做好流程管理的六个建议

做好流程管理的六个建议仓库治理制度与流程推举度：销售治理制度及流程推举度：公司流程治理制度推举度：仓库治理规章制度及流程推举度：

做好流程治理的六个建议

《赢在战略》开课时我的一个标准“流程”是：1.让参课的老板拿出手机来，2.把手机关闭。一次课上深圳的一个老板告知我：他不用做这个动作了，他的手机原来就是关闭状态。我奇怪地问为什么他不像别人一样让手机开着。他说他只要开手机，就会接到客户的投诉电话，不是埋怨没有按时收到货，就是埋怨货物质量有问题，所以他不敢开手机了。

为了解决这个问题，他请了一个擅长做流程梳理的询问公司做诊断。询问公司诊断后得出的结论是他公司的内部流程有问题：选购和生产连接不上，生产和物流连接不上，物流和销售连接不上，所以质量出问题，交货期出问题，以及两者都有问题。询问公司建议帮忙他进展流程全面梳理，要他为此付出超过50万的询问费。他觉得这个费用有些高，就想通过上我的课学习如何治理流程，自己解决问题。

这是一个典型的例子：说它典型一是由于我们很简单把一切的治理问题归结为流程问题，由于事情结果不好过程治理(=流程)确定有问题。二是由于询问公司通常会把事情往自己擅长的方向归纳，就像心理学家说的，一个手里拿个锤子的人眼里处处都是钉子。

我给这个客户的6个建议也是我给您的关于流程的建议：

1.不要把任何问题都看成是流程问题，而是要依据治理的规律，找出自己真正的问题。治理的规律是什么?治理的规律是你的战略(做什么，不做什么)你的模式(如何做)，模式组织(如何分工做)，组织人事(如何找到适宜的人做适宜的”事情)，人事流程(对过程的治理)，流程日常治理。你的战略错了，再好的模式没有用。你的模式错了，再好的组织没有用。你的组织错了，再好的人也没有用。人用错了，再好的流程也没有用。流程错了，再辛苦的日常治理也没有用!上面出了问题，在下面找缘由，是无法真正解决问题的。我想这也是老板参谋本期流程专题中一些提到“流程高度”要表达的意思。

2.假如你把前面的事情(战略，模式，组织，人事)理顺了，流程就会成为你带着你的治理者最需要梳理的事情，治理的理在这个时候就是理流程。流程理顺了，你和你的治理者才不需要到处救火，次次临时做打算，你的业务才可以复制，质量才可以得到掌握，跨部门的合作才不会每次都出问题需要你协调。从这个角度看，梳理流程是特别重要的一件事情。

3.如何落实一件事情?我们习惯的方式是把事情布置给我们信任的某一个下属。假如一件事情真正重要，更好的做法是为此设置一个岗位，让这个事情有人特地负起责任来。假如对你的企业来说流程梳理和治理很重要，建议你设置多个流程治理员岗位。一个部门内的流程治理员负责梳理和治理部门内的流程，跨部门的业务流程则直接由老板或高层治理者领导的流程治理员管起来。重要的流程治理可以由副总兼任治理员。

4.好的流程来自哪里?我认为最好的来源是来自公司内做法的提炼，来自员工最正确实践的总结(询问参谋称之为BestPractice)。许多老板眼光在外，总想从别人的公司，从大公司学习好的流程。但外部流程最大的问题是它大局部状况下不适合你的企业。鼓舞员工和治理者制造效率更高的流程，让流程治理员持续梳理并优化这些流程才是更好的做法。

5.好的流程肯定是简洁和简单执行的流程。一些老板和高层治理者总埋怨员工不按定好的流程办事。假如大局部人不情愿执行一个流程，我们最需要问的不是员工有什么问题，而是流程设计有什么问题?通常问题会出在我们设计的流程过分简单，另外我们没有设计一些工具帮忙员工更简单不走样地实现流程。让流程无法执行最简洁的方法就是把流程简单化，只有设计者明白，其它人都弄不明白。

6.好的流程肯定是客户导向的流程。流程治理很简单把目光聚焦在内部事务上，许多流程让全部内部人都觉得很好，但流程设计却遗忘了不在现