质量管理和质量组织管理

1质量管理和质量组织管理兰引言

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为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

3.4质量损失

由于没有认识到过程和活动中资源的能力而导致的损失。

注5：质量损失的例子有：顾客满意度损失，因失去为顾客、组织或社会进行更多增值的时机而导致的损失，以及资源浪费等。质量损失是质量本钱的组织局部〔见4.3〕。

3.5预防措施

为了消除已存在的不合格、缺陷或其他不良情况的原因，以防止其再发生而采取的措施。

注6：纠正过程输出的措施包括为纠正不合格、缺陷或其他不良过程输出和进行的返修、返工或调整。

4根本概念

4.1质量改良原那么

组织的产品、效劳或其他输出的质量是由使用他们的顾客的满意度确定的并取决于形成支持他们的过程的效果和效率。

质量改良通过改良过程来实现。组织内的每一项活动或每一项工作均包括一个或多个过程。质量改良是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。

质量改良工作应不断寻求改良时机，而不是等待出现问题再去抓住时机。

通过纠正过程的输出来减少或消除已发生的问题。预防和纠正措施消除或减少产生问题的原因，从而消除或减少问题的再发生。因此，预防和纠正措施改良了组织的过程，对质量改良是至关重要的。

4.2质量改良环境

管理者的职责和领导

最高管理者负责并领导创造持续质量改良的环境。名级管理者应通过以身作那么、持之以恒和配置资源，为创造质量改良环境履行必要的领导职责并承当义务。各级管理者应通过以下手段来领导质量改良工作：传达质量改良的目的和目标；持续地改良自己的工伤过程；培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境；使组织中的每个人都能够并有权改自己的工作过程。

价值观、态度和行为

质量改良的环境通常要求有一套新的共同的价值观、态度和行为即强调满足顾客需要和不断追求更高的目标。持续质量改良所必需的价值观、态度和行为包括：

——重视满足内部和外部顾客的需要；

——使质量改良贯穿于从供方到顾客的整个供给链；

——展示管理者应尽的义务、领导职责和参与情况；

——不管是集体活动还是个人活动，始终强调质量改良是每人工作的一局部；

——通过改良过程来解决问题；

——持续地改良所有的过程；

——建立广泛的数据和信息的交流渠道；

——促进合作和尊重个人；

——依数据分析进行决策。

4.2.3质量改良目标

应在整个组织内确立质量改良目标，他们应与总经营目标紧密结合，并注重提高顾客满意度及过程的效果和效率。应规定质量改良目标以便能测量其进展情况。这些目标应明确易懂，富有挑战性和效率。为到达这些目标而需共同工作的所有人员应理解实现目标的策略并取得共识。应定期评审质量改良的目标使其反映顾客不断变化的期望。

4.2.4交流与合作

广泛地交流与合作能消除影响过程效果、效率和持续改良的组织的人员障碍。广泛的交流与合作应延伸到包括供方和顾客在内的整个供给链。交流与合作需要信任。如果要每个人都参与识别和寻求改良时机，信任那么是必须的。

4.2.5认可

通过对质量改良工作的认可来鼓励与质量改良所需的价值观、态度和行为相一致的行为〔见4.2.2〕。

成功的认可过程强调人个的开展和成长，并考虑到影响个人工作绩效的因素〔如时机、组织、环境〕。此外，成功的认可过程强调集体绩效和对集体的认可，并鼓励经常性和非正式的信息反应。

注7：奖励制度应与认可过程相符，特别是奖励制度应防止有害的内部竞争。

4.2.6教育和培训

继续教育和培训对每个人来说都是必须的。教育和培训大纲在创造和保持质量改良环境方面是重要的。组织内的所有成员，包括最高管理层在内，均应在质量原理和实践以及在质量改良方法的应用方面得到教育和培训。其中包括质量改良工具和技术[见附录A〔补充件〕]的使用。所有教育和培训大纲均应经过评审，以使之与质量原理和实践相一致。对教育和培训的效果应定期评估。脱离应用的培训是不会奏效的〔见7.3〕。

4.3质量损失

减少质量损失是质量改良努力的方向。质量损失应与损失产生的过程相联系。对于那些难于测量的质量损失至少要做出估计是重要的，诸如信誉损失和没有充分利用人的潜力等等。各组织应有利用每次改良质量的时机来减少质量损失。

5质量改良的管理

虽然通过运用附录A中阐述的任一种技术都可以促进改良，但是只有组织结构内部协调地运用这些技术才能充分发挥他们的作用，这就要求对质量改良工作进行组织、筹划和测量，并对所有的质量改良活动进行评审。

5.1质量改良的组织

组织质量改良的有效途径是从两个方面识别质量改良的时机，即有组织内部纵向分层次进行和在横向跨部门过程中进行。组织质量改良时，应明确以下方法：

——提出方针、策略、质量改良的主要目标，总的指导思想，支持和广泛协调组织的质量改良活动的方法；

——确定跨职能局部的质量改良需要和目标，以及为满足需要和实现目标而配置资源的方法；

——通过在负有直接职责和职权范围内的小组活动，实现质量改良目标的方法；

——鼓励组织内每一成员开展与其工作有关的质量改良活动和协调这些活动的方法；

组织内纵向分层次的质量改良职责包括：

——对过程进行管理，如确定本部门的任务，制订战略筹划，明确作用和职责，获取和配置资源，提供教育和培训以及认可等方面；

——确定并筹划本部门各工作过程的持续质量改良；

——确定并筹划本部门后勤保障工作过程的持续质量改良；

——测量并跟踪质量损失的降低情况；

——创造并保持一个使部门内全体人员有权力、有能力和有责任持续改良质量的环境。

跨部门过程的质量改良职责包括：

——规定每个过程的目的以及它与本组织目标的关系，并就此达成共识；

——在各部门之间建立并保持联系；

——识别过程内部和外部的顾客，并确定他们的要求和期望；

——把顾客的需要和期望转化成具体的顾客要求；

——识别各过程的供方，并将顾客的需要和期望传达给他们；

——寻求各过程的质量改良时机，配置改良所需的资源，并监督改良的实施。

5.2质量改良的筹划

质量改良的目标和方案应是组织经营方案的一局部。

管理者应在广义上制定质量改良目标，包括减少质量损失。应在经营筹划范围内制定质量改良方案，以便为满足质量改良目标和实施质量方针提供战略指导和方向。这些质量改良方案应注明最主要的质量损失，并在组织的所有职能部门和各个层次中开展开。

组织的每个成员以及组织的供方和顾客应参与质量改良方案的制定。这样可以大大增加改良时机。

质量改良方案一般通过一系列具体的质量改良工程或活动来实施。管理者应注意监视和控制这些实施活动，以确保他们都纳入组织的总目标和总经营方案。

质量改良方案的重点是新发现的时机和改良后未取得充分进展的领域。筹划过程的输入来自组织的各个层次，来自对已取得结果的评审，还来自顾客和供方。

5.3质量改良的测量

组织应开发一个与其运作性质相适用的测量系统。建立一个客观的测量系统应是为了识别和诊断改良时机，同时也为了测量质量改良活动的结果，一个良好的测量系统应能满足单位、部门、职能部门间和整个组织各个层次上的测量需要。测量对象涉及到与顾客满意度、过程效率和社会损失有关的质量损失。

a)测量与顾客满意相联系的质量损失可以依据的信息来源包括：对现有和潜在顾客的调查，对竞争产品和效劳部门的调查，产品或效劳的性能记录，收入变化，效劳人员所进行的常规检查，来自销售和效劳部门的信息，以及顾客抱怨和索赔等等。

b)测量有关过程效率的质量损失可依据：劳动力、资金和物资的利用，产生、分类，纠正和报废不满意的过程输出，过程的调整，等待时间，周期，所提供的性能，不必要的冗设计，库存规模以及过程能力的过程稳定性的统计测量等等。

C〕测量社会质量损失可依据：未能发挥人的潜能〔如职员满意度调查所示〕，污染和废物处置造成的危害，以及稀有资源的减少等等。

所有的测量普通存在的变异现象，只有通过统计分析才能表达测量结果所反映的趋势。

除了建立并满足定量化的目标外，进行测量并与过去性能“基线〞进行比拟分析也是很重要的。通过测量增强了识别问题的客观性。

对测量结果进行报告和评审应作为本组织管理核算和控制活动的一个组成局部。参与改良过程的人员和组织应通过他们认为是重要的和可定量的形式了解他们的进展情况。

5.4质量改良活动的评审

应在各级管理层定期评审质量改良活动，以确保：

——质量改良的组织能有效地发挥作用；

——质量改良的方案是适宜的的并正在落实；

——质量改良的测量是适宜和充分的，并显示出令人满意的进展；

——将评审结果反映到下轮筹划中去。

在发现不符合要求的情况时，应采取当适当的措施。

6质量改良方法

当组织在数据收集和分析的根底上，按照一致而严格的步骤开展质量改良工程和活动时，质量改良就会逐步取得效益。

6.1全组织参与

当组织在质量改良上进行了很好的发动和管理时，该组织的全体人员及各管理层就会持续地承当并实施许多复度程序不同的质量改良工程或活动。质量改良工程和活动会成为每个人员工作的一项正式内容，这些工程和活动的规模有大有小，有些需要组织跨部门的小组甚至要由管理者参与实施，有些那么由个人或小组承当。

质量改良工程或活动通常始于改良时机的识别，而改良时机的识别那么基于对质量损失的测量和/或与同领域占领先地位的组织进行比照分析。一经确定，质量改良工程或活动就可以通过一系列步骤向前推进，并通过采取预防或纠正措施得以完成，最终使该过程到达和保持新的、更高的水平。质量改良工程或活动完成后，应立即选择和实施新的质量改良工程或活动。

6.2质量改良工程或活动的准备

组织的全体成员都应参与质量改良工程或活动的准备。对质量改良工程或活动的需要、范围和重要性应加以明确规定和论证。规定应包括有关的背景和历史情况，相关的质量损失以及目前的状况。如可能，用具体的、定量的形式来表述。应将工程或活动的范围、方案、资源配置和进展情况的定期评审也应作出规定。

6.3调查可能的原因

这一步骤的目的是通过数据的收集、确认和分析以提高对有待改良的过程性质的认识。应按照认真制定的方案采集数据。要尽可能客观地对原因进行调查，而不能去假设可能是什么原因并采取预防措施，决策应以事实为依据。

6.4确定因果关系

通过对数据进行分析，掌握待改良过程的性质，并确定可能的因果关系。区分巧合与因果关系是重要的，对那些所确定的似乎与数据保持高度一致性的因果关系，需要根据经认真制定的方案所采集的新数据加以验证和确认。

6.5采取预防或纠正措施

在确定因果关系后，应针对相应的原因制定不同的预防或纠正措施的方案并加以评价。组织中参与该措施的成员应研究各方案的优缺点。能否成功地实施预防或纠正措施，取决于全体有关人员的合作。

注8：对过程采取预防或纠正措施进行质量改良，可以产生更满意的输出和/或减少出现不满意输出的频次。那种完全依赖对过程的输出进行纠正的做法，如返修、返工或分级不能从根本上解决质量损失问题。

6.6确认改良

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准确认如两组棕相关脖数据铸之间扒预期讯的关树系本附录介绍了一些最根本的质量改良工具和技术。以下工具和技术可用于数字数据分析。调查表适用于数字数据分析和非数字数据分析两种情况，故首先介绍适用于非数字数据分析的工具，最后介绍用于数字数据分析的工具。

按以下格式对每种工具或技术进行介绍：

a.应用：工具或技术在质量改良中的应用；

b.说明：对工具或技术的简要描述；

c.程序：工具或技术的使用步骤；

d.例如：工具或技术的应用例如。

A1调查表

A1.1应用

调查表用于系统地收集数据，以获取对事实的明确认识。

A1.2说明

调查表是收集和记录数据的一种形式，它便于按统一的方式收集数据并进行分析。

A1.3程序

确立收集数据的具体目的〔将要解决的问题〕；

a.识别为到达目的所需的数据〔解决问题〕；

b.确定由谁以及如何分析数据〔统计工具〕；

c.编制用于记录数据的表格，并提供记录以下信息的栏目：

谁收集的数据；

何地、何时，以何种方式收集的数据；

d.通过收集和记录某些数据来试用表格；

e.必要时，评审并修订表格。

A1.4例如

表A1调查表

缺陷类型

缺陷原因未印上的页数模糊的页数透过反面的页数顺序不对的页数合计

机器卡纸

湿度

色料

原件情况

其他〔详列〕

总计

调查者：

日期：

地点：

调查方式：

A2分层图

A2.1应用

分层图用于将大量的有关某一特定主题的观点、意见或想法按组归类。

A2.2说明

在收集到有关某一特定主题的大量观点、意见或其他想法等信息之后。用此工具把这些信息按他们之间的相互关系进行分组。此项活动中要鼓励每个人创造性地、充分地参与。最好能由一定规模的小组来进行此项工作〔建议最多为8人〕，这样便于组员们很好地合作。此工具常用于归纳由头脑风暴法所产生的观点。

A2.3程序

a.用广义的术语阐述将要研究的主题〔狭义的术语可能影响主题的提出〕。

b.尽可能多地将每个人的观点、意见或想法记录在卡片上〔一个意见一张卡片〕。

c.把卡片混合起来随机放在一张桌子上。

d.将有关的卡片按以下方式分组：

把看似有关系的卡片放在一组；

一组最多为10张卡片，不应将单张卡片勉强地编入某组；

找出一张能代表该组内容的主卡片；

把主卡片放在最上面。

e.按组将卡片中的信息登录汇总。

A2.4例如

图A1和表A2列出了对问询机的要求。

图A1按A2.3步骤C〕的随机分布

表A2按A2.3步骤E〕对资料分组归类

可变的长度信息

时间和日期标记

不计次的挂断

指示的信息数量收到的信息

通路密码

耳机插座秘密

清晰的说明书

快速查询卡说明

带有清晰标志的控制

易于使用

通过遥控操作控制

易于消除

消除“选择的〞信息消除

A3水平比照法

A3.1应用

水平比照法就是把一个过程与那些公认的占领先地位的过程进行比照，以识别质量改良的时机。

A3.2说明

水平比照法是把产品和效劳的过程和性能与公认的领先者进行比拟，它有助于认清目标和确定方案编制的优先顺序，以使自己在市场竞争中处于有利地位。

A3.3程序

a.确定比照的工程

此工程应是过程及其输出的关键特性；

过程输出比照应直接与顾客的需要相联系。

b.确定比照的对象

典型的比照对象可能是直接的竞争对手和/或不是竞争对手，但在比照工程上是公认的领先者。

c.收集数据

——可以通过直接接触、考察、访问、人员或专家调查以及技术刊物等方式获取有关过程性能和顾客需要的数据。

d.归纳并分析数据

分析的目的是针对所有有关工程制定最正确的实践目标。

e.进行比照

根据顾客的需要和竞争者及非竞争者的绩效确定质量改良的时机。

A4头脑风暴法

A4.1应用

头脑风暴法用于识别可能的问题解决方法和潜在的质量改良时机。

A4.2说明

头脑风暴法是引导小组成员创造性地思考，产生和澄清大量观点、问题或议题的一门技术。

A4.3程序

包括两个阶段：

a)产生阶段

组织者重申头脑风暴法的原那么，本次头脑风暴会议的目的，然后小组成员提出各种观点。本阶段的目标就是产生尽可能多的观点。

b.澄清阶段

小组重温这些观点，确保每位成员都理解了所有的观点。在头脑风暴会议结束时，对观点作出评估。

头脑风暴法的原那么包括：

——确定组织者；

——明确阐述头脑风暴会议的目的；

——每位小组成员依次提出一个观点；

——如可能，可对本小组其他成员的观点进行补充；

——在此阶段，既不评价也不议论观点；

——把所有观点公开记录下来；

——本过程持续到不再有观点产生为止；

——重温所有观点并加以明确。

A5因果图

A5.1应用

——因果图用于：

——分析因果关系；

——表达因果关系；

——通过识别病症、分析原因、寻找措施，促进问题的解决。

A5.2说明

因果图是用于考虑并展示结果〔如某质量特性波动〕与其潜在原因之间的一种工具。许多潜在的原因可归纳成原因类别与子原因，形成类似于鱼刺的样子，因此该工具又称鱼刺图。

A5.3程序

a.明确、扼要地确定结果。

b.规定可能原因的主要类别。需考虑的因素包括：

——数据和信息系统；

——环境；

——设备；

——材料；

——测量；

——方法；

——人员。

c.开始画图，把“结果〞画在右边的方框中，然后把主要的各类原因放在它的左边，作为“结果〞框的“输入〞〔见图A2〕

d.寻找所有下一层次的原因并画在相应的主枝上，并继续开展下去。一个完整的因果图至少应有两层，许多因果图有三层或更多层〔见图A3〕。

e.从最高层次的原因中选取和识别少量的〔3—5个〕可能对结果有最大影响的原因，对它们开展进一步的工作，如收集数据、采取控制措施等等。

注：

10．绘制因果图的另一种方法是用头脑风暴法收集所有可能的原因，然后用分层图把它们归纳成原因类别和子原因。

11．在某种情况下，列出一个过程和主要步骤作为原因类别可能是有益的，例如，当将某过程流程作为改良的结果时，常常利用流程图来规定这些步骤。

12．绘制出因果图后，经过进一步完善可成为一个“活工具〞，从中获得新的知识和经验。

13．因果图一般由小组集体绘制，但拥有足够过程知识和经验的个人也可画出。

A5.4例如

图A4列出了照相版质量差的因果图

A6流程图

A6.1应用

流程图用于：

——描述现有的过程；

——设计新过程。

A6.2说明

流程图是用图的形式将一个过程的步骤表示出来，通过对过程实际情况的详细了解

调查改良的时机。通过对一个过程中各步骤之间关系的研究，通常能发现故障的潜在原因。流程图可用于从物流到产品销售或售后效劳阶段等任一过程的所有方面。

流程图由易识别的符号构成。一般所使用的符号如图A5所示：

A6.3程序

A6.3.1描述某一现有的过程

a.确定该过程的开始和结束。

b.观察从开始到结束的整个过程。

c.确定该过程的步骤〔活动、决策、输入、输出〕。

d.绘制表示该过程的流程图草案。

e.与该过程中的有关人员一起评审该流程图草案。

f.根据评审结果对流程图加以改良。

g.比照实际过程验证流程图。

h.注明日期，以备将来使用或参考〔它可用作过程实际运行情况的记录，也可用于识别改良的时机〕。

A6.3.2设计一个新过程

a.确定该过程的开始和结束。

b.将过程中的步骤具体化〔活动、决策、输入、输出〕。

c.绘制表示该过程的流程图加以改良。

d.注明日期，以备将来使用或参考〔它可用作该过程设计操作的记录，也可用于差异设计改良的时机〕。

A6.4例如

图A6所示的流程图表示复制文件和过程

A6.7树图

A7.1应用

树图用于表示某一主题与其组成要素之间的关系。

A7.2说明

树图用于系统地把某一主题分解成组成要素。通过头脑风暴法产生的观点和用分层列出的或者归类的观点可以转换成树图，以显示出逻辑和顺序关系。此工具可用于进行筹划和解决问题。

A7.3程序

a.清楚和简要地阐述将要研究的主题。

b.确定该主题的主要类别〔头脑风暴法或使用分层图中的主卡片〕。

c.绘制图形，把主题放在左框内，把主要类别放在右边。

d.针对每一主要类别，规定其组成要素及子要素。

e.把针对每一主要类别的组成要素及其子要素放在相应的右边。

f.对树图进行评审，确保在顺序上或逻辑上都没有空档。

A7.4例如

图A7所示为问询机树图。

A8.1控制图

控制图应用于：

a.诊断：评估过程的稳定性；

b.控制：决定某一过程何时需要调整，何时需要保持原有状态；

c.确认：确认某一过程的改良。

A8.2说明

控制图是用于区分由异常或特殊原因所引起的波动和过程固有的随机波动的一种工具。随机波动说明需要对影响该过程的某引些因素进行识别、调查并使其处于受控状态。

控制图建立在数理统计学的根底之上。控制图利用有效数据建立控制界限，如果该过程不受异常或特殊原因的影响，进一步的观察数据将不会超出这一界限。有关控制图的详细资料可参阅相应的国际标准〔如ISO7870和ISO8258，见附录B〕。

注14：控制方法的种类很多，他们可用于过程、产品任何输出的所有计量或计数特性。组织应进行培训，并就如何绘制和应用控制图积累经验。

A8.3程序

a.选择控制特性。

b.选择适宜的控制图。

c.确定分组原那么〔工程的小集合，并假定在该集合内波动仅由随机原因引起〕，样本大小和抽样间隔。

d.收集并记录至少20-25组数据，或使用以前所记录的数据。

e.计算各分组样本的统计量。

f.根据分组样本的统计量计算控制界限。

g.绘制控制图并标出各组统计量。

h.研究控制界限之外的点并标出异常〔特殊〕原因的状态。

i.决定下一步行动。

A8.4例如

根据表A3中的数据绘出A8所示的控制图。

表A3溢出量及抽样统计〔X，R〕

单位：G

分组号x1x2x3x4x5xXr

1

2

3

4

54732443520

1937312534

1911161144

29425938

2812453625178

146

101

197

14635.627

29.218

20.2633

39.430

29.233

6

7

8

9

104035113833

1530123326

3544321138

2727262035

2345263732157

116

160

145

16331.429

23.221

32.033

29.017

32.622

11

12

13

14

152744403118

3125243222

2237194714

3532123830

2540245019161

134

139

149

15832.226

26.810

27.833

29.926

31.631

16

17

18

19

20731231832

380414037

2512294820

3120352447

1227384031111

156

144

157

14831.625

31.241

28.836

29.627

29.628

21

22

23

24

255242522425

203115328

2947413222

2827223254

4234152921195

97

171

163

14139.028

19.428

34.225

32.632

23.227

累计746.6686

平均X=29.86

R=27.44

A9直方图

A9.1应用

直方图应用于：

显示跳动的形态；

直观地传达有关过程情况的信息；

决定在何处集中力量进行改良。

A9.2说明

用一系统等宽不等高的长方形来表示数据。宽度表示数据范围的间隔，调度表示在给定间隔内数据的数目，变化的高度表数据的分布情况。图A9表示最常出现的4种波动形态。通过对这些形态的研究，人们能够掌握过程的情况。

A9.3程