下图形涂成阴影阐述结果图表显示了自我评估的结果结果说明你使用的根本原那么的情况高效的低效的方案今后需要加强的根本原那么(KP)LeaderTRAINING根本原那么—自我评估584个情景案例介绍理解第11-12页的情景案例/领导力精要学员手册阅读后确定使用的根本原那么写下你会如何说做好说明原因的准备LeaderTRAINING“你会说什么?〞59根本原那么解决个人需要怎样应用“员工第一〞的理念?按照以下顺序回应员工个人需求–使用根本原那么效劳需求利润需求LeaderTRAINING“员工第一〞与根本原那么60更加具体的解释维护自尊，加强自信仔细倾听，善意回应寻求帮助，鼓励参与分享观点，传情达理〔建立信任〕给予支持，鼓励承担〔鼓励建立主人翁责任感〕领导力精要学员手册第33-34页LeaderTRAINING运用根本原那么，进行有效沟通61互动指南和互动应用技巧高效的互动过程LeaderTRAINING分享观点，传情达理〔建立信任〕62回忆指南领导力精要的辅助工具领导力精要学员手册第13-15页互动指南组成：开场澄清开展同意结束LeaderTRAINING互动指导方针63灵活的，可以用于设立目标与期望辅导员工授权管理有难度的表现问题针对单一主题进行的讨论从开场到结束的互动指导方针针对多个主题屡次重复澄清/开展/同意的周期在各个主题讨论完成之后，在“结束〞阶段回忆所有的主题。LeaderTRAINING互动指南64参考领导力精要手册第16页确认互相理解确认每个人都有一致的理解找到理解差异并尽早消除理解偏差提出流程建议建议如何组织讨论，并帮助控制讨论过程LeaderTRAINING互动应用技巧65参考手册中“通用类〞的讨论方案表–任何种类的讨论都可以参考使用目的讨论前-准备讨论中-借鉴讨论后-反响与反省回忆一个例子领导力精要手册第17-20页(2分钟)LeaderTRAINING讨论方案表66STAR反响LeaderTRAINING分享观点，传情达理〔建立信任〕67反响既帮助别人也帮助我们自己高水平执行强调圆满完成当工作低于预期时，可以提供指导。反响并没有被充分利用经理给出反响的时候，必须让员工……愿意接受能够按反响采取行动LeaderTRAININGSTAR反响68参考领导力精要第21-23页阅读四个情景案例挑出哪一个是有效的反响，哪一个不是解释你的理由LeaderTRAINING这个反响如何？69LeaderTRAINING有效的反响是….及时的正向的反响有利于增强正向的行为和结果不断开展的反响有利于调整和加强绩效平衡的平衡正向的、强化的、开展中的反响具体的在可以准确测量的根底上，说明哪些他们完成了，哪些没有完成他们是怎样达成这样的结果的为什么他们的行动是有效的70“STAR〞，一种简单易记的提供完整的，明确的反响的方法ST代表情境或任务-AforactionA代表行动-RforresultR代表结果积极的反馈有建设的反响领导力精要手册第24页LeaderTRAINING71更多的例子口头的积极反响(第25页)积极的反响可以是口头的或者书面的积极反响表(第26-27页)反响和主要原那么(第35页)确定个人的需要_在STAR反响中提高(第36页)建设性反响反响根本原理(第37页)“要做〞与“不要做〞LeaderTRAININGSTAR反响72STAR方法情景situation行动Action结果Result目标Target73反响是双向的寻求反响与给出反响为什么我们不经常性地寻求反响？寻求反响会对你的团队产生什么影响？LeaderTRAINING寻求反响74年中绩效沟通经理、员工各一人；观察员2人情景演练75职场沟通谏言761、多说小话，少说大话2、不要急着说，先听听看3、多用问句，少用表达句4、不说长短，不商和气5、利用每次时机，鼓励士气6、广开言路，接纳意见上对下的沟通要领771、用上司能接受的方式表达2、看法不同时，应虚心学习，多请教3、看法一致时要热烈响应4、有意见补充时，用引伸式5、不可争辩不休下对上的沟通要领78准备：1、了解上司的立场和原那么〔弄清事实，而非假设〕2、建立你沟通的架构3、形成你的沟通文件4、准备关键的支撑与上司沟通最容易出现的伤心状况是什么？‘精心力作’被全面否决被问的哑口无言总是得不到发自内心的欣赏每次都不知道为什么是这样？为什么

怎样与上司沟通79不要把你的领导放到不利的位置和你的领导分享足够的信息和你的领导分享你的框架和原那么分享领导的信息和框架原那么已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行怎样与上司沟通80对所有的承诺要有结果的回馈，否那么会失去信任要掌握好工作汇报的程序和原那么〔越级报告要处理好〕确保事态的开展在你的上司可控的范围内〔如何保证〕提交解决方案时，说明自己将如何处理请求指示时，准备好充分理由得到他的批准怎样与上司沟通81以退为进的沟通哲学1、沟通==我说给你听2、我说给你听，你未必肯听3、我说的很正确，你不一定十分了解4、就算真的了解，不保证会采取我预期的行动5、不要存心说给人听，这样可能沟而不通6、要对自己有沟通的观念和勇气7、要有被沟通的雅量和准备8、要感谢别人愿意和我沟通82自我技能测试

评价标准：非常不同意/不符合不同意/不符合比较不同意/不符合比较同意/符合同意/符合非常同意／非常符合沟通能力自我测试或代码：12345683自我技能测试

测试问题：1．我能根据不同对象的特点提供适宜的建议或指导。2．当我劝告他人时，更注重帮助他们反思自身存在的问题。3．当我给他人提