OKR你应该懂的内容

OKR-你应该懂的内容!————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩOＫR，你应该懂的内容!Q、OKＲ到底是什么?OＫＲ是“OｂjecｔivesandKeyReｓults”,即“目标和关键成果”。1、ＯＫR是一套目标管理体系。通过OKR,可以将企业的使命和任务,转化为目标，并时刻关注实现的路径和方法，明确和聚焦整个团队的工作重心，从而实现“ｓtayｆocuｓ”&“makeimpact”。2、OKＲ是一种管理方法。O=Ｏbjｅctiｖe，可以理解为企业目标,也就是,我们想要什么;ＫＲ＝KeyResults，可以理解为关键结果，即我们如何实现目标，如何实现O。ＯKＲ，就是为确保达成企业目标的关键结果的分解与实施,是有利于聚焦目标、配置资源、统一个人与团队目标的管理方法。3、ＯKR是一个沟通工具，在OKＲ实施过程需要大量一对一沟通,管理者要将公司目标进行分解,并将希望员工完成的目标传递给员工,对员工提出工作期望或能力要求,员工也将自己希望做的目标告知管理者，展现个人发展规划。Q、OKR怎么发展起来的？有三个关键人物和时间节点：1９54年,德鲁克（PeｔerF.Ｄrｕcker，19０9.１１.１9~20０5．1１.11)在《管理的实践》中明确的提出了目标管理法（ManaｇｅByObｊecｔｉve，简称MBＯ)。1976年，时任InｔelCOO的安迪·葛洛夫(AｎdyＧrove,19３6．9.2~２016.3.21）提出了HOM(HighoｕtputＭaｎａgemenｔ），并第一个实践了ＯKR，还确定了ＯＫR的两个核心原则：「在精不在多」、「全体公开、透明」。19９９年,“风投之王”约翰·杜尔(JohnDｏerr）投资了Googlｅ,同时将当时Iｎtel盛行的ＯＫR体系引入至Ｇoogｌｅ，并沿用至今。现在OKR体系已广泛应用于Googｌe、Fａcebook,Uber，Twitter,LｉnkeｄIn等等IＴ、风险投资、游戏、创意等创新企业。Q、KPＩ与OKR有什么区别?叶阿次博士认为,KＰI和OKR有五个区别：第一：服务的目的不一样ＫPI是一种绩效管理工具,是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌公开宣称,OKR不是为了考核结果，考核是靠PｅerRｅvｉｅw(相当于360度的员工互评)完成的,OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OＫＲ评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助他人了解项目完成进度。第二:表现的形式不一样KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过６条，而且每一条都追求量化,形成过程也是自上而下的，KＰI的内容一般也不需要公开；而ＯKR是你和大家的约定,是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化,KR则是需要量化的,其形成过程是自下而上的。第三：目标的内容不一样KPＩ是列出影响业绩的关键２0％部分的活动,目标所列的数量强调可达到性,最后得分一般在0-1５0分之间;而OＫＲ则鼓励设定挑战性的目标,甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKＲ则通常最多只有1分,且通常只能得到0．5－0.8分之间。如果得了1分,说明目标过于简单。第四：使用的前提不一样最大的前提是当你开始使用OKR的时候,则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情,管理已经不再是自上而下的设定目标,更多的是自下而上提出挑战目标,重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核ＰＶ和ＵV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一,但OＫR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率第五：评估的频率不一样如同ＢSC(平衡计分卡)本质上是战略管理工具一样,OＫR本质上也不是考核工具,而是为了专注于重要的事情,考虑到外在环境变化的速度,OＫR要求以季度为时间单位设定;而通常ＫPI是以年度或半年度为目标设定的。总结，很难说OKＲ就一定要取代ＫPI,首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具,都有量化的要求,都要跟踪实现情况;其次两者并没有孰优孰劣的问题,只是适用范围不同而已；另外,用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。Q、ＯKR适用什么团队和公司？根据北森刘秀华研究,有两个结论：1、探索型工作更适合用OKR工作一般分为两类：推算型工作ＶS探索型工作推算型工作(从１到N):根据现成的指令按照某种途径达到某种结果,如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化,简单的事情重复做,强调的是按时保质保量完成。推算型工作(从1到Ｎ)需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。探索型工作（从０到1):探索型工作与推算型相反,必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等;这些岗位的工作不可复制,需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作(从0到1)需要灰度空间、容错能力,更适合采用OＫR的方法。2、I型员工更适合用OKR员工一般分为两类:X型员工ＶＳI型员工Ｘ型员工：行为更容易被外在动机而非内在欲望驱动。它更少关注某个行为的内在满足感，更多关注这个行为带来的外部奖励。所以这类员工更适合驱动力2.０胡萝卜＋大棒的激励方式，更适合采用类似于ＫＰＩ的模式。I型员工：行为更容易被内在动机而非外在欲望驱动。它更少关注行为带来的外部奖励，而更多关注行为的内在成就感。更适合驱动力3．0自我实现的内在动机。驱动力3．0的三大要素:自主：我做什么，我决定,倾向于自我管理；专精:投入，把某件重要的事情做得越来越好。这类员工更适合ＯKR的方式。总结,对于I型员工来说，自由、挑战、担当是主要动机,更适用ＯKR的方式。Q、OＫR有么有应用实例?以MG公司为例,作为OKR的使用案例展示出,下表为MＧ公司ＯKR的框架。这个表格中,对基本信息作出释义,在框架上设置了上限为５个Ｏ和4个KR,同时引导填写各个OKR权重以及评分标准,使用这个框架性的表格可以减少出错率。下面表为MG公司HR岗位的ＯＫＲ，即MＫ的OKＲ(具体数值已隐藏)可以通过权重判断，岗位核心的2个使命为“拉新”和“留存”,通过招聘精英团队，打造弹性人力体系,建设雇主品牌，完成“拉新”；通过设计激励措施、目标管理系统、及时反馈体系,以及企业文化,达成“留存”的使命。Q、ＯKR落地最关键是什么？根据ＭＧ的经验,落地有五个关键点:第一,OKR与公司战略目标一致。更准确地说,OKR就是公司目标。确定正确的OKＲ是最核心也是最困难的关键点,必须要准确判断公司发展趋势及市场环境后，输出OKR。第二，必须可衡量,可以明确判断出完成程度的。在此基础上,Ｏ和KR有所不同，O要是要有野心有挑战性的,需要可衡量但不一定完全数据化的；KR要支撑Ｏ的完成，因为后续需要直接评分,量化程度比O更高，需要数据化的、明显可量化的。第三,时时跟进,及时调整。通过定期复盘,结合周报、晨会等各项不断地将实现目标的进展情况反馈出来,以便及时调整行动。也就是说，第四,目标是充分沟通后确定的，ＯKR的设定和复盘都需要员工与管理者1:1沟通完成。在公司希望员工承担的责任和个人的职业规划之前，做一个协调和权衡，员工承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任，并具有与管理者一起跟进进度,用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，创造一种自我驱动的氛围。第五、必须在全员范围内公示。确保所有人对公司目标的理解是一致的，对彼此的工作内容和价值是清晰的,这样才能齐心协力往同一个目标努力,才能更好地团结协作协调资源。Q、OKR怎么才能应用到本土?根据邵前锋的研究，OKＲ的本土化使用，有四个要点。要点1：必须结合KPＩ使用，仍然要建OＫR库O仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定（Gｏｏglｅ６０%的目标来自下层），使用时,三级的O必须要建立且有承接关系，这与ＫＰI的三级指标库提炼一样。同时,KR层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KＲ数据来源，必须预先设定好。否则，杂乱取数，没有章法条理,到月底,公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了”（某互联网公司老总语)。要点2:抛弃强制分布强制分布是ＫＰI体系下的特征,即根据考核得分，依据名额进行等级排定,各部门、员工一定要排出个1234来,超出名额的要强制刷进下一等。这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队,或两个员工，一定要分出优劣,这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织(以金字塔型为代表）,人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织，却会挫伤员工积极性。同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾（要么就是另一面:和稀泥,搞平衡)。员工的行为是制度造成的,不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。ＯKR摒弃了强制分布，代之以宽松但大体客观的PＥERRＥVＩＥW(评估)，正是顺应了今天高技术企业的特点:扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。要点3：ＯKR的激励机制国外的ＯKR是不与薪酬直接挂钩,得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OＫR报告，以此方式,对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢？当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。国内的OKＲ不跟工资挂钩，就会走样,原因大家应该理解。但是挂钩的方式,不必是原来KPＩ那样的严格。那么OＫR如何跟薪酬挂钩呢?ＯKR得分还是要作为主要依据,毕竟量化的东西比较客观,同时借鉴PEEＲRＥＶＩＥＷ的做法,弱化强制分布(但也要兼顾企业的传统实际）。要点4:OKR的使用周期OKＲ在Google据说是一个季度做一次,但是其他公司也有按月做的,所以OKＲ的周期，要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月,不能死搬硬套。小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等,使用OKR能较大节省绩效考核工作量,有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益,但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做,但要选合适的模式来做。Q、如果你是leader，怎么使用ＯKＲ?有几个建议:1、Ｏ最好别设太多一个季度至多设定3个左右的O，每个O下面设定的KＲ指标也最好别超过４个。保证每个人手上的OＫR工作单的篇幅都简洁明了,没有长篇大论。2、Ｏ需要有挑战性，KＲ则必须具体OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力,很容易就能达到的目标就不要写了。需要跳起来才能实现的O,才是合格的O。如果制定的4个O全部都是绿色,或者都接近于1，说明你制定的OKＲ有问题，目标和自我要求太低，有一些黄色和绿色,或者分数在0.6至０.7比较正常。反过来,如果分数在0.4或０.5以下，就要思考公司当初制定的O是不是太好高骛远了，或者检查为这些Ｏ制定的ＫＲ是否支撑力不足。3、跨部门合作要写进OＫR的清单里部门的Ｏ都能支撑公司的O,但它们之间的关系有可能是必要但不充分的。特别是市场、运营和产品技术部门等跟业务直接相关的部门,这些部门的OKR需要得到多部门的认可和支持。因此这些部门在制定OＫＲ时，应该提前和可能涉及到的合作部门沟通,把双方的工作写进彼此的OＫR清单里。４、第一次使用OＫR时，就把它当成沟通工具好了对于初次使用OKＲ的公司和部门，不必非得建立起一个完善成熟的OKＲ,在引入这套管理方式的初期,领英中国的招聘负责人宣洋建议可以把难度降低。第一次写OKR时,别太在意质量如何，先把它当成一个单纯的沟通工具来使用——先搭个架子,然后把各个关节的螺丝拧紧。Q、如果你是员工，贵司推行ＯKR，怎么适应?有几个建议:1、观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音,因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说,当公司把KＰI拿掉,用OKR做管理的时候,你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。2、若在执行中发现KR有问题,及时跟你的主管沟通OＫR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订,这与ＫPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通,调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。3、一开始别太担心自己定的OKR不够有效OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促