异常处理流程讲义

异常处理流程问题处理流程(8-D模式)何为8D?8D=八个问题处理步骤.它是处理问题的一种优先级,同时亦是处理问题的主要内容.也就是必须按照8D所陈述的方式解决问题.

问题处理流程(8-D模式)8-D的内容:1-D.UseTeamApproach:确定处理问题的小组成员.2-D.DescribeTheProblem:描述问题内容.3-D.ContainmentPlan:阻止问题继续发生的临时对策.4-D.DescribeTheRootCause:描述问题的根本原因.5-D.PermanentC/APlan:永久性改善行动计划(永久对策)的下达与执行.6-D.VerificationOfEffectiveness:确认改善对策之有效性.7-D.PreventRecurrence:预防再发生之措施.8-D.CongratulateYourTeam,CaseClose:结案小组会议.

问题处理流程(8-D模式)步骤一.确定处理问题的小组成员.1.召集有关人员成立小组.2.决定小组成员负责事项.3.确定主要负责人.问题处理流程(8-D模式)步骤二.描述问题内容.1.先定义问题.2.描述内容应包含---必要的产品数据,不良率以5W1H形式表现.注意以数字表示状况,使用共通述语说明情形.3.不可将问题与现象混淆.4.小组成员都能充分了解.问题处理流程(8-D模式)步骤三.阻止问题继续发生的临时对策.1.依问题内容布置防止不良流出的临时对策.2.临时对策必须考虑下列之影响:＊不良检出能力.＊成本.＊交期.＊不可引起其它不良.3.对策必须立即生效,负责人必须指定清楚.4.以5W2H之形式详细说明,相对应的产品追溯方式亦须告知.问题处理流程(8-D模式)5W2H提问技术：Why?

为何这样做,有无必要?What?目的是什么?Where?哪里做?有无更合适的地方?When?

时间安排好不好?Who?

谁来做?几个人做?Howtodo?这样做法有沒有更好的?Howmuch?

这样做的成本多少?问题处理流程(8-D模式)步骤四.描述问题的根本原因.1.对差异做原因分类与分析.2.找出最有可能的原因.3.以数据说明前因后果.4.一般根本原因都是存在于系统和程序中,所以要分别详细叙述.问题处理流程(8-D模式)步骤五.永久性改善行动计划(永久对策)的下达与执行.1.永久对策就是针对根本原因,在系统与程序中所采取的改善措施.2.以5W1H之形式详细说明,相对应的产品追溯方式亦须告知.3.永久对策必须有文件化,标准化来支持.4.永久对策必须考虑下列之影响:＊不可导致其它问题发生.＊临时对策将因永久对策的执行而停止.问题处理流程(8-D模式)步骤六.确认改善对策之有效性.1.有效的对策就是能使问题不再发生的对策.2.有效性的确认首重数据,让数字说话.3.临时与永久对策之确认内容略有不同,临时对策注重制程与产品的实际表现.4.临时对策应一直被执行,直到永久对策有效为止.问题处理流程(8-D模式)步骤七.预防再发生之措施.1.考虑改善对策执行面的扩大.2.最终改善对策(预防措施)的研究是为使相同问题,能在作业源头被稽核出.问题处理流程(8-D模式)步骤八.结案小组会议.1.由主要负责人召集.2.最终处理报告完成.3.小组成员认同效果确认结果,以及预防措施执行.问题处理流程(8-D模式)8-D的成果：8-D首重利用团队力量,因此无论是问题分析,或是对策执行,都希望集众人之智,完成众人之事.8-D特别注重以问题为经验,以对策为行动,所以在最终处理过程中,对预防工作做要求.8-D的内容都是运用QC七大手法、问题分析模式、统计技朮等常用工具,作业质量要求能一致,且容易被执行.8-D依其步骤可设定处理成员与检核时限,对权责与效果确认,是可以被严谨安排的,而且有利于追踪.本铃车业生产运作流程产品销售订单物料查核（物控）部装生产计划（前制程调度）主生产计划拟制（装配调度）物料申购工艺评估产能评估进料检验生产前准备（部装车间）辅助材料点检生产设备点检工装辅具点检量、检具点检技术资料点检生产领料入库物料仓完工报检成品检验成品检验标准入库入库成品仓不合格品处理通知单订单评审纠正预防措施资料存档批退重工分选特采NN设备人员物料查核（物控）厂商来料制程检验NNN委外烤漆供应商N生产前准备（装配车间）辅助材料点检生产设备点检工装辅具点检量、检具点检技术资料点检生产N进料检验标准资料存档不合格品处理通知单资料存档制程检验标准部件生产何谓生产异常生产异常是指造成生产制造部门停工或生产进度延迟的现象，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时；1.计划异常因计划临时变更或安排失误导致的生产异常;

2.物料异常因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的生产异常;

何谓生产异常3.设备异常因设备、工装不足或故障等原因导致的生产异常;4.品质异常因制程过程中出现了品质问题而导致的生产异常;5.产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的生产异常;

6.电气异常因电、气等导致的生产异常生产异常处理报告发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填写《生产异常处理报告》；《生产异常处理报告》样表如下生产异常处理报告单位：日期：编号：异常现象立案分析异常类别：□质量□设备□人员□物料

□技术数据

□其它主管班别／班长订单编号制令编号机型/品名异常时间年月日时

分〜时分合计分钟总数异常内容（必要时图示）：应急处理：料号品名处理人工数时间(分钟)每人工时间工资率金额责任单位原因分析及对策制定异常原因分析（原因分析说明or要因分析图）

责任单位

：主管：承办：应急对策:完成时间:

主管:承办:再发防止:完成时间:

主管:承办：

责任厂部主管意见

厂部主管签名:最后效果确认实施效果确认意见：

主管:承办:

表单编号:DF7-001-01生产异常处理报告内容1.生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制令号2.生产产品填具发生异常时正在生产的产品名称、规格、型号3.异常的发生单位填具发生异常的制造单位名称4.发生日期填具发生异常的日期5.起止时间填具发生产异常的起始时间、结束时间生产异常处理报告内容6.异常描述填具异常发生的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述7.停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人数、因异常而导致时间损失的影响度8.临时对策有异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施9.填表单位由异常发生的部门经办人员或主管填写10.责任单位对策（根本对策）由责任单位填异常的处理对策生产异常的处理流程1.异常发生时，发生异常的部门（主要为制造部门）主管应立即通知相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级；2.异常发生部门汇同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响；3.异常排除后，由异常发生部门填写《异常处理报告》转责任部门；生产异常的处理流程4.责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将报告拷贝留底后退回异常发生部门；5.异常发生部门收回《异常处理报告》后，原件部门存档，拷贝送生管办；6.主管部门保存《异常处理报告》作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考；7.生管办应对责任单位的根本对策的执行结果进行跟踪。注:整个流程涵盖了PDCA管理循环及纠正预防的管理理念部门责任的判定开发部：1.未及时确认零件样品;2.设计错误或疏忽;3.设计的延误;4.设计临时变更;5.设计资料未及时完成;6.设计需要修改,设计人员未得到相关负责人的确认就安排生产;7.其他因设计开发原因导致的异常;部门责任的判定生管办：1.生产计划日程安排错误;2.临时变换生产安排;3.物料进货计划错误造成断料而停工;4.生产计划变更未及时通知相关部门;5.生产指令未发出;6.其他因生产安排、物料计划而导致的异常；部门责任的判定采购部：1.采购下单太迟导致断料2.进料不全导致断料3.进料品质不合格；4.厂商未进货或进错货;5.未下采购单；6.虚报到货消息；7.其他因采购业务疏忽导致的异常;部门责任的判定物料仓：1.料帐错误；2.备料不全；3.物料查找时间太长；4.物料发放错误；5.未及时对厂商来料入库上帐；6.其他因仓储管理疏忽导致的异常;部门责任的判定生产部（部装、成品组装）：1.工作安排不当造成零件损坏；2.操作设备仪器不当造成故障；3.作业未依标准执行造成异常；4.效率低下造成生产不均衡（成品组装停工待料）；5.流程安排不畅造成停工；6.设备保养不力；7.其他因工作疏忽导致的异常；部门责任的判定工艺部：1.工艺流程或作业标准不合理；2.技术变更失误；3.工装辅具设计失误;4.工装辅具制作失误;5.工装辅具设计、制作未及时完成；6.其他因工作疏忽导致的异常；部门责任的判定品管部：1.检验标准、规范错误；2.进料检验合格，实际不良率超出允收标准；3.进料检验延迟（未及时完成）；4.制程检验漏检;5.制程检验未及时进行首件检验及巡检，造成品质异常未能及时发现;6.其他因品质工作疏忽导致的异常;部门责任的判定1.特殊情况应依具体的情况进行责任的划分；2.有两个以上部门责任所致的异常依责任主次划分责任；3.外部责任单位的跟踪以内部与之相关的责任部门负责跟催根本对策的制订及实施结要的确认；（如采购部、物料仓等部门责任由生产办负责《异常处理报告》的转送、回收、判定根本对策的可操作性、执行结果的检核）责任单位异常分类异常处理报告资料统计存档汇同责任部门研讨临时措施并执行发生异常异常排除计划异常物料异常设备异常产品异常品质异常PMC采购部生产部机电部开发部技术部技术部品管部PMC追踪结果快速消费品行业竞争的核心成功因素LOREMIPSUMDOLOR目录Loremipsumdolorsitamet,consecteturadipisicingelit.LOREMIPSUMDOLOR通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率合理的分销模式和有效的渠道控制和管理以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同品牌知度度的提升和营销效率的提升正确的市场拓展策略核心成功因素快速消费品行业竞争的核心成功因素案例宝洁的多渠道分销网络渠道结构渠道A一般用于拓展新市场利用既有的日用消费品分销渠道销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中渠道B渠道C产品流信息和控制流从渠道A演化过来当某一地区的销售已达到一定规模时，P&G从第一层批发商中寻找一个合适的批发商，将之发展成为分销商分销商与P&G签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系一定时期A、B共享，最终完全转为B模式直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道P&G没有专门的部门负责渠道C的工作，而且渠道C不会和渠道A或B发生冲突描述P&G第一层批发商零售商消费者第二层批发商P&G分销商零售商消费者第二层批发商P&G直接客户消费者宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者护发类产品(97年初)护肤类产品(97年初)案例45%59%91%90%2.4%4.6%11.0%11.5%飘柔潘婷诗芬力士50%73%60%1.2%2.4%2.4%玉兰油夏士莲旁氏香皂(97年初)洗衣粉(96年底)81%63%12.9%23.9%舒肤佳力士30%50%34%2.4%2.8%5.5%汰渍浪奇奥妙铺货率市场占有率依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高快速消费品行业的分销模式描述传统分销模式多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络一级批发商多为国营、集体性质费用高而且体系僵化目前这一模式的作用已逐渐被削弱区域分销模式联合分销模式根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度评价企业第一层批发商第二层(地区)零售商企业区域分销商二级批发商零售商企业全国分销中心、区域分销中心第二层(都市)农村小批发商自提扩展模式主要批发商连锁店主要零售商最终客户客户反馈“区域分销”模式和“联合分销”模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式P&G的“联合分销”模式“联合分销”模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上(仓库、电脑)等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(EDI)和即时库存(JIT)评价生产商(8个合资企业，分布于4个城市)区域分销中心(广州、上海、北京、成都、武汉)分销商(500个城市，1000~1500个分销商)零售商(全国有100万个网点销售P&G的产品)其它联合利华可口可乐百事可乐长虹在很长期内还无法采用“联合分销”模式“联合分销”模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的营销现状长虹电池的分销模式在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，长虹还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及POP资料零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态(如大卖场)，长虹电池应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道说明长虹电池区域分销商核心客户二级批发商零售商罗兰•贝格建议长虹电池建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道案例P&G的分销商管理体系经济利益保障机制获得额外的定货折扣对其经营利润的部分承诺(在拓展时期)返利由于P&G的产品营销，他可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报管理和控制机制服务和支持机制经销商和P&G的业务人员一起配合来有效实施以下渠道和职能经营规划存货管理零售覆盖运输与仓储售点广告与促销

企业应明确各项职能在企业和经销商

之间的分配，并确定各自的工作重点对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个业务支持：帮助分销商拓展二级网点，分销货物管理支持：IDS改造计划，协助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称保障分销商利润稳定渠道秩序协助分销商履行渠道职能控制分销商行为激发分销商的信心，

推动分销商的业务发展完善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面宝洁与经销商的职责划分经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间

进行合理分配案例分析总经理市场工程人事财务销售生产广告/促销的执行广告/促销大客户特选渠道非碳酸饮料销售分析营业所针对大卖场等的客户及促销方案水、橙汁等产品的管理销售分析负责学校、企事业劳防用品市场的渗透可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)案例分析：Cocacola许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的

市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导总经理销售财务市场…技术物流财务人事关键客户经理销售大区经理渠道营销渠道促销品牌策略制定品类总监品类总监品类总监媒体总监市场研究总监消费者服务总监PWSkinOral品牌经理品牌经理品牌经理广告投入市场研究竞争分析顾客服务品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理品牌经理案例分析：Unilever许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(2)：联合利华

的市场部负责统一的产品/品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放渠道开发和维护渠道管理销货销售实现促销执行营销执行功能负责协调市场部和销售部的关系组织信息收集和汇总市场研究消费者研究进行消费者调查建立消费者数据库研究消费者形态制定营销策略制定营销计划和总体预算促销设计促销管理促销物料管理品牌推广广告管理POP设计媒体组织策略品牌维护公共关系协调产品管理产销结合新产品开发研究物流配送仓库管理开单制票货款管理费用控制客户生产发展部(销售部)财务部产品发展部市场销售部市场研究部市场调查部市场部产品供应部广告部公关部宝洁公司营销执行功能营销策划功能营销支持功能案例分析：P&G许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)：宝洁公司建

立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施P&G销售市场部的运作销售监控销售能力评估销售执行监控沟通品牌与销售之间的关系沟通产品策划和销售之间的关系销量预测培训销售市场部制定分销目标制定营销策略促销活动规划配合销售相关市场部产品A产品B产品C为产品争取促销机会执行批准的促销计划执行既定的营销策略实现预定的销售目标销售部产品A产品B产品CP&G的销售市场部是市场部和销售部之间不可缺少的润滑剂，推动销售和市场有效地结合，长虹电池营销组织可以借鉴这一模式营销投入组成将企业对目标消费者希望达到的营销意图(如提高知名度强化卖点，提升形象等)以广告形式加以体现通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为广告制作媒体购买渠道促销消费者促销在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（1）媒体采购广告制作渠道促销消费群促销盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求营销效率提升的关键点营销效率损失点目标解决方法既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率提升目标消费群认知率搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣产品卖点无法引起目标消费者购买动机针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达提升消费者对产品的兴趣以及购买意图消费者表在及潜在需求的系统分析竞争对手广告卖点监测乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率提升产品购买便利性对经销商的需求的调查对竞争者渠道促销形式的调查各渠道促销形式的效果分析雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买了解消费者可接受并感兴趣的促销形式对竞争对手对消费者促销形式的调查各消费者促销形式的效果分析在快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更

重要的是营销投入效率的提升（2）描述举例估算方法目标消费群X广告到达率X必须暴露频率比率=产生认知的目标消费群X兴趣比率=产生兴趣的消费群X购买动机比率所购买的媒体类别和数量所能达到目标消费群比重在到达的受众里满足可以产生广告记忆的必需(比如三次)暴露频率的消费群比重对广告内容有兴趣的消费群比率产生购买动机的消费群比率实际发生购买行为的消费群比率单位产品毛利额1000000X50%X25%=125000X20%=25000X20%=5000X20%=1000X20$媒体统计资料媒体统计资料消费者广告测试消费者广告测试经验估计消费者调查财务数据=产生购买想法的消费群X购买行为比率=实际购买消费群X单位产品销售毛利贡献=20000$=毛利总额举例对营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善

的营销信息系统目标市场要求宝洁的做法业绩在全国范围内进行广泛分销,取得最好的展示空间和货架陈列日用消费品的特征是:高消费频率,广泛的消费群和消费便利性需求.这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠

道并存的分销网络来接近最终消费者。在拓展初期，宝洁将其分销重点放在城市，在成