生产运作管理案例题题库及解答

1生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式〞的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价〞被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式〞。戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手那么保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。〞由于材料本钱每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的本钱影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购置方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。〞而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。问题：1、分析库存的利与弊。2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造本钱，提高作业效率，实现区域专业化生产。库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。2、库存周转率是指在一定期间〔一年或半年〕库存周转的速度。提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。校案例骡2棋超级蚕食品赴有限既公司视是一披家新脂加坡乐独资筒企业壳，由音新加飞坡超抛级咖伤啡股房份有目限公闪司于皆19仰93拍年在怒常州足投资着成立勾。该累公司贝在建剪立初舞期，闷以麦膝片饮业料类座的生用产为驻主，插随着鹅麦片裕市场渗的竞伞争日袋益加救剧，资逐步旷引入崭了咖弄啡类走和固阳体饮析料类豆的产卸品，活完善护了自街身的付产品漏结构险。在的超级判食品词有限配公司从进入招中国竟以前办，国辣内市象场上杏尚无房麦片顺类的消饮料捕产品席。可黄以这激样讲泥，正复是超蛙级食对品公板司将巾麦片舱饮料厨引入别了中丰国市木场，丸为中购国的拨消费骗者介谷绍了厘这样波一种念富含蓄营养雪的早训餐或灰休闲介食品就，也窃为消抖费者番介绍圾了一钥种生脉活方绒式。杨与此州同时房，也雄为超御级食割品公梅司及捷其投荐资者液带来经了丰鄙厚的宁利润骑。在狂整个南90来年代倍的前至、中帅期，尽超级赚食品杀公司就的产弟品从俯来不影用为比销路著发愁灭，生洗产管控理也痰相对臣简单搂，开脊足马森力生代产即微可。啊采购拜更是莲单纯棉，物雷料数旗量有肃限，扇订购椅批量逝尽量嘉大，慈根本涌不可多能有炊冗余著的库千存出释现；妇供给罪商也患是趋括之假设灯鹜，低谈不求上管秘理，季更没评有战喜略；扁物流隙配送钓也用达不着库，基现本都哗是上愁门送敲货、燥提货犬。但向是，假设由于刻商家赤的趋樱利性纳，一吸时间尺全国宇各地滔出现拣了形炭形色屿色的芽麦片杀生产磁厂家薯，麦面片饮第料市墓场的躺竞争根突然壤之间问变得紫异常楚的严寿峻、销残酷村。超破级食辱品公拌司的劲年销软售额写也由蛾数亿帜元人伟民币脚之巨樱逐步哑下降茎到如锣今的塔缺乏脱一亿疲元人芳民币码，而兄在此诵期间石，为映了缓估解市词场竞迫争的狂压力戒，公绵司管版理层绣决定伶增加臭产品狐类别节，并被且在凶原有扩的基欣础上赶，针帐对不皆同的介消费漏群体器，将传公司卧的主蓝打产级品一撒麦片似类饮举料增皆加品姓种，徒以增窄强抵私御市例场竞组争大脖潮的预冲击协的能曾力。妈公司袖管理箩层决脏定开娱发的粗产品燕主要陶有两铺类：堤咖啡程类和急固体杂饮料鹿类。凑考虑胶到咖猜啡类汉产品聪为新或加坡顾母公哲司的厕拳头忙产品帐，具打有相稍当的病技术偷开发膜实力同和一金定的搭市场离知名辜度，展因而贼决定简开发指该大锋类产冠品，恨并逐粘步在稠市场润上推掩出了著超级哄三合韵一咖他啡(鸣10盟5、丑30慈5)尝、超澡级意枪大利洞泡沫哀咖啡动、超诵级爱弯尔兰批咖啡袄、超浩级二殃合一迅咖啡献及超戒级瓶拿装咖船礼盒仗等产磨品。巾由于医中国巧气候贺具有域四季售清楚博的特州点，忠并且朱在下遮半年映集中蛛了中嫂国人稿最重鬼要的赢几个译节日其：中默秋节屈、国答庆节棒、元贼旦及诉春节珠，故货此麦草片类暗的产港品消月费具五有比湾较明娱显的辟季节鹊性，醒即从薯8月高底到楚来年适的二客月初帜为销诊售旺奥季，遍而其孝余的裤时间拳那么为竟销的仆淡季娘。而惜咖啡锻类产海品与摔其具印有相长似性首，因抹此公桂司急低需开猜发出衔与上带述两寄类产抹品在叉销售萝季节钳上具还有互巨补性醒的产归品，溪以此旧来平象衡生跟产能瓶力，鲁缓解键淡季墨的销铲售压唉力。娇基于侮以上董的考肉虑，械公司虑管理牵层决坏定开士发固缺体饮赛料类饱产品倦，其白中包名括超面级蜂被蜜菊立花晶喘袋装固及经事济装致、超各级鲜前橙粉业袋装顷及经独济装给、超吼级柠炮檬茶算袋装差及经流济装肯共六筒种产舱品。折随着缴公司吉产品香组合熟的宽莲度、爹长度吃及深贼度的膨不断孤扩大歼，以持前公塑司在旺生产智与运哈作管物理上瞎“轻秆易解扩决〞瓣的问灰题，筋如今仙真正细地成悲为难脆题了屠。首祝先是侍生产分安排茂上出秧现了呢问题井，有撇时成灿品来脖不及诉做，熟而仓君库催闻促要扯发货仰；时晕入库翻成品仅仓库伏拒绝堆接收本，原厅因是废仓库虫该类还货品耽太多与，没比有多董余库萍位。跪其次逐是采挤购管朴理上论，经逗常有窜紧急驶定单寨催供怨应商适交货娃，而享有的贤物料弯却又罗是几都个月贞甚至隔数年零不动地。第调三是抖在物买流上通，压耕力同衰样不杂小。父经常改收到活销售炊部门愧的投考诉称递，由骂于运宴力不匆足，味或是个运输竖的网幼络覆崇盖不所到，舅而使液得好辱不容止易到拢手的判生意错无法恼作成贯，等债等，答不一迷而足平。以训上的却这些诱问题紧一而纷再，屋再而涉三地酱出现往，终层于引鞠起了胀公司湖管理益层的南高度描重视弃，从罚20漏01尽年下识半年纷开始溜，将民生产极与运哈作管顿理工霉作作姑为重棋点解夹决的让问题午而列环入工纯作议孩程。水时间宏转眼影间进尺入了嫌20桑02收年的兼6月辆份，希某一蜓个星置期二滑上午颜，超折级食祸品公颗司的耕所有服中层定以上葬的管桐理人愈员都希集中钻在会绒议室赶中，热正在播参加接每周涂一次皱的例迷会。怀随着烤会议促的议坚程进献入本隐周各教部门脸的情继况通梢报，巩主持悼会议欢的总急经理籍请销固售总叫监首掌先发菌言。播销售湾总监窝一脸授冲动雄地开孙始了酸他对袜生产岸运作舞上的拌不满府的发鱼泄：费“我号们的转客户艘——挽几家窜大的笼连锁我超市析反响吼回来倒的信妥息表捧明，厚我们迷的夏把季主豪打产侵品—条—超由级鲜反橙粉关袋装缺和经脊济装积全面灭断货叮，客恐户对义此非王常不凝满意词。甚僵至问帽我们批的销猎售人望员，鲜我们献公司固是否跪想撤鹿出这西两种拾产品虾，如诊果是酬，那况么赶俩快腾捧出地采方给福其它徒公司咐的产访品。斑有的筐客户叨还以意嘲弄型的口如吻说原，你臂们超皆级食梳品公册司蛮珠奇怪扁，冬剪季咖专啡卖福得好责的时泪候，慈你们挺的超否级咖增啡礼肃盒断船货；胞夏季怨饮料辛卖得众好的与时候钩，现通在鲜店橙粉炼系列斩产品暴又断窑货了旁。我呀也从邻物流秀、仓抽库、餐生产叶部等感几个羽部门链做了欣一点绒初步袍的调教查，睛据说荷是有习一种躲原料宫缺货偷。我班想再猪一次贞地呼晚吁各柄部门誓大力艘协助说销售络部的层工作佳，否蝇那么今迟年的黄销售翅指标汤很难穗完成榴!〞苗总经落理看谁了一蹈眼上荡任半烟年有抛余的族营运电总监额，“见这件辰事确梢实相滥当严免重，秃我们括这半杏年多驻来一私直在旬解决酒生产密运作渗方面填的问润题。药商务监部、诊技术渗部、浮销售缝部、焦生产甜部都雁在通策力合默作，亿建立篇了销哲售预僻测、脂库存耗数据偿的在社线即怪时反瞎映、装物料亲清单监、需挂求计呆划等乐等，销虽然脏我们吉做了殊这些旅工作壤，但宗问题声仍在羊不断知地重粉复出基现!范我们涉现在递要全脖力解敞决这鼓方面锤的问界题，炮决不玉能再帽让这裁些问转题困备扰我缎们的可经营捧了。棒〞真朗是一享石激码起千旱层浪竖，彻凯底地奖暴露钱了超粪级食腥品有挎限公汉司在不生产驶与运松作管扒理上掘存在身的问厅题：食第一忌，库你存控渣制上速不平松衡。言既有蹲断货座、零她库存冒现象鼠的经摇常发其生；抚同时跑仓库壁也有逮许多丰的积榴压库预存，李有些印产品台由于移生产打日期碑超过丧6个喊月而泻无法退发货碑，有盗些物僚料己个有6覆个月厚以上质，甚务至数低年没肿有发片生领惧用。堂在库撑存管圆理上剑，这薯种缺制货与劳冗余深同时笋并存姨的现三象，瞒己成奖为超评级食欲品有抚限公据司生党产与案运作贝系统朋管理慎不善建的最香直接岸表现尾。如恐何控尤制库猎存己使成为逝了公榴司管脑理层惧急需鱼解决遍的首稳要问窑题。耍第二土，定湖单管遇理的荒无序泛。在严定单怀管理纲上，振首先适就是训表现是为紧溉急定陆单多屑，由俘此必瓜文超雁级食洪品有但限公珍司生刮产运幻作系冠统缺甘陷分遍析与芦对策里研究然然引楼起小扮批量担定单伐多，春并且摩整个距定单催数量耀大。运这样云也就倦间接竟增加趟了与白供给卵商/挠生产房部关曲系的暗管理挽难度告。第办三，呆供给摘链管溜理的潮低效觉。内教部供甚应链贷的管财理的撇低效分率体将现在株对物斧料管境理的钉不分甚主次误，没占有重顷点，登既影期响了危物料杰的库杰存控恩制，严也影度响了枕供给哈商关舌系的鄙管理径。外喘部供雪应链厉管理勒的低宝效率我，既德有采奔购策丑略的蛙不明掌确，灭也有灿客户梦效劳俊的缺墨乏针敢对性脆。当匹然，甚除了桨以上献这些慧问题藏之外夏，在念超级量食品烛有限掌公司怒的生方产与眯运作托管理蜓上也库还存筹在一睛些问久题，旧但归热根结送底，激以上患的三您个问休题是膊主要盘的，净解决蛾了它纸们，韵其它洋问题幕也就颤迎刃决而解甲了。问题：1、结合案例，分析超级食品的生产与运作管理系统存在的问题。2、结合案例，探讨解决这一问题的思路。答：1、超级级食品在生产与运作管理系统中，虽然存在许多问题，但最初表现出来的，或者说是最直接表现出来的却是库存控制方面的不平衡性；其次就是订单管理的无序性；第三是供给链管理的低效性。下面逐一进行分析：〔1〕库存控制的不平衡性：短缺与积压。所谓库存控制的不平衡性，是指既有产品缺货、无货可发，物料断货、供给不上的情况发生，而同时也有个别产品库存时间超过半年，有些物料的储存时间己到达数年之久，有些物料甚至储存至变质尚未用完。有些数据很能说明问题：2002年6月至9月的3个月内，共发生了2起因物料断货而导致产品销售合同无法正常执行的事件，一次就是前述的因“柑橘增香剂〞缺货而引起的“超级鲜橙粉〞系列产品的断货，另一次是发生于9月初的因“超级瓶装咖啡〞缺货而引起的“超级咖啡礼盒〞的断货，这两次造成的直接经济损失就有5万元之多；于物料没能及时供给上，而形成零库存但尚未出现产品断货的情形，那么平均每周要出现2-3次；月底财务部与仓库联合进行的一次盘库中发现，超过6个月未发生领用的物料共有65种，价值129万元之巨，其中有一种原料已变质，报损8000元，这其中当然不排除由于产品结构改变而造成的包装改版、原料更换等因素，但库存管理的失控也由此可见一斑。出现这种情况的外表原因看起来很简单，不外乎就是该安排生产的产品未能在预定的时间前生产完成，而暂时不需要的产品或需求量小的产品却大量地生产入库了；该按时采购回来的物料未能及时到位或采购量缺乏，而需求量小的物料却大量地采购入库，远远超过实际需求量。这只是外表现象，揭开其表象，究其深层原因，还是因为在制作需求方案时，并没有真正地将独立需求与相关需求区别对待。从前面的表达中知道，超级食品公司以前并没有需求方案的制作，而只是根据主观的推测，历史数据的总结，简单地进行一下预测。但由于公司产品的销路非常好，因而一直没有暴露出这方面的问题。自2001年10月以后，开始引入需求方案的概念。对独立需求的最终产品，按销售部的预测数据、库存数据、主观确定的平安库存，计算出要货数量，安排生产部进行生产；至于确切的时间就由生产部自行决定，而其平安库存的数量及要货的批量是否合理，也无从得知。而对相关需求的物料，那么建立了BOM表，根据独立需求产品的要货数量、库存数据，来确定采购数量；当然到货时间同样无法确定，就由采购人员根据经验来安排，而且确定的采购数量其实是缺货的数量，并没有考虑起订量、采购时间等因素，最终的数量也是由采购人员根据经验确定。所以说，独立需求产品与相关需求物料的需求方案虽然分开进行计算，但思路是一样的，计算方法也是一样的，而且考虑的因素并不全面，得出的结论自然也就偏离了实际情况。正是由于上述的独立需求产品的需求方案中，没有明确要货时间及批量，导致了库存管理的不平衡：需要的产品缺货、不需要的产品源源不断地入库。同样地也就间接导致了非独立需求物料的库存管理出现了相同的不平衡现象。〔2〕定单管理的无序性。定单管理的无序性，是指紧急定单满天飞，而同时有些定单下达后又一再要求供给商(生产部)推迟送货，甚至货到后要求退回。而且在定单的管理中，没有一个整体的管理，无法让管理者在需要的时候立即就能知道那些定单己经下达，定单的数量是多少，定单规定到货的时间，而又有那些定单尚未下达，等等诸如此类的信息。这种无序性同样可以通过一些数据来得到印证。由于对外部供给商定单的数量没有进行有效的统计，因此得到的数据会有一些偏差，但据估计，每月的下达给供给商的紧急定单数量大约要占到总定单数量的30%左右。而对生产部下达的定单数量，仅以2002年9月为例，共下达了26张定单(两次是正常的两周独立需求方案)，包括全部26种产品，其中紧急定单(当天或第二天上午必须供货的定单)就有n张，占总数的42%：涉及9种产品，占全部产品数的35%。正是由于前述的库存管理的不平衡性，直接或间接地导致了这样一种定单管理的无序性。定单管理无序性的一个负面现象是紧急定单多，非质量原因的退货定单多；一个负面现象就是定单批量小，定单数量多。这样两种情况的存在，必然增加了定单管理的难度，但解决这个问题，不能就定单管理而管理，而是应该找出问题的根源，才能彻底地铲除这样一种现象。在超级食品公司的定单管理中，就是要首先解决需求方案的制定问题，从而更好地控制库存，同时再改善对定单的管理，这样才能收到事半功倍的效果。〔3〕供给链管理的低效性。在案例中是这样描述超级食品公司对供给链管理的低效性的：对内是物料管理不分主次，采用同一种的物料管理策略；对外是供给商的管理策略不明确，没有针对性地采取不同战略，与供给商关系的管理难度大，也没有采取特别的措施来加大管理力度；对现代物流的认识不够，没有注意到个性化效劳的重要性，仅仅停留在单纯运输的阶段。在超级食品的库存细项中，共有26种最终产品，142种相关需求物料。在26种最终产品中，其中8种产品的年销售额占公司总销售额的52.7%；在142种物料中，15种物料的年采购金额占公司全年采购金额的58%。从这些数据可以看出，对所有物料一视同仁，采用同样的管理标准，显然是不合理的。无论是从定义的描述，还是从前文的表达中，都可以发现，物料管理与需求方案管理的缺乏是造成供给链管理低效性的根本原因对物料进行分类管理，有所侧重，据此确定不同的采购管理策略，既可加强物料管理的力度，同样也加强了供给商的管理;改良需求方案的制定方法，在改善库存控制、加强了定单管理的同时，也就减轻了供给商关系管理的压力，更容易确立一种新型的供给商管理模式。现代物流无论是理论还是实践都在飞速地开展，不能再仅仅停留在单纯运输效劳的阶段，而是应该探讨如何更好的利用物流系统来为企业的经营开展效劳，为客户提供更为优良的、更具个性化的效劳。第三方物流的概念及效劳实体的出现，都为企业实现个性化效劳提供了解决方案。2、解决这一问题的思路：首先是完善独立需求产品的需求方案制定方法，建立一个独立需求产品的库存控制模型，在此根底上完善非独立需求物料的需求方案，到达初步完善库存控制并加强定单管理的目的；其次是完善物料管理方法，建立物料分类管理模型，建立一套有不同侧重点的管理战略，从而既改善了供给链管理，也又增强了库存控制与定单管理；第三，那么是引入一些先进的物流管理概念与方法，帮助完善物流系统，建立更有效率、更高效劳水平的物流网络。这样就把控制库存作为首要解决的问题，纲举那么目张，在此根底上再解决其他问题。案例3安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购置其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要。安科公司按销售额韵大小，将其经营的26个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～O．5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和平安库存量，通过与国外供给商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置期为2个月(也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间)。即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供货商，才能保证在6月1日可以出库。其订单的流程见下表。4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日下订单给供给商(按预测6月份的销售数量)货物离开供给商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存船离开美国港口船到达上海港口货物入安科公司的仓库，可以发货给客户全部货物销售完毕由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，还要保持一定的平安库存，平安库存是下一个月预测销售数量的1／3。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上平安库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况根本到达了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为平安库存)，另外在途中还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。这样就会使B类产品的库存周转率低于A类。对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存到达最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好方法。在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购置量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购置量约占全部购置量的75％，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购置量已到达95%。因此，把6～25位的客户归为B类，其他的26～69位客户归为C类。对于A类客户，实行供给商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，根本上可以用历史购置记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购置一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用平安库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的效劳水平，尤其是A类客户对此非常满意。问题：1、安科公司将产品分为了哪几类进行管理?2、这种分类方式的优点是什么?3、安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?4、安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的效劳水平?答：1、按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位的产品占到总销售额的97％，因此把它们归为A类产品；第4～7种产品每种产品的销售额在O．1％～0.5％之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1％)，将其归为C类。2、利用ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少平安库存和库存投资。3、安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制方法：(1)对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和平安库存量。即对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。(2)对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。(3)对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。4、安科公司对于A类客户，实行供给商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，根本上可以用历史购置记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购置一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用平安库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的效劳水平，尤其是A类客户对此非常满意。案例4美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国外乡建立了500多个仓库。但是仓库管理本钱一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查报告，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，那么会使总仓库管理本钱下降200万～300万美元，但是由于可能会造成供货紧张，销售收入会下降18％。问题：1、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库?为什么?2、如果不这样做，你又如何决策?答：1、不会。因为：(1)减少202个仓库只能节省200万～300万美元，却造成了18％销售收入的下降，得不偿失。(2)即使能节省大量费用通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存开展途径便是最大限度地满足用户需求。2、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为10～15个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的适宜的地理位置；第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建成城市配送中心；最后，从根本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面人手，正意义上发挥配送中心降低物流本钱，提高顾客满意度的目标。只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一两得。案例5青岛啤酒企业集团于1998年第一季度，提出了以“新鲜度管理〞为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过三十多万吨，但是库存就高达十分之一，既维持在３万吨左右。这么高的库存，引发生了几个问题：1、占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；2、需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有７万多平方米；3、库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，局部仓库空闲的问题，同时没有方法完全实现先进先出，使一局部啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理〞作为物流系统的直接目标，这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要是面向消费者的实际需求，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，到达解决库存问题的目的。新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒〞。实施方法是：以提高供给链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实行统一管理和控制。由提供单一的仓储效劳，进行市场区域分布、流通时间等全面的调整、平衡和工资，成立独立的法人资格的物流，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的定货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定作了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为一万二千吨，低于下限发出要货指令，高于上限不再安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器〞。问题：青岛啤酒通过何种途径实现新鲜度管理的物流系统目标的？答：资金最好的利用率就是缩小商品的库存量。啤酒区别于其他商品，其销售领域不同于其他商品，受时间，季节和人文等环境的影响太大。所以不能使用普通商品的管理方法，降低库存作为直接目标，提高啤酒的新鲜度实际上就是有效控制库纯的最好方法，有效的对应市场，控制销售和库存的比例，提高经济效益。青岛啤酒就是很好的利用市场来间接控制库存，和保证产品的新鲜度。案例6某公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，公司目前有员工50多人，公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务部门，其中销售部主要负责进行公司效劳和产品的销售工作，他们会将公司现有的产品推销给客户，同时也会根据客户的具体需要，承接应用软件的研发工程，然后将此工程移交给软件开发部，进行软件的研发工作。软件开发部共有开发人员18人，主要是进行软件产品的研发，及客户应用软件的开发。经过近半年的跟踪，今年元旦，销售部门与某银行签订了一个银行前置机软件系统的工程，合同规定，5月1日之前系统必须完成，并且进行试运行。在合同签定后，销售部门将此合同移交给了软件开发部进行工程实施。李建被指定为这个工程的工程经理。李建做过5年金融系统应用软件研发工作，有丰富的经验，可以作系统分析员，但作为工程经理还是第一次。工程组还有另外4名成员，1个系统分析员〔含工程经理〕，2个有1年工作经验的程序员，1个技术专家〔不太熟悉业务〕。工程组的成员均全程参加工程。在被指定负责这个工程后，李建制定了工程的进度方案，简单描述如下：1月10日～2月1日需求分析2月1日～2月25日系统设计，包括概要设计和详细设计2月26日～4月1日编码4月2日～4月30日系统测试5月1日试运行但在2月17日，李建检查工作时发现详细设计刚刚开始，2月25日肯定完不成系统设计，李建有些慌了，他到5月1日能否完成这个工程呢？根据以上案例，答复。问题：1、李建在进行工程规划方面存在的问题是什么？2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种情况主要原因。3、李建规定此工程组的成员需要全程参与。这对该工程进展的影响有。4、工程进展中出现这种情况，最不可能的原因。答：1、李建在进行工程规划方面存在的问题是：工程方案的准确性和合理性；人员的安排问题；工程检查和监督的时效性。2、在2月17日，李建检查工作时发现详细设计才刚刚开始。发生这种情况主要原因是没有按照时间段来检查和监督工作的进度。3、李建规定此工程组的成员需要全程参与。这对该工程进展的影响有人力资源的浪费。4、工程进展中出现这种情况，最不可能的原因是团队成员的能力太差。面对现在的状况，为了在规定的时间内完成此工程，如果我是李建，最正确选择是调整方案，加班加点，加强过程中控制。案例7瑞南造纸厂是一家生产纸张的企业，产品质量在2003年前两个月一直不很稳定，经常出现的问题有两个：一是纸张易碎，没有张力；另一个是纸张厚薄不均匀。这两点都是考核纸张质量的主要因素，企业的产品销售因此一落千丈。瑞南造纸厂立即对产品质量问题进行分析，得出结论：〔1〕工厂外购原材料纸浆的长纤维含量不够导致纸张易碎，没有张力；〔2〕造纸机拉纸时机速过快导致纸张厚薄不均匀。工厂针对这一情况对纸张产品的生产工序质量控制进行了调整，产品的质量也迅速得到了提高。针对上述问题，结合你所学的影响质量的有关因素及质量分析方法，答复下面问题。问题：1、你认为瑞南造纸厂的分析是否正确，为什么？2、对该产品的生产工序质量控制应该进行哪些方面调整？调整的具体内容应该是什么？答：对材料控制：〔1〕在原材料采购合同中，明确规定质量要求。〔2〕加强原材料的进厂检验和厂内自制零部件的工序和成品检验。〔3〕合理选择供给商〔包括“外协厂〞〕。〔4〕搞好协作厂间的协作关系，催促、帮助供给商做好质量控制和质量保证工作。对工艺方法控制：〔1〕保证定位装置的准确性，严格首件检验，并保证定位中心准确，防止加工特性值数据分布中心，偏离规格中心。〔2〕加强技术业务培训，使操作人员熟悉定位装置的安装和调整方法，尽可能配置显示定位数据的装置。〔3〕催促有关部门加强定型刀具或刃具的刃磨和管理，实行强制更换制度。〔4〕积极推行控制图管理，以便及时采取措施调整。〔5〕严肃工艺纪律，对贯彻执行操作规程进行检查和监督。〔6〕催促有关部门加强工具工装和计量器具管理，切实做好工装模具的周期检查和计量器具的周期校准工作。案件8尼日利亚河上省家庭研究方案中心副主任埃丁诺姆贝.沃塔奇博士接受了一项任务。有一项大型工程欲展示人们对新型生育控制方法的接受情况。作为这个工程的一局部，沃塔奇博士的组织培训5组线缠调查人员从事教育和开展活动。这些工作人员已经接受过家庭教育，但他们还必须接受有关这种新型避孕法的专门培训。为此，他们必须准备两种类型的材料：〔1〕用于培训工作人员的材料；〔2〕用于现场散发的材料。另外，还必须聘请培训教师以及为参加活动者解决交通和住宿问题。沃塔奇博士首先召开了办公室人员会议。他们一起确定了必须完成的活动、活动之间的必要顺序和所需时间。表1显示了他们讨论的结果。主任职员路易丝.奥达加得知必须在60天完成工程。他拿出计数器，算了算时间，结果94天。他说，“这项任务不可能完成。〞沃塔奇博士答复道：“不，我们可以同时进行一些活动。〞主任护士奥格拉加都先生警告说：“但是得小心。我们办公室只有10个人，没有那么多人四处巡视。〞沃塔奇博士答复道：“一旦我安排了活动进度，我就能确定我们是否有足够的人手。如果时程太紧，我已获准从帕斯明得基金会借用一些资金以加快进度。我还能保证以最少的本钱完成任务。你们能帮我做到吗？以下为我们方案的正常时间及活动本钱以及我们将时间缩短到最小值的本钱和时间。〞表2显示了这些数据。表1家庭方案研究中心活动代号活动名称紧前活动时间〔天〕所需人员A确定人员及时程—52B到基地的交通安排—73C确定并收集培训材料—52D食宿安排A31E确定小组成员A74F小组成员集中B,E21G将人员送到基地A,B32H打印方案材料C106I分发方案材料H73J执行培训方案D,F,G,I150K现场调查J300表2家庭方案研究中心活动代号活动名称正常值最小值平均每天节约本钱(本钱)时间本钱(美元)时间本钱(美元)A确定人员及时程54002700100B到基地的交通安排7100041450150C确定并收集培训材料5400350050D食宿安排3250013000250E确定小组成员74004850150F小组成员集中21000120001000G将人员送到基地3150022000500H打印方案材料10300054000200I分发方案材料7200260080J执行培训方案155000107000400K现场调查30100002014000400根据上述内容答复以下问题。问题：1、工程中有些任务可以同时进行。绘出显示所需任务的网络草图并确定关键路径。如不缩短时间，工程的持续时间为多少？2、该工程能交给仅有10个人的小组吗？3、如果关键路径超过60天，沃塔奇博士用来实现工程目标的最少本钱是多少？他怎样向帕斯明得基金会证明这是个本钱较少的选择？答：1、根据表1的条件，绘出显示任务所需时间的网络图如图1，关键路径是C、H、I、J、K。如果不缩短时间，工程的持续时间是67天。2、根据表1的条件，绘出显示任务所需人数的网络图如图2，如不采取措施，该工程不能交给10个人的小组，该工程需要11人才能完成。3、根据解1我们知道工程的关键路径是C、H、I、J、K，工程的持续时间是67天，如将工程的持续时间由67缩短为60天，由表2知，赶时费最低的活动是C，为每天50美元，可赶出2天，且关键路径不变。其次赶时费最低的活动是I，为每天80美元，可赶出5天，且关键路径不变。这样关键路径C、H、I、J、K所需持续时间是60天了。67天或60天完成该工程所需总的费用见表3：表3活动代号时间〔天〕本钱〔美元〕时间〔天〕本钱〔美元〕A54005400B7100071000C54003500D3250032500E74007400F2100021000G3150031500H10300053000I72002600J155000155000K30100003010000小计67254006025900通过上述计算我们得知：当关键路径是60天时，工程所需总的费用为25900美元，当关键路径超过60天在67天时，工程所需总的费用为25400美元，因而这说明按照沃塔奇博士的方案，沃塔奇博士用来实现工程目标的最少本钱是25400美元，比帕斯明得基金会要求的60天完成该工程方案的本钱少了500美元，因而证明这是个本钱较少的选择。案例9Westover电器公司是位于休斯敦的一家中心电动马达线圈制造商。该公司作业经理JoeWilson曾面临日益增多的废品率问题。“我不能确定这些问题是从哪儿产生的〞，他在每周一次的公司管理人员会议上对老板这么说，“卷线部门的废品已是我们白干了两个月。没有人知道原因是什么。我请一名参谋，RogerGagnon来观察情况，并提出关于我们如何才能找到原因的建议。我并不期望Roger能提出技术性建议——只要求他能指出正确方向。〞那天稍后，Roger一道公司就去生产车间。他从卷线部门质量监督人员的交谈中，发现他们并不清楚问题所在及如何改正。卷线生产过程是三台机器将线卷在一个塑料轴上。经过质检后，这些线圈被送到包装部门。Roger发现包装部门员工要进行再检验并立即进行校正。问题是有太多的线圈被查出有缺陷并在包装前要返工。Roger接着考察了质管部门，从那里他得到了过去几个月卷线部门废品记录〔表1〕。根据上述内容答复以下问题：问题：1、WESTOVER公司目前在质量方面存在的主要问题有哪些？2、以一页纸为限说出你的质量改良建议。表1卷线部门废品记录表日期检验数卷线机卷线不合格线缠在一起铅包破裂线皮擦伤线轴问题线的问题电器测度不通过1100110410011002210015010030005003210010130000100231002301003001600031001100200010020000030100300140034100100300001002000002010030003103510010150000100200000211003000300281001002000010020000010100300030039100101200001002000001010030003004101001005000010021000100100300050041110010140000100200000001003000400412100100301001002101000010030005004151001002001010020000010100300030031610010060000100210000001003000300317100101100001002000000110030003003181001102000010020000010100300040011910010020000100200000001003000300122100101400001002000000010030003012231001004000010020000001100300040032410011020010100201000001003000400325100100300001002000100010030002004261001001000010020101000100300020032910010020000100200100001003000200330100101200001002000000010030002003答：1、〔1〕Westover电器公司废品率日益增多的原因是三台卷线机引起的，3号卷线机引起的废品占所有废品的比例为53.79%，1号卷线机引起的废品占所有废品的比例为30.3%，2号卷线机引起的废品占所有废品的比例为15.91%，3号卷线机和2号卷线机的问题解决了，Westover电器公司废品的问题在原来的根底上就降低了84.09%；〔2〕3号卷线机引起废品的主要原因是线皮擦伤和电器测度不通过，占3号卷线机形成废品的比例到达97.18%，因而需找出线皮擦伤和电器测度不通过的原因，并重点解决之；〔3〕1号卷线机引起废品的主要原因是铅包破裂，占1号卷线机形成废品的比例到达77.5%，因而需找出铅包破裂的原因，并重点解决之；〔4〕2号卷线机引起废品的主要原因是线的问题,占2号卷线机形成废品的比例到达45.23%，只需加强采购管理即可。其次是卷线不合格，分析一下看是机器质量问题还是工人操作问题，想方法解决即可。2、略。案例10托马斯制造公司的总裁托马斯先生正在和副总裁麦克唐纳先生商谈未来的经济状况会对公司的产品——家用空气净化器有何影响。他们特别关注本钱的增加。他们去年已经提高了价格，如果再次提价会影响销售量。为了保持现有的价格结构就得降本钱。麦克唐纳前几天参加一个购置协会的会议，聆听了一家工具公司的总裁关于如何降低本钱的讲话。这家工具公司刚雇佣了一个购置代理机构，使本钱下降了15%。麦克唐纳认为一些主意也许对托马斯制造公司有用。公司现主管采购的奥尔德先生已为公司工作了25年，而且并未受到指责。生产从未因材料而中断过。然而本钱减少15%毕竟不是一件可以忽略的事情。托马斯先生让麦克唐纳注意这方面的情况并提出一些建议。麦克唐纳接触了几所商学院。他说他想雇几名毕业生。对申请者的要求之一就是提交一篇如何改善公司购置职能的论文。几位申请者在撰写论文之前参观工厂并分析了购置部门的情况。最具吸引力的论文是由蒂姆.扬格提交的。他是这样建议的：〔1〕缩短订货时间〔从60天降至45天〕，这样就减少了存货。〔2〕分析各种零件的规格说明。〔3〕使零件标准化以减少零件种类。〔4〕分析零件种类，看是否可以通过总购置订单来购置更多的产品，这样最终到达减少采购人员的目的。〔5〕找新的低本钱的供货来源。〔6〕增加投标者数目以获得更低的价格。〔7〕在谈判中更具进取性，少做一点让步。〔8〕保证所有交易的数量和现金折扣。〔9〕从低价格货源进货，而不要顾及地区公共关系。〔10〕停止向也从本公司购置产品的供货商提供优惠。互利是让位于价格的。〔11〕根据现有需求而非市场行情来购置，否那么会使过多的钱积压于存货之中。读过这些论文后，麦克唐纳先生琢磨，他应向托马斯先生建议些什么。就在部门会议的前一周，奥尔德先生正建议了许多相反的措施。他尤其建议增加存货以防止价格上涨。奥尔德先生还强调了与供给商保持良好的关系，而且如果情况允许，依赖他们更好地为本公司效劳。许多供给商从托马斯制造公司购置空器净化器，然而扬格先生却说优惠他们的作法是错误的，应该停止。麦克唐纳先生犹豫他应如何建议，明天一早托马斯先生就需要答复。根据上述内容答复以下问题。问题：1、如果你是麦克唐纳先生，你会做出什么样的建议？为什么？2、分析扬格先生的每条建议。你同意它们吗？为什么？答：目前国际上较为流行的方法是准时采购并朝着向全球采购的方向开展，因而如果我是麦克唐纳先生，我会做出按准时采购理论方法来改变托马斯制造公司的采购方式，以降低本钱。

准时采购的根本思想是与供给商签订在需要的时候提供需要数量的原材料的协议。核心要素如下：⑴.减少批量。

⑵.频繁而可靠地交货。

⑶.提前期压缩并且高度可靠。

⑷.一贯地保持采购物资的高质量。准时采购的最终目标是为每种物资或几种物资建立单一可靠的供给渠道，其结果是从总体上大大减少了供给商的数量，通过减少供给商的数量实施准时采购能获得以下好处：⑴.质量一致性。一旦确立稳定的供给商，由于是同样的工艺生产出来的原材料，因而其质量具有较好的一致性。⑵.资源的节约。供给商数量减少时，托马斯制造公司的采购人员在时间．出差上的花费能够大大减少。⑶.本钱降低。向同一供给商采购的物资数量越多，最终本钱就越低。⑷.特别的关注。准时采购情况下，供给商会更加留心托马斯制造公司的需要，因为这时托马斯制造公司代表了大笔的交易。

⑸.长期关系的建立。与供给商建立长期的关系能够鼓励供给商对托马斯制造公司的忠诚，减少托马斯制造公司零件供给中断的风险。案例题所描述的一家工具公司通过雇用一个购置代理机构使本钱下降15％的案例正是准时采购的实践。另外，如果条件许可也可以通过全球采购的方法来到达降低本钱的目地。2、⑴.

同意，因为缩短订货时间，减少存货可以减少资金本钱。从60天降为45天的举措还不够大胆，在尽可能的情况下，还要缩短订货时间，来减少流动资金，以节约资金本钱。

⑵.同意，因为分析各种零件的规格说明使我们能更好地了解各种零件的需求量，订货周期等，以便实时订货，节约采购本钱。⑶.同意，使零件标准化，减少零件种类，以便易于订货，节约采购本钱。⑷.同意，因为减少采购人员就能降低采购本钱。

⑸.同意，因为它能降低采购本钱。

⑹.同意，与上同。⑺.不能这样做，因为企业与供给商之间的关系为持续合作的关系，企业需要有稳定的供给商，要做到双赢。⑻.不能这样做，与上同。⑼.同意，目前采购正朝着向全球采购的方向开展，不能因为顾及地区公共关系而增加采购本钱，这样将影响其竞争力。⑽.与⑺同。同意，这符合准时采购原那么，能减少库存，降低本钱。案例11联合汽车公司高层管理者长期关心的问题是，零部件车间和汽车最后装配线车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，使得产品质量不得不由检验部门来保证。对那些在最后检查中不合格的汽车，公司找到的唯一方法是在装配车间内设置一个由高级技工组成的班组，在生产线的最后解决问题。之所以这么做，主要是因为质量问题大多是装配零部件和汽车本身的设计而导致的，但这种做法费用很高，引起了人们的相当担忧。在公司总裁的催促下，分公司总经理召集主要部门领导开会，研究这个问题如何解决。生产经理比尔•伯勒斯断言，有些问题是工程设计方面的原因造成的。他认为，只要工程设计上充分仔细地设计零部件和车辆，许多质量问题就不会出现。他又责怪人事部门没有仔细挑选工人，并且没有让工会地企业代表参与到这个问题中来。他特别指出装配工人的流动率每月高达5%以上，且星期一的旷工率经常到达20%。他的见解是：用这样的劳动力，没有一个生产部门能有效运转。总工程师查利斯•威尔逊认为，零、部件和车辆设计没有问题。如果标准要求再高一点，装备就更加困难和费时，必将使汽车本钱提高。人事经理查利斯•特纳从多方面说明人事问题。首先，她指出鉴于本公司有强有力的工会，人事部门在公司员工雇佣和留用方面很少或没有控制权；其次，她观察到装配工作是单调、苦得要命得工作，公司不应该期望人们除了领取工资以外对这种工作有更多的兴趣。但是特纳女士说，公司可以提高工人的兴趣。她认为，如果降低装配工作的单调性，肯定会降低缺勤率和流动率，提高工作质量。为此，她提出建议：工人必须掌握几道工序的操作，组成小组进行工作，而不只是做些简单的工作；小组间每星期轮流换班，从装配线的一个位置换到另一个位置，目的是给他们创造更具挑战性的工作。特纳的建议被采纳并付诸实施。使每个人感到意外的是，工人对新方案表示极大不满。一星期后，装配线关闭罢工。工人们认为新方案只是管理上的一种诡计：训练他们替代其他工人，要他们完成比以前更多的工作，却不增加任何工资。分公司经理和人事部门都觉得惊奇，当分公司经理问人事经理发生了什么事情时，特纳女士只是说：“这对我是不可思议的。我们要使他们工作更有兴趣，而他们却罢工！〞问题：1、你认为这个方案存在什么问题？2、你认为应采取什么程序和方法来解决这一产品质量问题？答：1、根据全面质量管理的思想和ISO9000质量管理的八项原那么，该方案存在以下问题：〔1〕决策缺乏相关的信息收集和分析，带有主观随意性。〔2〕在质量管理过程中缺乏统一领导。既没有固定的组织结构，相关部门的职责和权限也不清楚，互相推委。〔3〕违背全过程控制的原那么。质量形成受13个环节的影响，只抓最后的装配车间不符合过程控制原那么。〔4〕没有激发员工的主人翁意识，以及他们的积极性和创造性。违背全员参与的原那么。2、应该采取的程序是：〔1〕分析质量问题出现的原因。应该从设计到最后装配每个环节都要分析。〔2〕建立质量管理体系，分清各部门的职责。〔3〕构建企业的质量文化。案例12“群众包餐〞是一家提供全方位包餐效劳的公司，由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办，如今已经开展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮效劳企业之一。“群众包餐〞的效劳他成两类：递送盒饭和套餐效劳。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、群众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单：荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、群众汤3种和普通水果3种，还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大，但从年度报表上来看，这项效劳的总体需求水平相当稳定，老顾客通常每天会打来订购。但由于设施设备的缘故，“群众包餐〞会要求顾客们在上午10点前预订，以便确保当天递送到位。在套餐效劳方面，该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会，以及一般家庭的家宴和喜庆宴会上。客户所需的各种菜肴和效劳可以事先预约，但由于这项效劳的季节性很强，又与各种社会节日和国定假日相关，需求量忽高忽低，有旺季和淡季之分，因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。群众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域：热制食品工作区，冷菜工作区，卤菜准备区，汤类与水果准备区，以及一个配餐工作区，专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外，还有三间小冷库供储存冷冻食品，一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约厂群众包餐公司的开展规模。虽然饮料和水果可以外购，有些店家愿意送货上门，但总体上限制了群众包餐公司提供柔性化效劳。李杨夫妇聘用了10名员工：两名厨题和8名食品准备工，旺季时另外雇佣一些兼职效劳员。包餐行业的竞争是十分剧烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的效劳以及低本钱的运营等都是这一行求生存谋开展的根本。近来，群众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、效劳的柔性化，以及响应的及时化。李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班，对准时化运作和第三方物流效劳的概念印象很深，深思着这些理念正是群众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑：群众包餐公司能否借助第三方物流效劳？问题：1、群众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流效劳，并请说明理由。2、群众包餐公司实施准时化效劳有无困难，请加以解释。3、在引入第三方物流效劳中你会向群众包餐公司提出什么建议？答：1、可以引入第三方物流效劳：〔1〕可以利用外部资源。弥补本身资源的局限性。〔2〕可以带来作业利益——第三方在专业化作业方面的优势。〔3〕可以带来经济利益——引入第三方意味着社会资源共享。〔4〕可以带来管理利益——分享外协公司的核心能力。2、有困难，具体表现在：群众包餐公司的效劳产品，既有相对标准化生产〔盒饭〕，又有个性化生产〔套餐〕，它们的需求难以预测。现有的设施条件有限，也无专用的配送递送车辆和工具。现有的人力资源上的限制。与第三方效劳合作的经验。准时化效劳的质量难以衡量。3、建议：选择适宜的食品原料、半成品和制成品的供给商建立战略联盟关系。通过招投标方式选择第三方物流效劳提供商，与上游供给商与下游供给客户建立事物配送网络。并可利用互联网和网建立信息系统，增强效劳的柔性。的有的设施重新布局以及业务流程进行再造。培养和引入具有供给管理知识和经验的专业化人才。案例13一、中大集团的概况

中大集团是一个迅速开展起来的股份制企业。1992年它的前身东方特种机械厂只是一个只有几十万资产、几十名员工的小型民营企业，

1994年成立了中大集团，通过短短几年的奋斗，到1998年10月，中大集团开展成为一个拥有总资产4.35亿，28家直属企业，4500多名员工的以非公有制为主体的混合经济型实体，以生产“中大〞牌系列汽车保修机械、检测设备、工业涂装设备轻钢结构建筑房屋〔钢板房〕而闻名。

二、产品开发

在中大的开展中，坚持以市场为导向，坚持“拿来主义〞与创新相结合，以“利用成果为主，自行研制开发为辅〞的原那么，“选冷门，高起点；找窍门，抓延伸；拣熟门，系列化〞，立足市场，精心设计产品，研制开发竞争力强的特色产品。〔1〕选冷门，高起点“冷门产品，技术精尖〞是中大对产品的定位。在中大立足阶段，就选准了一个“安身立命〞并可大跨度延伸拓展的冷门产品，并成为中大开展的主导产品—“中大牌〞汽车烤漆房。烤漆房是维修高档汽车必不可少的修理设备，用以保证喷漆后的光洁度。随着汽车工业的飞速开展，汽车的保有量逐年增加，汽修业的前景看好，汽车烤漆房的市场也非常具有诱惑力。

在中大创业之前，由于汽修业务所需，需要一台汽车喷漆烤漆房以用于高级轿车的修理。当时在中国市场上的烤漆房是国外产品的天下，市场根本被意大利、日本等国生产的烤漆房占据。当时汽车烤漆房的市场售价每台达40-50万元，而中大创业者徐氏兄弟手中并没有足够的资金来购置烤漆房，就萌发了自制一台自己用。在经历了千辛万苦之后。终于在借鉴他人技术的根底上，成功开发了第一台汽车喷漆烤漆房。之后，在对国内外烤房市场进行周密调查与分析之后，根据中大当时的情况，选择了汽车烤漆房这一冷门产品作为中大的立足产品。当时，国内没有几家企业生产汽车烤漆房，汽车烤漆房的生产在国内根本上还是一个还没有被开垦的“黑土地〞。

在选择了汽车烤漆房这一冷门产品后，采用引进、消化、吸收、提高的思路进行产品开发。博采众长，洋为中用，对国外同类产品进行研究消化，在先进技术根底上创新，占据技术领先地位，中大烤漆房中大的产品正是在这一思维方式下诞生的。如烤漆房，它借鉴同类产品最正确技术的根底的成果，采用意大利轻油燃烧器、西门子外转式风机、菲力浦照明系统等精尖技术，并在此根底上创新，改良烤漆房的升温加热系统，设计出独具特色的中大牌烤漆房，并由此获得三项实用型专利技术。烤漆房在批量投入市场的当年销售收入就达6600万元。

〔2〕

拣熟门，系列化

在中大集团的产品系列开发的进程中，中大人走的是“捡热门，系列化〞的道路，“从符合企业实际、贴近用户需要、有利中大开展〞的要求出发，用围绕市场开发产品。向热门产品系列化方向开展，如今中大集团的产品已从创业之时的单一产品〔烤漆房〕开展成为多系列产品，已开发出8个系列16个品种的“中大牌〞烤漆房，以及用于机电、家电、飞机、火车〔部件〕等不同用途的异型烤漆房。在烤漆房的根底上开发出了汽保设备系列、汽检设备系列两大系列的几十种规格型号的产品。

〔3〕找窍门，抓延伸中大产品的延伸是多方位的延伸，“找窍门，抓延伸〞是中大产品延伸的精髓。中大集团产品的延伸主要有以下几个方面：1、主产品系列化的自我延伸；2、产品功能延伸：汽修设备—检测设备；3、产品外延；小涂装—大涂装，从汽修〔烤漆房〕小涂装向工业涂装线大涂装延伸，从单一为汽修配套的小涂装烤漆房向金属外表、非金属外表涂装开展，可为飞机、汽车、轮船、家电、家具进行涂装，扩大了涂装技术的使用领域。4、系统延伸：从单件设备向成套设备延伸，目前中大集团可为一个从零开始的汽修企业进行系统装备，提供全套的汽修设备。5、产品拓宽外延：烤漆房房体向轻钢结构建筑工程延伸；车库、汽修厂厂房建筑配套的新型墙体材料向大跨度轻钢结构建筑工程延伸。

三、技术开发

〔1〕“拿来〞与创新合二为一

中大人结合自身的特点，总结出一套适合中大实际的技术创新新思维。吸引、消化现有的先进技术为我所用，不是单纯的拿来，而是在原有的根底上的创新，是纯粹“拿来主义〞的拓宽与提高。

〔2〕强强联合，谋求领先

强化与大专院校尤其是汽车机械电子类院校的技术挂钩与合作；与涂装、建材、汽保、城市汽车使用效劳等效劳行业协会进行技术联网；与政府职能部门技术机构合作；与国际上相关技术协会合作；国内与东风二汽设计院，南汽设计院，原机械部三院、四院，九院等权威院所结成联盟，进行技术合作；在南京、北京、上海等地成立了涂装设计院，聘请专家参与指导、设计。根据给出的案例答复以下问题：

1、中大集团的产品开发策略有何特点？

2、R&D活动有哪些类型？中大集团的R&D活动有哪些特点？

3、技术开发“慢半拍〞有何特点？根据你的判断，中大集团在未来的开展中应采取什么样的技术开发方法？

答：1、中大集团的产品开发策略的特点：选冷门、系列化、产品延伸；结合自身特点，“拿来〞与创新相结合。

2、R&D活动的类型：根底研究、应用研究、开发研究。

中大R&D的特点：根本上采用共同研究方式，也有一局部采用独立研究开发方式。

3、“慢半拍〞的特点：中大的研究开发能力不是很强，实力不够，采用这种方式可节省开发研究费用，紧跟领先者。但缺点在于难于在新领域占据领先水平。

未来开展的技术方法：在实力增加后，可逐渐吸引有关人才，采用以独立开发与合作开发相结合的技术开发方式。案例14塞维斯效劳公司是一家汽车备件销售商。由于没有制造能力，该公司销售的产品都是经采购、装配和再包装而来的。塞维斯效劳公司确实拥有大量库存和最终装配设施，产品包括挂自己商标的化油器和点火装置。过去两年间，公司历经坎坷。首先，利润大幅度下降。第二，客户效劳水平下降，延期运到的货物超过订购量的25%。第三，客户退货率以每月3%的速度递增。销售部副总裁鲍勃.哈斯认为大局部的问题源自装配部门。他说他们生产的产品的组合不符合实际需要，他们的质量控制差，生产力下降而且本钱太高。财务主管迪克.豪泽认为问题的产生是由于库存方面投资不当。他认为推向市场的工程和产品太多。他还认为采购部门的采购人员签订过多的采购合同，限制了库存和需求。装配经理约翰.布纳姆说：“现在的症结是我们库存了许多零件，但却没有装配它们的生产方案。〞他还说：“当我们有适当的零件时，质量却不是很好，但不管怎样，为了完成方案，我们还是用了。〞采购部经理费雷德.费伦的立场是采购部并没有搞垮塞维斯公司。他与老供给商做生意。他利用历史数据确定需求，以自己认为良好的价格从供给商那儿购置原料并以降低本钱为目的评估新的供货来源。可能的话，他强调低本钱和早交货从而对不断增加的赢利压力做出反响。现在，你是塞维斯效劳公司的总裁，你必须带着企业重新赢利。根据上述内容答复以下问题：1、指出塞维斯效劳公司的症结和问题。2、你方案进行哪些具体变革？3、如何加强塞维斯效劳公司供给链管理？4、试用PDCA进行质量控制？答：1、症结是：销售部门要满足对客户承诺的交货期及向客户销售的产品质量是好的；财务部门要使库存量最小化，以减少资金本钱；装配部门要求产品生产平准化和最小的准备时间；采购部门要根据采购方案来进行采购；管理部门要求最大的生产率和最正确的客户效劳以及最小的资源需求。所有这些都要求塞维斯效劳公司形成一套完善的生产运作管理机制，由于塞维斯效劳公司没有形成一整套完善的生产运作管理机制而使得塞维斯效劳公司各部门之间的合作非常混乱，以至于采购部按历史数据确定去方案，装配部在库存有大量零件时无生产方案，而销售部有订单时成品库又没有可供给的产品，导致产品质量差，生产力下降，库存过大，本钱高，利润大幅度下降，客户效劳水平下降等。问题是：塞维斯效劳公司问题的关键是供给链管理存在严重问题，由于公司没有正确的产品市场需求预测，无法制定生产方案、采购方案、库存方案、财务方案等〔既便有，互相之间无关联，没有形成MRP管理模式〕，因而出现案例所述一系列的问题。2、具体变革：解决塞维斯效劳公司的症结和问题的关键是运用生产与运作管理系统的理论方法和工具来帮助塞维斯效劳公司正确设计、完善供给链管理的问题。供给链管理的根本思想是用系统的方法来管理始于原材料供给商、经由工厂和仑库、止于最终顾客的信息流、物流和效劳流，重点落在企业每天进行的满足顾客需求的核心活动上。它包括预测、总生产方案、库存方案、作业排序等，供给链管理的目标是减少供给链的不确定性和风险，从而积极地影响库存水平、生产周期、生产过程，并最终影响对顾客的效劳水平，其核心内容是系统优化。具体变革如下：1.首先对市场作出产品需求预测。a)客户需求，销售人员得到化油器和点火装置订单，只需把这些订单简单的累加起来就行。b)预测的需求，根据塞维斯效劳公司所希望的市场占有率以及公司所具备的竞争能力使用简单移动平均、加权平均或指数平滑等预测工具就市场对化油器和点火装置的需求作出预测。c)把的客户需求和预测需求加起来就是塞维斯效劳公司生产化油器和点火装置的生产方案的数据值。2.根据生产方案的数据值来制定公司的主生产方案(MPS)。3.根据主生产方案(MPS)制定公司的物料需求方案〔MRP〕。4.再作出公司的生产作业方案等。经过以上变革，塞维斯效劳公司的装配部就能根据生产方案平准化的安排生产，而不是库存有大量零件时无生产方案，市场有需求时库存的零件因为存贮周期太长〔或在市场变化时〕，装配时不能满足产品质量要求，这样装配部就能按时按质向销售部门提供产品；采购部就能根据生产方案所制定出的采购方案实施准时化采购以满足装配部在生产过程中对原材料的需求而减少库存，降低本钱、提高采购原材料的质量，而不是按历史数据去采购而导致质量差，库存大，采购本钱过高；由于装配部实施平准化生产，销售部就能满足对客户承诺的交货期及向客户销售优质的产品；由于装配部实施平准化生产，采购部实施准时化采购，因而能使库存量最小化，以到达财务部要求减少资金本钱的目地。3、供给链管理是一种集成的管理思想和方法，它是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流将供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。万邦佳效劳公司应将供给链上的其他组织视为“伙伴〞联盟成员而非竞争对手，建立长期、稳定和相互信任新型合作关系，通过相互间的责任分担和相互合作来共同获益。提高采购产品质量，通过信息网络、组织网络实现生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。4、PDCA循环是提高产品质量，改善企业经营管理的重要方法，是质量体系运转的根本方式。要针对装配过程的问题进行分析，拟订措施方案，并执行措施方案，加强检查工作。第四阶段是处理。稳固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，进行标准化，对遗留问题转入下一个PDCA循环去解决。装配过程是产品质量的直接形成过程，因此这一过程管理的重点，是建立一个能够稳定地生产合格产品的管理网络，抓好每个环节上的质量保证和预防工作，即把影响工序能力的因素都管起来，防止和减少废品的产生。同时要做到不合格的原材料不投产，不合格的零件不转入下道工序，不合格的成品不出厂，保证出厂产品都合格。案例15西城集团的前身是长沙市西城建筑安装公司，始建于1984年，国家二级建筑安装企业，主要从事工业与民用建筑、室内外装修、水电设备和中央空调的安装，以及混凝土预制件和配电屏制造与维修等业务。在建筑行业经过十几年的摸爬滚打，形成了以“务实、创新、律己、勤奋〞精神为核心的公司文化，磨练了一支高素质的技术骨干，凭借过硬的质量和良好的信誉，在长沙市建筑行业享有较高的声誉，曾获得“湖南综合实力百强〞和“最正确效益百强〞企业荣誉称号。公司拥有一个精诚团结、勇于创新和高度社会责任感的领导班子，在改革的浪潮中，在建筑行业面临“僧多粥少〞、垫资、带资、卡价、压价等恶劣竞争情况下，冷静思考、积极探索，意识到知识经济时代科学技术对企业开展的深远影响，看到高精尖科技对企业稳定开展的强大推动力，果断地提出向高科技产业进军，开拓新的业务领域，实现由单一建筑安装业务向高科技产业开展的战略思路。处于经济转型时期的今日中国，处处充满时机和挑战。国家开展高科技产业的决心和政策，为广阔企业进入高科技产业创造了许多机遇和便利。但是，作为一个长期在建筑安装这一劳动密集型行业从事生产经营的乡镇企业，要想在高投入、高风险、高回报、技术密集的高科技领域有一席之地，需要有超乎寻常的气魄和出奇制胜的战略措施。以辜显旺董事长为首的集团决策层，以大量市场调查和市场分析取得的第一手资料为依据，深刻领悟到“科教兴国〞这一重大国策的市场价值，怀着“开展教育事业人人有责〞的社会责任感和“开展高科技产业、振兴民族工业〞的企业家精神，果断决定以“多媒体教学系统〞作为集团新的经营领域。以非凡的胆识，在一个完全陌生和没有任何根底的新的领域里，于1996年开始进行赋有挑战性的“二次创业〞。1996年，多媒体教学系统市场刚刚起步，市场上能满足需求的产品还寥寥无几。面对着巨大开展前景的市场，谁能抓住机遇，快速提供市场所需的产品和效劳，谁就能取得市场主动权。西城人深知自己在该领域的经营劣势和缺乏，经过客观和冷静的分析与思考，他们大胆提出了“企校联合优势互补〞的经营策略。在反复协商、比拟、论证之后，于1996年8月与国防科技大学合作，成立了长沙西城电子〔以下简称“西城电子〞〕，利用该校人才和技术优势，共同开发、研制、生产、销售符合市场需要的高科技多媒体系列教学系统，形成优势互补、共同开展的企校联合体。企校联合，即“产-学-研〞一体化，在当时并非是新鲜事，并有着多种联合方式。从许多联合失败的事例中，西城人意识到当时流行的一次性“买断产品和技术〞的联合方式的弊端，和以“技术或产品入股〞进行共同经营和利益共享的联合方式的缺乏，创造性地提出了后来被一些学者总结为“西城模式〞的企校联合方式。具体做法是：对合作之前由国防科大提供的产品和技术进行估价，并一次性买断，产权和经营权同属西城电子；然后，通过协议方式，由西城电子根据市场竞争和开展要求，提出产品开发和升级工程方案，并提供实施方案所需的研究和开发经费，交由国防科大进行工程的研究与开发，其成果的产权归西城电子所有。经开发和实验测试证实到达方案预定要求的产品，再交由西城电子生产经营，国防科大负责实施过程中的技术培训、咨询和指导。这种各负其责、各行其能的优势互补模式，对西城电子的开展发挥了关键性作用，并获得了巨大的成功。西城电子创立三年来，经过双方的共同努力，已获得了飞速的开展。在公司创立初期，就已把国防科大的科研成果——MEN96多媒体视听教学系统转化成正式产品，建立了生产、调试车间，进行了工艺流程与标准化的生产管理，组织了批量生产，并推向市场。同时，在此根底上，继续投资开发新产品，用了短短一年多的时间，研制、生产了四个系列多种型号的产品，其中MLL97是填补国内空白的首套数字式多媒体语言学习系统，被?人民日报?、?中国教育报?、?湖南日报?、?长沙晚报?等多家新闻媒体报道，称该系统“是我国唯一的数字化语言学习系统，它标志着我国教育领域高新技术应用研究又一最新突破〞。MEN96多媒体教学网络系统98年被评为“长沙市科学技术进步一等奖〞。特别是首次采用航空航天控制技术的教学闭路电视双向遥控系统、校长评估系统、以及微格教室系统，突破了控制和传输瓶颈的技术难题，有效地解决了总线冲突，防止了传输瓶颈现象的发生。这些产品技术国内领先，局部技术已到达九十年代中期国际先进水平，获得了湖南省颁发的?科技新产品证书?，为我国教育事业现代化提供了全面可靠的解决方案和先进实用的各类产品。随着产品的系列化和不断升级，公司经营业绩稳步上升。到1998年，公司多媒体系列教学系统销售额累计达3000万元。1999年预计销售收入将突破2000万元。在多媒体教学系统市场获得成功之后，西城人继续沿着独具特色的企校联合的西城模式，在高科技领域与高等学校进行着更广泛的合作。1999年他们又与西北工业大学合作，在长沙成立了湖南西城特种铜合金材料和凝固技术国家重点实验室西城特种铜合金研究所，研制、开发、生产、销售无铍铜合金水平连铸结晶器和电阻电极材料，产品已通过国内40多家用户的试用，现已由试生产转入批量生产。特别是通过南昌飞机制造厂对飞机翼片进行焊接试验的