如何打造领导力与塑造成功文化

/2004年第20周企2004年第20周企业变革ENTERPRISECHANGE3see治理周刊3see治理周刊共有两本：《3see企业变革》和《3see经理修炼》。3see治理周刊70%稿源选自《哈佛商业评论》、《远东经济评论》、《麦肯锡季刊》、《经济学人》、《斯隆治理评论》、《治理杂志》、《能力杂志》、《天下》、《突破》、《远见》、《卓越》、《动脑》、《治理》、《财宝》、《华尔街日报》、《商业周刊》、《富布斯》、《FT全球经济报道》等海外闻名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里·博西迪和资深顾问拉姆·查兰在他们合著的《执行》一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？因此确实是运气。运气无法教，但策略和执行力却能够言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。2003年，美国治理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的《4+2》一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最全然的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项治理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”3see治理周刊内容和结构依据这些经典的治理理念而来：《3see企业变革周刊》要紧内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，要紧关注企业的战略流程。《3see经理修炼周刊》要紧内容包含于“人才”、“执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。要紧关注企业的人员和运营流程。

订阅3see治理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、关心企业建立学习型组织。美国《财宝》杂志指出：“以后最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电话真mail：3seemanage@3开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号：2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：使用Word2003扫瞄效果最好；调出“Web工具栏”即可方便地在目录与文章之间切换；方法：打开“视图”→“工具栏”，选中“Web”，利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。2004年第2004年第20周目录三颗战略之星齐照公司品牌………………04塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素——我们称之为战略之星——协调一致起来。欧莱雅整合品牌整合行业？………………10欧莱雅短短时刻内实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。大伙儿普遍关怀的是：欧莱雅到底意欲何为？它什么缘故要收购及今后会如何样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是如何样的？它如何协调旗下诸多品牌的关系？如何样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？IBM如何打造领导力？……14不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积存了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而关心那个巨人不断“浴火重生”。关于领导力素养的评价，IBM有着自己的三环模式。撤换CEO能奏效吗？………18在全球经济不景气的大环境下，企业收入锐减，股价暴跌，银行缩小信贷规模，来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换CEO的形式重新获得银行和股东的支持。频繁更换CEO，在企业界差不多司空见惯。然而，撤换了CEO，企业业绩是否一定会好转呢？企业经营不善，确实是CEO一个人的责任吗？

教导型组织崛起……………25九○年代风行于企业、机构的学习型组织概念，到了变化迅速的新世纪，已悄悄让路给教导型组织概念了。组织不仅要学习，同时也要教导，领导者、组织成员双向学习、教导，教学相长，形成一个良性的教导与学习循环，组织竞争力才能不断增生。重组企业从头越……………28甭再想那些速效、时髦的企业组织变革方式。你需要按照“新思维”6原则对企业进行大手术。合资：减轻业务重组之痛…………………31关于下定决心进行业务重组的大型企业来讲，有一个特不棘手的问题：如何妥善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？尽管这些非核心业务缺少优质的有形资产，长时刻得不到公司的重视，然而它们可能拥有强大的品牌，令人艳羡的销售能力，技术熟练、经验丰富的职员，以及独到的内部系统。塑造成功文化………………39企业想要成功，就必须制造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采纳一种周密的专业化方式，有打算地完善与企业成功紧密相关的各个领域。三颗战略之星齐照公司品牌■玛丽·乔·哈奇(MaryJoHatch)马伊肯·舒尔茨(MajkenSchultz)要打造强大的公司品牌，必须使公司的远景、文化和形象协调一致。去年，宝洁公司（Procter&Gamble）在纽约赞助三颗战略之星齐照公司品牌■玛丽·乔·哈奇(MaryJoHatch)马伊肯·舒尔茨(MajkenSchultz)要打造强大的公司品牌，必须使公司的远景、文化和形象协调一致。关于打造品牌的鼻祖宝洁公司来讲，那个图像专门可能反映了其市场营销战略的重大转变。怎么讲，宝洁一直信奉传统的营销理念，即每个产品都需要有一个独特的身份。理想的情况是，一个品牌会进展到家喻户晓，最后成为产品本身的代名词，就像宝洁的帮宝适（Pampers）一样。假如宣传册上的图像的确暗示了宝洁战略方向的转变，那么该公司将同迪士尼（Disney）、微软（Microsoft）和索尼（Sony）等公司一样，加入到打造公司品牌（corporatebrand）的巨人行列。这些企业的营销预算不是用于塑造不同的产品品牌，而是用于树立一个公司品牌——代表所有产品的一个统一形象。近年来，公司品牌差不多成为极具价值的企业资产——拥有强大公司品牌的公司，能够获得多于账面价值两倍的市场价值。（有关公司品牌的商业案例，参见副栏“公司品牌的作用”）打造公司品牌是一项既复杂又细致的工作，这一点并不令人惊奇。也许这确实是如此众多的企业都没能做对的缘故。在某些情况下，企业会想出一个琅琅上口的新的企业口号，把它广泛地用于各种产品，并希望那个口号对职员和消费者都具有一定的意义。同样糟糕的是，一家公司也许只是简单地设计一个新的标志，把它贴到所有产品上，然后希望那个标志就此成为自己的公司品牌。然而，塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素——我们称之为战略之星——协调一致起来。与上文描述的走捷径的做法正好相反，要使这三颗星具有一致性，企业需要注重治理技巧并全力以赴，因为每一个要素背后都有不同的驱动力量——治理层、职员或利益相关者。具体定义如下：远景：最高治理层为企业制定的远大目标；文化：组织的价值观、行为和态度，即各级职员对企业的感受；形象：外界（包括所有的利益相关者，如客户、股东、媒体、一般大众等）对企业的整体印象。打造公司品牌的工具包要有效地树立一个公司品牌，高级治理人员需要弄清他们的战略之星在何处不协调一致。为了指导治理者进行这种分析，我们开发了一套打造公司品牌的工具包，即一系列精心设计的诊断性问题，用以揭示企业在远景、文化和形象之间不协调一致的方面。第一组问题针对远景和文化的关系，也确实是讲治理者和职员是否步调一致。第二组问题针对文化和形象，揭示职员的态度和外界对企业的看法之间可能存在的差异。最后一组问题探讨远景和形象之间的脱节现象（gap），即治理层是否带领企业沿着企业利益相关者支持的方向前进。首先，我们看一下“打造公司品牌的工具包”一图。那个地点提出的问题较为直截了当，然而调查本身可能既复杂又费时。通过面谈、焦点小组（focusgroup）、互动式网站和其他方式从高层治理者、一般职员和要紧利益相关者那儿收集所有相关信息，可能需要几个月，甚至一年或更长时刻。在整个过程中，你都要努力地去发觉战略远景、组织文化和利益相关者心目中的企业形象这三者之间不协调之处，甚至包括可能演变成大问题的小问题。形象（利益相关者）形象（利益相关者）文化（职员）远景（治理者）你的公司遵循自己倡导的价值观吗？你公司的远景促进公司所有的亚文化吗？你的远景和文化有不于竞争对手吗？你的公司在利益相关者心目中是什么形象？你的职员以何种方式与利益相关者沟通？你的职员在乎利益相关者对公司的看法吗？谁是你的利益相关者？利益相关者希望从你的公司得到什么？你是否在有效地向利益相关者传播你的远景？打造公司品牌的工具包要从公司品牌战略中获得最大利益，远景、文化和形象这三个要素必须协调一致。协调这三颗“战略之星”需要注重治理技巧并全力以赴，因为每个要素背后的驱动力量都不同。远景高层治理人员为企业制定的远大目标。文化组织的价值观、行为和态度，即企业各级职员他们所效力的企业的感受。形象外界（包括所有的利益相关者，如客户、股东、媒休一般大众等）对企业的整体印象。本文介绍的那个工具在识不要紧问题——远景与文化脱节、形象与文化脱节和形象与远景脱节——方面专门有用，只是制订具体解决方案并付诸实施则是你和你的团队的艰巨任务。远景与文化脱节当高层领导者带领公司朝着职员不理解或不支持的某个方向前进时，这种不协调一致现象就会逐渐严峻起来。当高层治理者制定过于宏大而难以实现的远景时，往往会出现脱节问题。一个要紧症状确实是：豪言壮语与现实脱节。失望的治理者常常责备职员抵触变革，而沮丧的职员则报以冷嘲热讽或满腹狐疑。这种委过于人和不加信任的现象对企业来讲极其危险，它们就像一个溃疡，会从内部把公司品牌逐渐毁掉。要发觉远景和文化之间可能存在的不一致现象，治理者应该向自己和职员提出以下问题：你的公司遵循自己倡导的价值观吗？我们看迪尔伯特漫画（Dilbertcartoons）都会哈哈大笑。然而，假如一家公司的每间办公室都贴上了这种漫画，那么问题也许就严峻了。迪尔伯特漫画用玩世不恭的幽默手法揭示了企业宣扬的价值观与它实际奉行的价值观之间的种种矛盾。这不是能够一笑了之的情况。比如，在约翰•埃克斯（JohnAkers）执掌IBM的时候，公司内部流传着一个笑话：“IBM的意思确实是我被误导了（I’vebeenmisled）。”尽管IBM有终生雇佣的承诺，然而在20世纪90年代初进行了大规模裁员，这使职员感到焦虑、沮丧和恐惧。不用讲，这种幻灭当时对IBM的品牌造成了灾难性的阻碍。你公司的远景是否促进公司所有的亚文化？任何一家企业，不管规模大小，都由各种亚文化所构成。研发部门的工程师拥有的一套价值观和优先考虑的情况与销售和营销部门不相同。高层治理者需要确保激励这些职员（他们也有自己的亚文化）的远景能够在整个公司产生共鸣。一个只针对研发人员的远景可不能激励一家依靠销售人员的企业。那个地点的关键是，要明白公司上下共同拥有的价值观是什么。成功的远景能体现这些共同的价值观。比如，以独特的产品设计著称的丹麦视听器材公司Bang&Olufsen，就通过包豪斯建筑学派（Bauhaus）阻碍下的简约传统，把全然不同的职员凝聚到一起。你的远景和文化与竞争对手有明显差异吗？你的远景和文化确实是你的特征，两者结合起来，是关心你从竞争中脱颖而出的有力工具。企业能够通过独特的文化成功地使自己的远景与众不同，苹果电脑公司（Apple）确实是一个典型的例子。多亏史蒂夫•乔布斯（SteveJobs），苹果公司看到了计算机将改变人们的日常生活的潜力。乔布斯的洞察力和热情吸引了硅谷大批的年轻人，他们把苹果电脑与一种新的生活方式等同起来。这群电脑狂热者不但制造了不断推动苹果电脑进展的文化，而且永久地改变了计算机行业的进展状况。形象与文化脱节一家公司的形象与组织文化不一致会使客户感到困惑：这家公司到底代表着什么？这种不一致现象通常表明企业言行不一，因此企业形象在要紧利益相关者心目中黯然失色。在今天的信息社会，口碑在因特网谈天室的传播速度决不亚于流感在幼儿园的传染速度，这使得保持一个正面形象越来越具有挑战性。要找出形象与文化的脱节问题，你需要把职员的看法与客户以及其他利益相关者的看法进行比较。你的公司在利益相关者心目中是什么形象？找出形象与文化脱节问题的第一个步骤是，去了解企业在外部人士心目中的形象。这些形象既是现实的反应，又是主观感知的结果——与源于企业的真实情况一样，它们也来自个人的感受、思想和观点。因此，这些形象可能与企业努力塑造的形象有天壤之不。当利益相关者发觉一个组织的文化与他们感知的形象不一致时，这种现象往往给企业带来灾难。以英国航空公司（BritishAirways）为例。在决定进军全球市场时，英航发起了一场改变公司形象的运动。公司做了大量的广告，试图讲服公众将英航视为一家全球性航空公司，因此原来的“全世界喜爱的航空公司”现在变成了“全世界喜爱的航空公司”。为了宣传那个新形象，英航在飞机的尾翼上喷刷了世界各地的艺术图案。不幸的是，客舱服务人员整洁的制服和考究的银质茶具接着给乘客留下英航明显具有英国特色的印象。由于深陷在形象和文化之间的鸿沟之中，英航重塑品牌的尝试失败了。你的职员与利益相关者以什么方式互动？下面的一系列问题集中在公司接触利益相关者的渠道上。尽管广告和公关手段能够消除负面形象，但最强有力的方式莫过于利益相关者与组织进行直接的、个人的接触。例如，能源巨头壳牌公司（Shell）不但倾听自己客户的意见，而且通过焦点小组、问卷调查以及在线的“告诉壳牌”（Tell-Shell）活动向投资者、社区成员和各类活跃分子征求反馈意见。不幸的是，专门多公司为这类沟通设置了障碍，损害了公司品牌。设想一下，当市场营销部门与客户沟通、人力资源部门与职员沟通、公共关系部门与媒体沟通，而这些部门彼此之间却不通气时，这会造成多么严峻的不一致现象。你的职员关怀利益相关者对公司的看法吗？一种得不到人们信赖的组织文化可能会严峻损害一个公司品牌。以可口可乐（Coca-Cola）为例。该公司曾经拥有全世界最强大的公司品牌，然而，近年来发生的一些事件，包括在比利时出售受污染的饮料和分销商们牟取暴利的传闻，导致了企业文化和形象之间的脱节。在一家曾经“教世界大声唱歌”的公司，职员如何会参与剥削自己的客户呢？这种严峻的不一致现象损害了可口可乐的形象。现在，该公司必须努力去改变公司文化中那些导致丑闻的退化现象。形象与远景脱节制造一个行之有效的公司品牌的第三个障碍是，企业在外人心目中的形象与治理层制定的战略远景之间的矛盾。企业不能忽视自己的利益相关者。假如战略远景与客户对公司的要求不相一致，那么，哪怕是精心制定出来的战略远景也难逃失败的厄运。在摸清职员和利益相关者的方法之后，治理人员需要查明他们自己是否不协调一致。公司品牌何时没有意义化妆品公司雅诗兰黛(EstéeLauder)拥有一个强大的公司品牌，而公司的驱动力却是若干产品品牌，如Origins和Mac。盖普服装公司(TheGap)拥有三个成功的产品品牌——BananaRepublic、OldNavy和TheGap，然而许多顾客都没有意识到这三个品牌同属一家公司。这些公司落伍了吗?未必。有时，使用产品品牌更为明智，特不是在下列情形中：假如你是产品孵化器假如你公司的使命确实是创立成功的产品品牌然后出售，那么把一个公司品牌强加在这些产品品牌之上就没有多大意义。比如，许多生化技术和信息技术公司确实是通过出售分拆出来的公司获得巨额利润的。例如，丹麦的安凯特集团(NKT)以超过10亿美元的价格把旗下的分公司Giga出售给英特尔(Intel)就属于这种情况。因为安凯特的商业模式是要在今后出售旗下其他企业，因此它让各分公司都拥有自己的名称。在这种情况下，假如潜在买家认为他们需要付出昂贵的代价才能使收购企业摆脱目前持有者的品牌的阻碍，那么带有明显的公司品牌印迹就会降低成交价格。公司品牌何时没有意义化妆品公司雅诗兰黛(EstéeLauder)拥有一个强大的公司品牌，而公司的驱动力却是若干产品品牌，如Origins和Mac。盖普服装公司(TheGap)拥有三个成功的产品品牌——BananaRepublic、OldNavy和TheGap，然而许多顾客都没有意识到这三个品牌同属一家公司。这些公司落伍了吗?未必。有时，使用产品品牌更为明智，特不是在下列情形中：假如你是产品孵化器假如你公司的使命确实是创立成功的产品品牌然后出售，那么把一个公司品牌强加在这些产品品牌之上就没有多大意义。比如，许多生化技术和信息技术公司确实是通过出售分拆出来的公司获得巨额利润的。例如，丹麦的安凯特集团(NKT)以超过10亿美元的价格把旗下的分公司Giga出售给英特尔(Intel)就属于这种情况。因为安凯特的商业模式是要在今后出售旗下其他企业，因此它让各分公司都拥有自己的名称。在这种情况下，假如潜在买家认为他们需要付出昂贵的代价才能使收购企业摆脱目前持有者的品牌的阻碍，那么带有明显的公司品牌印迹就会降低成交价格。在并购以后在像金融和电信如此的行业，频繁的国际性并购可能会使利益相关者感到不安，因此许多公司选择保留企业在各个国家的品牌。以银行业为例。一家银行被收购以后，它的客户不大可能把信任和忠诚度自动地转移给新的所有者。这确实是什么缘故斯堪的纳维亚地区最大的金融机构NordicBalticHolding在并购后仍然保留当地的品牌，如瑞典和芬兰的MeritaNordbanken、丹麦的Unibank、挪威的ChristianiaBank。沿用各国的品牌至少在短期内能够减少所有权变更引起的混乱。假如你预料到会带来不良后果喜爱冒险进军新市场的公司，也许并不情愿冒险把自己的公司品牌与还没有通过市场检验的产品联系在一起，除非他们的公司品牌，像维珍的公司品牌一样，本身就与高风险联系在一起。另外，在诸如石油和化工等行业，某些业务活动可能会引起道德问题，或者公司会不断面临危机和丑闻。在这种情况下，公司品牌不利的一面就异常明显。任何关于公司的负面报道，将会连带阻碍所有贴着公司名称或与公司的正式标志相联系的产品。利益相关者希望从你的公司得到什么？正如公司的文化与形象可能脱节一样，治理层的远景与客户对公司的期望以及公司在他们心目中的形象之间往往也存在差距。比如，耐克发觉它的产品正在作为休闲鞋的替代品被出售之后，就专门开发了一条传统休闲鞋产品线。结果，产品无人问津。消费者希望与他们的运动英雄们穿同样的鞋。在开发出后来真正的热卖市场之前，耐克公司不得不面对如此的现实：它的运动鞋尽管对一般消费者来讲设计得过于专业，但这没有关系，因为吸引消费者的是运动鞋所体现的热爱运动的形象。你在有效地向利益相关者传播你的远景吗？加拿大传播学者马歇尔•麦克卢汉（MarshallMcLuhan）提出过闻名的观点：媒介即信息。尽管我们没有那么极端，然而我们确信，许多公司都低估了向外界传播自己远景的方式的重要性。尽管制定了振奋人心的远景，同时得到文化价值观的支持，然而企业治理者常常不把自己的设想与利益相关者沟通。回想一下英国航空公司的例子。一实现了私有化，英航就觉得是把品牌全球化的时候了。除了重新喷刷飞机尾翼之外，公司还决定去除所有飞机上的英国国旗。因此，英国新闻界愤慨了，机组人员的罢工爆发了，商务舱的乘客威胁讲要改乘其他航空公司的飞机。这时候，在英航的远景和它的形象之间差不多形成了一道鸿沟。公司行政人员被迫承认他们又做错了，继而取消了这一打算。英航终于明白：它是一个具有象征意义的公众形象，是忽略不起利益相关者的。“打造公司品牌的工具包”本身不能揭示你在公司品牌方面可能遇到的所有问题。然而，它提供了进行现实测试（realitytesting）的一个有用的方法，能够关心你发觉最明显的脱节现象。你应该依照公司的具体情况对我们设计的问题做适当的调整，并在你特不关注的领域进行更深入的探讨。那个工具包还能关心你比较不同群体对类似问题的反应。比如，你能够比较治理者、职员和利益相关者对公司传播远景的方式的评价。不同群体之间缺乏共识（或者更糟糕，同一群体中缺乏共识）会发出存在严峻脱节问题的信号。公司品牌的作用制造一个公司品牌公司品牌的作用制造一个公司品牌——许多产品所具有的统一形象——是把公司的利益相关者整合到一起的一种较新的方法。除了我们前面提到的一些众所周知的例外情况，多数大公司的产品品牌比公司品牌更为知名，宝洁公司确实是一个例子。只是，现在越来越多的公司正在意识到强大的公司品牌所蕴含的巨大价值。公司品牌能够降低成本利用公司品牌在广告和市场营销上获得规模经济，能够为全美国的企业节约数十亿美元。比如，英国闻名制药企业史克必成(SmithKlineBeecham)现在就利用公司品牌支持所有的产品。在某些市场上，产品生命周期差不多缩短，使得对不断树立新产品品牌所耗费成本的回收变得专门难，关于在如此的市场上角逐的企业，公司品牌显得格外重要。例如，雀巢(Nestle)和联合利华(Unilever)正在朝那个方向努力，两家公司都在逐渐减少自己所销售的产品品牌。公司品牌给客户一种社区感许多客户情愿为某些标志，比如苹果电脑的彩虹标志，支付更多的钞票，因为这些标志令他们感到自己是某个社区的一部分。另一个突出的例子是维珍集团(Virgin)该集团旗下包括航空、超级商场、可乐(cola)和移动电话等多元化业务。维珍的高级治理层在干劲十足的CEO理查德·布兰森(RichardBranson)的带领下，通过缜密策划，把公司独特地定位为大卫对歌利亚*：“我们同你一起反对有钞票有势的人。”如此，维珍让人们广泛认识到它是一家具有鲜亮个性的企业——不断创新、敢于挑战、充满乐趣。公司品牌是一种认可标志一个强大的公司品牌让客户们明白，他们能够从公司生产的所有产品中得到什么。以索尼公司(Sony)为例。由4个大写字母组成的公司标志“SONY”，不论用于立体音响、电视机依旧电脑游戏，都代表着以索尼品牌销售的所有产品所共有的特点：卓越的性能和质量，以及对产品细节的重视。一个强大的公司品牌还能关心企业抵御外界的攻击，闻名化妆品公司美体小铺(BodyShop)确实是一个例子。最近有一位新闻记者指责该公司在测试美容产品时缺乏诚信。面对这一责难，美体小铺利用自己的公司品牌公开寻求公众的支持，因为那个品牌在人们心目中差不多与爱护动物的强大道德标准紧密地联系在一起。公司品牌制造了共同基础最成功的公司品牌具有普遍性，一反常规地同意人们做出不同的解释，因此能吸引不同的群体。关于那些具有极强的象征意义的公司品牌尤其如此，因为这种品牌标志能得到不同文化背景的人们的认同，尽管他们可能对标志的含义有不同的理解。麦当劳(McDonald’s)的金色拱门标志确实是一个专门好的例子。这是有史以来最强大的公司品牌之一，尽管在不同的文化中人们给予金色拱门不同的含义，然而那个标志在世界各地人们的心中都能引起共鸣。麦当劳鼓舞和支持各种不同的解释，使自己的公司品牌在世界范围内充满活力。*哥利亚（Goliath）和大卫（David）差不多上《圣经》中的人物。哥利亚是巨人，然而在交战中被微小勇敢的大卫所杀。那个典故常常用来比喻以小胜大或以弱胜强。使用类似于“打造公司品牌的工具包”的方式，能够关心企业从公司品牌中获得最大利益。世界第四大玩具商乐高公司（Lego）就有这种经历。多年以来，该公司的高层治理者都认为乐高最有价值的资产确实是它的形象：一个富有想象力和制造力的构造玩具生产商。然而在20世纪90年代中期，玩具市场开始衰退。乐高治理层意识到他们必须重塑公司，而公司形象是一个明显的最佳起点。乐高是如何基于自己的形象重塑公司的呢？第一步确实是准确弄清利益相关者心目中的公司形象和产品形象。乐高托付像Young&Rubicam（一家领先的广告代理公司）如此的外部专家做了一次全球性的形象评估。他们发觉，在利益相关者心目中，乐高的形象不亚于诸如迪士尼和微软等闻名遐迩的一些企业。这一发觉鼓舞乐高的治理者不再从产品的角度——闻名的乐高积木——看待公司的形象，而是敢于把自己看成是创意和学习那个业务领域的领先者。塑造公司形象的第二步是，使远景与形象协调一致。具体做法是，组织高层治理者和公司外部人士进行脑力激荡。外部人士是一些与公司建立了长久关系的人，包括企业战略和儿童成长方面的学者以及忠诚于公司的客户。乐高的高层治理者专门查找一个能够推动整个组织文化，让客户和其他利益相关者受到极大鼓舞的远景。结果，他们想出了一句吸引人的新口号——“只要想象一下……”（justimagine…），以及一个大胆的新远景宣言。乐高宣称要在2005年往常成为有小孩的家庭中最强势的品牌。为了推出那个新远景，公司的所有者兼总裁KjeldKirkKristiansen召开了全公司范围的讨论会。整个过程特不振奋人心。乐高找到了建立与企业形象协调一致的强有力远景所需要的指导思想和要素，那确实是想象力、制造力、凝聚力、学习，因此，还有乐趣。然而，仅仅使三颗战略之星之中的两颗协调一致是不够的。乐高还需要一种企业文化来支持新的远景，增加新形象的可信度。这确实是乐高邀请公司在世界各地的经理和职员参加“停车加油”（pitstops）活动的缘故。迄今为止，参加了这项活动的职员人数差不多达到7，000人。在这些讨论会上，大伙儿分享对公司以后的向往和自己的梦想，从而支持正在树立的公司品牌。此外，公司还组织了“梦想成真”（dreamouts）活动——类似于通用电气公司（GE）的“群策群力”（workouts）的活动——让职员参与到互动式的实时解决问题的过程中。一次“梦想成真”活动改进了公司在美国的分销渠道，另一次活动则找到了对客户婴儿的需要做出反应的新方法。“停车加油”和“梦想成真”等活动使乐高的文化与远景保持一致。文化和远景的结合把职员的心理定位从玩具制造者转变到品牌斗士。因此，尽管乐高煞费苦心地使公司的形象、远景和文化协调一致，然而在全面推广公司品牌的时候，依旧不断遇到阻力。一些产品品牌经理抵制公司品牌，致使公司不得不解雇他们。公司自身也不得不进行重组。然而乐高的变化证明付出这些努力是值得的。依照乐高公司1999年的年报，它的公司品牌战略以及对新业务和人员培养的投资差不多初见成效，公司的全球净销售额增长了28%。2000年，乐高积木被《财宝》杂志评为“世纪玩具”。当乐高因经典的乐高积木以及公司开发新玩具（比如Mindstorms）的能力而获得英国玩具零售商协会颁发的“世纪玩具”大奖时，公司得到了更多的荣誉。※※※企业远景和文化本身确实是强有力的战略工具，一旦这两者与利益相关者心目中的公司形象协调一致，公司品牌就能成为促进企业进展的强大力量。通过确定公司品牌的各种要素并发觉各个要素之间的脱节问题，“打造公司品牌的工具包”能够关心企业收获公司品牌战略所带来的利益。那个工具消除了在创立和维护公司品牌的过程中存在的许多困惑。如此，经理们就能够治理好公司的各个品牌，并把三颗战略之星作为企业的竞争利器。作者简介：玛丽·乔·哈奇，弗吉尼亚大学McIntire商学院教授，该校位于夏洛茨维尔（Charlottesville）。马伊肯·舒尔茨，丹麦哥本哈根商学院教授。■原载《哈佛商业评论》2003年12期欧莱雅自从1996年进入中国以来，就一直倾力于在化妆品中高档市场树立自己专业和时尚的品牌形象。熟悉那个领域的人士会发觉：从2003年到现在，欧莱雅将旗下品牌美宝莲的产品进行了不动声色地降价，降幅达30%，价格直逼本土大众化妆产品。而去年底到今年初，更是在短短两个月内击败竞争者美国宝洁，实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。大伙儿普遍关怀的是：欧莱雅到底意欲何为？它什么缘故要收购及今后会如何样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是如何样的？它如何协调旗下诸多品牌的关系？如何样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？本刊就品牌治理那个主题采访了欧莱雅集团中国区总裁盖保罗。不打无预备的仗1996年，欧莱雅集团CEO欧文中任命盖保罗为欧莱雅中国区总裁。在欧文中眼里，这位在担任欧莱雅巴西总裁期间表现优异、喜爱同意挑战的人，无疑是派往中国的绝佳人选。现年54岁的盖保罗出生于意大利，是一名医学博士。1987年加入欧莱雅，担任意大利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，在巴西通货膨胀时期表现出色。盖保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。“尽管欧莱雅是在1996年才进入中国的，然而我们早在（上世纪）80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。”盖保罗介绍讲，“90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，预备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅事实上花费了将近20年的时刻做预备！”在盖保罗及欧莱雅公司的眼里，中国是个充满诱惑却又完全陌生的市场。欧莱雅通过近20年的调查和测试工作，制定了一套针对中国市场的成熟策略，接着进入中国后的步骤就显得特不稳定和坚决。从1996年至2002年间，欧莱雅先后将旗下10大品牌引入中国，节奏紧凑而又有条不紊。这些品牌也顺利地得到了中国消费者的认可：据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一。欧莱雅整合品牌整合行业？■刘源远邓波“不同的时期，我们的侧重点是不一样的。”欧莱雅整合品牌整合行业？■刘源远邓波欧莱雅的品牌地图盖保罗讲：“欧莱雅的品牌治理差不多有近100年的历史，公司的历史也确实是品牌治理的历史。”欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前差不多有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所讲的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，不管从产品品质和价位差不多上这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有专门强的消费能力：第二品牌是兰蔻，它是全球最闻名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力：第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们要紧在高档的百货商场销售，兰蔻在22个都市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。目标客户购买能力目标客户的数量目标客户购买能力目标客户的数量塔中塔基塔尖欧莱雅羽西美宝莲卡尼尔小护士赫莲娜兰蔻碧欧泉卡诗欧莱雅专业美发薇姿理肤泉欧莱雅集团在中国的『金字塔』品牌架构塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场专门大而且特不多元化，消费梯度专门多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个都市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的大众彩妆品牌，它在全球专门多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前差不多进入了600个都市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国要紧是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。依照那个架构，欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略，也就一目了然。如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才能够买到；而走大众路线的美宝莲，则在一般商场及超市就能够买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大伙儿买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。众所周知，美国宝洁公司也以实行多品牌战略而闻名于世，它仅在洗发水上就分为海飞丝、潘婷、飘柔等诸多品牌。但和欧莱雅不同的是，宝洁的品牌之间是按照功能区分的，如：海飞丝的诉求是去头屑，潘婷是从发根到发梢的营养和滋润，飘柔是柔顺亮泽。而且它们面对的目标群体差不多上一般大众，因此它们能够同时出现在超市的同一个货架上，而无需进行渠道细分。多品牌背后的底蕴当记者问到欧莱雅具备什么样的实力和能力，才能够同时经营好这么多的品牌时，盖保罗介绍了几个方面的因素：“首先，是对市场的敏感。我们不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性不的人群中，对美的理解差不多上不一样的。因此我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地点不同层次消费者的需求及需求的变化特不敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。相应地，我们提供不同的品牌和产品供她们选择。“我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地点不同层次消费者的需求及需求的变化特不敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。“其次，是技术上的实力。我们不仅能找到消费者的需求，还能研发出满足消费者需求的产品。我们把超过销售额的3%用在研发上面，而行业的平均数是1.5%-2%。3%那个数字看起来不大，但2003年用于研发的投资达到4.8亿欧元。与此相对应的是，从1993年到2003年，我们每年销售增长率高出市场平均水平近70%。我们每年更新20%的产品，每年公司至少有500件专利。我们把自己定位于高科技化妆品公司，共有2800多名研究专家，专门研究各地消费者皮肤、发质以及她们的需求。“再次，我们的人才机制。欧莱雅实行品牌经理制。欧莱雅的每一个品牌都有自己的品牌经理和营销经理。关于每一个品牌经理来讲，品牌就像自己的小孩一样，方方面面都要为它设想。目前我们全球有4大业务部门，大众化妆品部（占去年销售额55.2%）、高档化妆品部（占去年销售额25.3%）、专业美发品部（占去年销售额14%）和活性健康化妆品部（占去年销售额5.5%），品牌经理不计其数。部门之间的沟通和协调差不多上毫无疑问的。“此外，我们具有专门强的品牌整合能力。欧莱雅是一家强调内部增长的公司，我们每年增长的80%以上来自内部，与此同时，关于收购来的品牌，我们有一套成功的品牌进行国际化改造的经验。以美宝莲为例，欧莱雅1996年购并了美国美宝莲公司。随后，欧莱雅完全改造了它原本了无生机的包装，重新将它标为‘纽约美宝莲’。因为在世界许多地点的消费者看来，纽约是时尚的发源地。这一战略被证明是无比成功的。从1996年到2002年，美宝莲在美国以外的市场销售额增长了93%。因此，还有我们的执行力、资金实力等缘故。”盖保罗可谓如数家珍。与产品相匹配的宣传渠道目前，欧莱雅的宣传渠道要紧有如此几种：第一，高档的时尚类杂志。翻开《瑞丽时尚美容》、《时尚》等以中青年白领为要紧对象的杂志，版面最好的位置往往是被精美的兰蔻、薇姿、欧莱雅的广告所占据。魅力非凡的模特用她们晶莹剔透的肌肤，向高消费的时尚群体展示着欧莱雅产品的卓越品质。第二，街上的广告招牌。走在中国各大都市最繁华的街头，稍加留意，你会看到欧莱雅的巨幅广告招牌。优雅大方的模特在每一块巨型广告牌上向你微笑。第三，电视。最常在电视上看到的是美宝莲和欧莱雅两个品牌的广告。涂着闪亮的水晶明亮唇膏的模特频频带着自信的笑脸亮相。第四，网络。2002年5月，欧莱雅与新浪网及《中国妇女》杂志社共同创立了“伊人风采”女性频道，为消费者提供专家建议、服务、工具等产品附加值，鼓舞消费者尝试或者离线后购买产品并通过注册会员建立长远关系。和欧莱雅的销售策略一样，他们的广告策略也是和品牌定位及目标客户相匹配的。当记者问到：什么缘故欧莱雅的其它品牌不像美宝莲那样频频出现在电视上时，盖保罗回答：“不同的品牌和产品对应不同的目标消费者和销售渠道，广告策略自然会有所不同。美宝莲是一个大众化的品牌，在中国也差不多有了方便购买的销售渠道，而电视是目前中国专门重要和有效的大众传媒，因此要在覆盖面最广的电视媒体做广告，让更多的消费者明白。而薇姿和理肤泉因为是在药房销售，卡诗和欧莱雅专业美发在发廊销售，兰蔻等高端品牌只有在高档商店才有，网点并不像美宝莲那么多，在这种情况下，做大规模的、昂贵的电视广告既不合适，也不合算。因此我们的宣传渠道一定要针对我们的目标群体才有效。”在宣传渠道上，宝洁和欧莱雅也有不同。因为宝洁的目标客户大差不多上大众消费者，因此它花巨资在覆盖面最广的央视又是黄金时段投放广告的行为也就不难理解了。要做就做行业首领中国的市场特不大，变化专门快又多元化。身处如此的环境，欧莱雅一点也不能放松。下一步，欧莱雅将在中国设立一个研发中心，将原来的研究小组全面升级，中国也将成为继法国、美国、日本之外，第四个设立研发中心的国家。欧莱雅将会对中国人的需求、皮肤、发质进行更细致的研究，生产更加针对中国消费者的配方。此外，今年还将引进中档专业美发品牌美爵士及高档化妆品牌、来自日本的植村秀，来丰富多元化的品牌架构。在中国7年时刻，欧莱雅将拥有14个品牌，在欧莱雅的整体进展历史上也是特不快的。至于刚刚收购的小护士，欧莱雅差不多请研发人员加班加点，在小护士原有产品技术的基础上注入了卡尼尔的技术，商标不变，只是在包装底部标有“卡尼尔研究中心”，将于四月面世。而羽西因为法律程序的关系，可能要到四月份才能够全部交割完毕。在问到欧莱雅是雪藏依旧努力经营这两个本土品牌的敏感问题时，盖保罗反问：“我们花了不菲的价格买到一件漂亮的衣服，什么缘故不把它穿起来，反而要放在柜子里呢？我们看好这两个品牌本身的品牌价值，它们被中国消费者所同意，同时有明确的定位，相信这两个品牌在欧莱雅资金和技术支持下会越做越好。有朝一日，羽西或小护士借助欧莱雅的技术和成熟的营销体系推到国际市场，也不是不可能的。”2003年，欧莱雅集团在中国的销售额达到15亿人民币，比去年增加69.3%，在欧莱雅集团来讲是增幅最高的，和1997年相比增长了824%。兰蔻在高档化妆品市场、薇姿在通过药房销售的活性化妆品市场、美宝莲在彩妆市场、欧莱雅染发在染发的高端市场差不多占据了第一的位置。对此，盖保罗并不觉得满足，他讲：“2003年，欧莱雅集团在中国化妆品销售排名中是第三，我们希望在2004年底的时候，即使不考虑小护士和羽西的市场份额，也要做到第二。我们希望做行业首领。因此在中国如此充满竞争的市场做首领，是一项长期的努力，因此我们会比前两年更努力地去实现我们的目标。”■原载《中外治理》2004年第4期在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“进展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积存了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而关心那个巨人不断“浴火重生”。现实当中，专门多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们能够显而易见地发觉：只有形成自上而下的治理体系和环环相扣的治理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步选择。翰威特认为：一个再好的领导力培养打算，假如不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。“长板凳”接班打算接班人打算是IBM完善的职员培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench（长板凳）打算”。“Bench打算”一词，最早起源于美国：在进行棒球竞赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着专门多替补球员。每当竞赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人打算及其表格里的形状特不相似。IBM的“Bench打算”由此得名。“接班人”决定以后IBM要求主管级以上职员将培养手下职员作为自己业绩的一部分。每个主管级以上职员在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁能够接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们明白公司发觉了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，假如你培养不出你的接班人，你就一直待在那个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。IBM如何打造领导力？■王峻松“IBM如何打造领导力？■王峻松发掘新星“DNA”IBM有一个成长管道，能够通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在那个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理选择以后之星，20%的人被公司选择出来。被选中的“明日之星”需要参加专门的培育打算，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们查找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养职员在专业方面的素养和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友确实是公司里的资深职员，能够是在国内，也能够是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调打算，则能够使接班人的视野更高、更宽一些。假如明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。IBM关于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个职员人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。IBM领导能力模式研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素养模型来选拔和培养领导人，并采纳科学的薪酬体系加以支持。领导力素养模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先通过观看、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素养模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业治理者和领导者，从中发觉差距和培养的机会，并制定相应的领导力进展规划。领导力素养模型并非一成不变，它会随时刻、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。关于领导力素养的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕那个环心运转。环心：对事业的热情IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得：表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM以后图景；同意企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应：表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。速度对事业的热情速度对事业的热情IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案：站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的差不多及以后的需求一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极制造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度动身而不是依照先例做决策；高效地与不人探讨制造性的解决方案；以为企业制造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时刻，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务阻碍最大的情况；坚持不懈地努力以实现目标。2环：动员执行一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素能够考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。团队领导力的指标：制造出一种同意新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，讲到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通寻求其他人的老实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时如此做专门难。协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。推断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也确实是讲能处理复杂和不确定的情况能够依照清晰而合理的缘故邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。3环：持续动力判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：进展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。进展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓舞比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈关心擢升人才，即使如此会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；关心他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓舞重视学习的氛围。个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；关心他人确定复杂情况中的要紧问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。“蓝色品位”：培养外围领导力领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的进展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力进展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度动身的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM关心自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目治理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。在对外围领导力的培训中，IBM把专门多精力放在经理人对团队力量的建设上。风视力量——高质量的团队决策力IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风视力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。一个团队经常要开一些决策性的会议，然而结果你会发觉，会上有许多截然不同的结论和推断。慢慢地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游讲，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将关心它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，依照面临的挑战选择合适的决策方式，也确实是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策依旧一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。243根琴弦——解决团队中的冲突在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力能够产生美妙的“和声”。IBM认为：冲突会制造和谐，僵局能够提高决策的质量，争吵和误解使团队更加团结。在团队进展的过程中，不可幸免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关怀“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，如此的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，然而团队的进展受到了阻碍，制造力和奉献精神受到损害。简单地讲，环境会变得专门沉闷，这只会使大伙儿都感到厌倦和灰心丧气。而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关怀“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。如此的团队可能会达到相互依存的境地，对团队的忠诚度也会专门高，但坏消息是，他们也可不能取得什么成绩。而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，然而在你明白如何样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的情况，领导者必须和队员们一起来考虑：假如我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？鸣叫，振翅和换位——分享领导力我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下慢慢远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费劲。然而，领头雁也不能长时刻处在风口的位置上，这确实是什么缘故飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的缘故。最终，每只雁都有机会成为领头者。而雁群用鸣叫声来鼓舞头雁“我们仍然在你后面，接着飞行吧！”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到不的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流淌的。■原载《中外治理》2004年第4期在全球经济不景气的大环境下，企业收入锐减，股价暴跌，银行缩小信贷规模，来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换CEO的形式重新获得银行和股东的支持。频繁更换CEO，在企业界差不多司空见惯。然而，撤换了CEO，企业业绩是否一定会好转呢？企业经营不善，确实是CEO一个人的责任吗？在《撤换CEO能奏效吗？》一文中，作者的研究表明，多数企业在解雇了CEO之后业绩并没有得到提升。事实上，企业业绩不佳，董事会也负有不可推卸的责任。作者还指出，正是由于董事会常常缺乏对企业战略的了解，因此撤换CEO往往以失败而告终。在本专题中，北京大学光华治理学院访问教授、香港华润创业有限公司前董事总经理黄铁鹰还结合自己的切躯体会，就如何提高公司撤换CEO的成功率提出了一些建议。1995年春，凯马特公司（Kmart）正处在苦苦挣扎之中。该公司曾经是美国最大的零售商，现在却不断被沃尔玛（Wal-Mart）和其他竞争者攻城掠地。凯马特自1992年创下销售额和利润的新记录之后，连续八个季度的收益令人失望，股价也下挫了74%。由于股东不断施压，该公司的董事会解雇了CEO（首席执行官）——公司元老约瑟夫·安东尼尼（JosephAntonini），并热喧闹闹地引进外来者弗洛伊德·霍尔（FloydHall）取代安东尼尼。霍尔曾担任Target公司和GrandUnion公司的CEO，他的到来使华尔街为之振奋，凯马特公司遭受重创的股价随之猛涨了8%。然而，好景不长。凯马特公司又开始走下坡路，股价也开始大幅下挫。2000年，另一个外来者查尔斯·科纳韦（CharlesConaway）取代了霍尔。其后不到两年，凯马特公司就申请了破产爱护。撤换CEO能奏效吗？■玛格丽特·维尔斯马（MargaretheWiersema）公司经营不善，董事会总是先拿CEO开刀。但事实表明，董事们也难逃其责。凯马特是一个比较极端的例子，但类似的遭遇并许多见。企业业绩急剧下滑时，解雇CEO在美国商界已成为家常便饭。个中原由并不难理解。在那个用股价来衡量企业业绩的时代，投资者把CEO看作是企业业绩的要紧决定因素。企业进展良好时，金钞票、奖励以及溢美之辞纷纷涌向CEO。企业进展欠佳时，他们就会成为众矢之的，甚至被迫卷铺盖走人。最近遭解雇的美国CEO的名单专门长，而且还在不断增加，除了凯马特的安东尼尼和霍尔，还包括可口可乐公司（Coca-Cola）的道格拉斯·艾夫斯特尔（DouglasIvester），福特公司（Ford）的雅克·撤换CEO能奏效吗？■玛格丽特·维尔斯马（MargaretheWiersema）公司经营不善，董事会总是先拿CEO开刀。但事实表明，董事们也难逃其责。我的研究成果显示，公司业绩不佳董事会难逃其责。董事会通常缺乏对企业战略的了解，而这一点关于认真选择CEO的过程来讲是特不必要的。结果，董事会过于依靠猎头公司，而猎头公司对企业的了解甚至比董事会还要少。董事会关注的是如何迅速恢复投资者的信心，而不是让公司走上正轨，这种关注主导并推动着选拔CEO的整个过程。董事会成员不了解推动公司业绩的因素，这削弱了他们在解雇CEO之后从战略上监管公司的能力。尽管董事会差不多适应于解雇CEO，但他们尚不擅长于使公司从解雇CEO中受益。用数据讲话解雇CEO对公司业绩有何阻碍企业业绩下滑时，董事会往往屈服于投资者的压力解雇CEO，以便迅速提高收益和股价。然而如同这些图表所示，公司在引人注目地撤换CEO之后，业绩几乎总是令人失望。解雇CEO对公司业绩有何阻碍企业业绩下滑时，董事会往往屈服于投资者的压力解雇CEO，以便迅速提高收益和股价。然而如同这些图表所示，公司在引人注目地撤换CEO之后，业绩几乎总是令人失望。*占总资产的百分比在我的研究中，我考察了1997年~1998年期间美国上市公司500强中所有CEO更替的案例。依照对这类事件的新闻报道，我将这两年间发生的83起CEO更替事件分为三类：直接解雇、提早退休、正常退休。在这83起继任事件中，37%是解雇，34%是提早退休，只有29%是正常退休，正常退休的缘故是CEO到了法定退休年龄。考虑到“提早退休”几乎一直是强制离职的委婉讲法，能够认为多达71%的离职是非自愿的，这与传统的做法有着显著的区不。20世纪80年代所作的研究表明，CEO不是由于年龄缘故而正常离职的百分比介于13%~36%之间。与传统相背离的另一个现象是，我发觉1997年至1998年两年之间，36%的继任者是从公司外部聘来的，那个比例远远高于对20世纪70年代及80年代早期的继任研究中所发觉的11%~15%的比例。当公司找人接替被解雇的CEO而非正常退休的CEO时，选择外来者的比例更是高达61%之多。那么，所有这些变更产生了什么样的结果呢？事实证明，效果并不理想。我从三个方面分析了那些解雇CEO的公司的财务业绩。首先，我将CEO被解雇前两年的公司业绩同解雇后两年的业绩进行比较。其次，我将公司在这两个时期的业绩与同期的行业平均水平进行比较。最后，我将解雇CEO的公司业绩同那些CEO正常退休的公司进行比较。我发觉，那些解雇CEO的公司在营业收益或股价表现上全然就没有什么重大的改善。解雇CEO前的营业收益（未计入利息的税前收益）平均占总资产的比例为11.2%，而解雇后占11.8%，从统计学意义上来讲，这两个数据并没有什么显著差异。解雇前资产收益率平均是2.6%，而解雇后则为2.4%，同样也没有什么显著差异。与行业平均水平相比，解雇CEO的公司在引进新的CEO之后业绩也没能得到显著提高，反而还落在了CEO正常继任的那些公司后面。我找不到任何一种方法来证明解雇CEO对企业业绩产生了积极的作用。应该提请注意的是，不管是老CEO依旧新CEO，都能够操纵营业收益数据：老CEO也许会削减可酌情处置的支出（discretionaryexpenditure），从而人为增加财务报表上的收益；新CEO也许会人为减少过渡年份的收入数据，从而达到增加以后收益的目的。由于我观看的期限足够长，上述两种操纵财务报表的情形都不至于阻碍研究结果。（关于解雇CEO前后的比较，参见副栏“解雇CEO对公司业绩有何阻碍”）我所研究的一家公司——美国电话电报公司（AT&T）确实是一个专门好的例子。1997年10月，该公司董事会解雇了为公司工作了40年的元老罗伯特·艾伦（RobertAllen），引进了一个闻名的外来者，休斯电子公司（HughesElectronics）前总裁迈克尔·阿姆斯特朗（MichaelArmstrong）。分析师们可能在具有首领魅力的阿姆斯特朗的领导下公司业绩会有所好转，这导致了公司股价从47美元升至90美元，将近翻了一番。然而，阿姆斯特朗接手的这家公司过度依靠其核心的长途电话业务，而且在竞争力和技术上都面临着巨大的威胁。因此，AT&T公司压力重重，必须寻求不同的市场机会以取代核心业务，从而实现收益增长。然而，市场的低迷以及阿姆斯特朗的战略造成了巨大亏损，使股东财宝大幅缩水。公司的股价一落千丈，每股收益从1997年的2.44美元下降至2001年的0.89美元。注定要失败？关于任何企业来讲，解雇CEO差不多上极其惨痛的经历。换人要换得成功，董事会必须有技巧地、胸有成竹地指导那个过程。不幸的是，这种情况专门少发生。大多数董事会在开除CEO时没有表现出必需的领导力，种种缘故加在一起解释了什么缘故解雇CEO往往效果不佳。我分析了我所研究的公司开除CEO的经历，发觉四个缘故能够解释董事会的所作所为或无所作为注定了多数解雇行动将以失败告终。解雇引发危机鉴于投资者缺乏对公司领导层的信任，专门多董事会采取了最省力的方法，解雇CEO。但压力并可不能就此消逝。投资界想要一个既能给人以希望又能让人放心的CEO，而且越快找到那个人越好。由于董事会成员是在外部的压力下采取行动，因此他们在解雇CEO之前没有时刻打算下一步该如何走。但是在解雇之后，他们发觉公司的组织结构完全无法关心他们确定一位继任者。多数大公司确实有一套可行的CEO接班人规划，但有一个致命的缺陷。因为那个规划是由在任的CEO统管协调的，这意味着一旦该CEO被解雇，一切就毫无意义了。这听起来有些不可思议。CEO如此频繁地被解雇，因为董事会没有积极地规划CEO的正常更替，而且公司也没有制订任何备用的接班人方案以应付CEO可能被突然解雇的局面。突然之间，董事们要独立承担一项重要工作，而这份工作他们既无时刻也无专长去做好。董事会成员通常在不处身兼要职，同时一半以上的成员本身确实是CEO。因此，在搜寻新CEO的过程中没有人能够全力以赴。董事会明白投资者缺乏耐心，因而感到压力专门大，必须在三四个月内选定继任者。通常，他们将这项工作托付给一家猎头公司。假如董事会情愿将公司的专门境况告诉招聘人员的话，那倒是明智之举。但不幸的是，几乎没有董事会成员能够向招聘人员提供如此的建议。这是大多数解雇、更换CEO的公司注定要失败的第二个缘故。董事会不具备应付危机的能力一个可悲的事实是，几乎没有多少董事会成员完全了解他们所监管的业务。公司业绩良好时，他们参加季度会议，阅读CEO预备好的报告，对战略措施给予支持，然后就离开。CEO筛选了董事会看到的所有信息，并操纵了会议议程，这就意味着董事会成员不了解公司所面临的专门多复杂挑战，也缺少足够的信息来对公司的战略方向或业绩积极地加以质疑。专门多重大的决定从未在董事会上讨论过。例如，董事们专门少听到治理班子的成员对战略方向进行激烈的争论。他们听到的差不多上CEO情愿让他们听到的解决了争议之后的东西。由于对致使公司竞争力下降的全然缘故不甚了了，董事会成员只能就新CEO需要具备的条件给猎头公司提供含模糊糊的建议。他们的差不多做法确实是将那个空缺公布出去，等着发觉合适的、感兴趣的人选。在确定CEO要扭转公司天地必备什么样的素养方面，猎头公司茫茫然毫无头绪。如此一来，推举的候选人也许往常有丰功伟绩，但可能并不特不熟悉该公司所处的行业或竞争状况。董事会成员看不出候选人有何问题，因为关于候选人必备的素养，他们脑中也没有什么概念。的确，到了这一步，董事会还全然没有考虑清晰公司需要什么，这是大多数解雇、更换CEO的公司注定要失败的第三个缘故。投资者的关注推动着CEO的选择在选择CEO的过程中，董事会通常更注重取悦于投资者，而不是对公司进行整治。分析师们对CEO的信心部分地阻碍到他们对股票的评估。董事会成员希望通过任命对投资者具有吸引力的CEO来恢复市场的信心，从而提升股票价格，那是专门自然的情况。董事会成员期望取悦或安抚投资者，因此他们会选择一位承诺能迅速提高业绩的候选人，通常是他们希望能奇妙地扭转公司天地的外来者。他们专门少考虑内部人选，部分缘故在于投资者喜爱他们选择外部人士，部分缘故在于他们认为任何内部人员从某种意义上讲对公司的失败都负有连带责任。投资者欢迎外来者，外来者被认为象征着与过去的决裂，能够在短时刻里临时抬高公司股价。例如，美国奎斯特国际通讯公司（Qwest）最近任命外来者理查德·诺特巴尔（RichardNotebaert）为CEO，结果公司股票一天之内就上涨了20%。然而，外部候选人通常有可能不如内部候选人了解企业存在的问题。就拿乔治·费希尔（GeorgeFisher）的例子来讲吧。1993年凯·惠特莫尔（KayWhitmore）由于财政问题遭到解雇之后，摩托罗拉董事会前任董事长费希尔成为柯达公司的CEO。费希尔采取了一项增长策略，在剥离非核心资产的同时，大力投资于新技术市场，要紧是数码摄影技术。投资者想因此地认为费希尔的战略会取得成功，因此把公司的股价和市盈率推上了一个台阶。然而，柯达公司的实际营业收益增长甚微。同时，在仍然占据公司销售额80%的核心胶片业务上，柯达公司尽管有着相当大的规模优势，制造成本却专门高。费希尔将注意力一直集中在通过技术获得增长的策略上，却没有对工厂施加任何压力以改善效率。柯达在那个市场上的要紧竞争对手富士公司（Fuji）则成功地发动了一场强大的价格攻势。柯达核心胶片业务的获利能力遭到沉重打击，而费希尔扩大技术基础的战略一直未能如愿地关心公司提高销售额和收益。费希尔在以增长为目的、以技术为驱动力的移动电话、寻呼机以及半导体领域的经验，使得他全然不适合在成本压力不断增加的、成熟的照相胶片行业任职。董事会不明白得什么能推动业绩的提高公司业绩不佳并不是由于某一项决策或作出这项决策的某一位领导者造成的。公司以往的决策模式、战略上的疏忽、资源分配不当都会促使公司业绩恶化，甚至还有一些导致业绩恶化的因素公司无法掌控。董事会成员专门少能深入了解这些模式和动因，这就意味着他们全然无法充分监督，也不可能有效地评估新任CEO的业绩。假如事先没有分析全然缘故，要扭转公司不断恶化的竞争态势是专门困难的，这从玩具反斗城公司（ToysRUs）的例子就能够看出。1998年，罗伯特•纳卡索恩（RobertNakasone）被匆匆推上CEO的位置，取代当时的CEO迈克尔•戈尔茨坦（MichaelGoldstein）。纳卡索恩所接管公司的获利能力和生存能力面临几个巨大威胁。该公司一度垄断的市场遭受到廉价零售商的直接攻击。20世纪90年代，过去不做低利润玩具业务的沃尔玛公司，开始大力促销最流行的玩具，这些玩具尽管赔钞票却可吸引更多的顾客。不仅如此，技术使得针对大小孩市场的玩具和娱乐发生了本质的变化，电脑和电子游戏已开始代替玩具，而玩具反斗城公司却没有去抢攻这一市场。结果，公司的核心玩具业务不断缩水，利润也越来越少，市场份额从1990年的25.4%下降到了1998年的16.8%。董事会给纳卡索恩施加了强大的压力，要他证明公司正在沿着正确的方向前进。作为CEO，纳卡索恩通过关闭业绩欠佳的店面、大幅减少存货、裁减职员等方式削减成本来提高营业收益。然而，他在经