工程项目前期策划管理办法

工程项目前期策划工作管理办法

第一章总则

第一条为确保集团公司工程项目管理有序可控，突出项目工作重点，

理性化运作项目，真正做到源头控制，事前控制，变被动管理为主动管理，

实现项目预期目标，特制定本办法。

第二条工程项目前期策划是项目主管单位结合项目的特点和要求，为

实现项目预期目标，就项目的重大和关键工作制定的实施计划和决定。项目

前期策划工作是项目管理的重要环节，是对工程项目运作实施进行预控的重

要手段。

第二章项目前期策划的依据和内容

第三条项目前期策划的依据

1.合同文件。包括招投标文件、合同文件、图纸、设计文件及建设单位

的《指导性施工组织设计》等。

2.项目现场踏勘和综合调查报告。

3.标准和法规。包括相关的技术标准、规范及法律法规等。

4.集团公司、工程公司管理目标和管理体系文件。

第四条项目策划的主要内容

1.项目管理策划。包括项目管理模式及施工队伍承包模式，项目各专业

的管控体系，拟定项目主要管理目标。

2．重要资源配置策划。包括项目经理部管理机构与人员配置、施工队

伍和人员上场、大型机械设备采购和前期资金投入等。

3.临时工程设计。包括项目临时工程设计与实施、临时工程的建设标准

和总体施工组织原则、施工方案及施工方法。

4.重难点掌控。制定重难点工程和关键控制工期工程的主要施工方案及

里程碑工期（节点工期）。

5.风险预控。分析项目实施过程的主要矛盾及对策，提出工程重大风险

的预控意见、降低成本的途径等。

6.二次经营。分析项目报价情况，做好现场及市场勘查，按照施工组织

设计和市场调查情况，建立项目预控清单，明确主要盈余项目、预测有潜亏

风险项目，确定出蓝图阶段、施工阶段及收尾阶段的工作方向及内容。

7.标准化建设：提出文化建设、现场文明施工等标准化建设方案。

8.信息化建设：策划项目经理部的信息化基础硬件建设；提出视频会议

系统、视频监控系统、办公系统、网站发布系统等的应用方案。

第三章项目前期策划的职责分工及实施

第五条各级主管领导负责组建和管理策划团队，选取有技术、有经

验、懂管理的高素质人才，组成施工组织、经济分析、技术方案、合同管

理、成本测算、设备物资管理等技术密集型管理决策团队，负责对所有新开

工项目实施超前预控和全面策划。

第六条集团公司承揽并直接管理或委托工程公司管理的大型以上项

目，由集团公司组织项目前期策划，其他工程项目的策划由工程公司负责组

织完成，工程公司的重难点工程项目前期策划报告必须报集团公司工程管理

部备案。

第七条项目前期策划工作组，组长由公司总经理担任，工作组成员由

机关相关部门负责人和专业人员组成。相关部门包括：工程管理部、桥梁事

业部、工程技术专家办公室、科技管理部、人力资源部、设备物资部、安全

质量监察部、经济管理部、市场开发部、财务部、党委宣传部、项目经理部

等。项目派出单位的工程管理部门为项目前期策划工作的牵头部门。各单位

和部门的主要分工：

工程管理部：负责对项目经理部、分部、施工队的组织管理模式、施工

队伍配置、施工任务划分及企业管理目标在项目体现等工作的策划；项目总

体施工原则、工期安排、重难点工程工期节点目标。

桥梁事业部：负责重难点桥梁工程的施工组织设计的编制、施工方案的

优化研究，大型施工结构的设计、检算等。

科技管理部：分析项目技术工作重点和难点，进行技术攻关或科技立项

的策划，提出方案优化意见等。

专家办公室：负责项目大型临时设施的设计及安排、总体施工方案、施

工方法的确定，分析项目的技术重难点，并对重大工程项目、重大科研课

题、施工技术难题进行研发、咨询与服务；协助编制实施性施工组织设计及

对施工组织设计方案的审查。

人力资源部：负责对项目经理部机构配置与人员构成、架子队安排等提

出配置方案，为公司领导决策提供依据。

设备物资部：对物资设备市场资源调查情况进行分析,制定紧缺材料的

保障方案；制定主要施工设备和大型周转材料的调配和采购方案，关键设备

的比选和保障方案，物资设备管理和保障体系的建立要点等。

安全质量监察部：识别项目重大危险源，制定工程安全风险预控意见及

重要工序质量预控原则和措施，提出项目安全质量管理体系的建立及运行意

见、项目创优目标及规划等。

经济管理部：结合企业和项目实际评审项目合同，制定成本管理要点、

合同及成本风险预控对策、项目变更索赔策略和关键点，在方案优化、概算

梳理、材料补差、验工计价、保险理赔等方面提出建议、策划。

市场开发部：负责对项目进行交底，交底要做到“四交清”即：经营关

系、工程合同、项目难点、报价策略交清。

财务部：对项目上场后前期资金的投入及使用进行策划，提供资金使用

计划。

党委宣传部:根据项目规模、特点，结合集团公司、工程公司的规章制

度、管理办法及企业文化，对项目的文化建设、文明施工等标准化建设方面

进行策划。

项目经理部：负责对项目现场进行详细踏勘和综合调查，提出调查报

告，为项目策划提供有效、可靠的数据，确保项目正确决策等。

第八条项目前期策划工作组，要明确责任人、工作组成员分工和策划

工作计划，确保策划工作责任落到实处。经研究确定的项目前期策划工作

组，由人力资源部门发文通知相关部门和项目经理部，并对工作组相关工作

备案。

第九条工作组成员必须是在相关专业领域经验丰富，具有突出的专业

特长，能够满足项目策划工作的相关要求。缺少相关专业人员，能力不足的

法人单位，可以请求上级单位帮助协调或自行协调相关专家。

第十条项目策划工作在接到中标通知书3天内开始。

第十一条项目策划工作由项目主管单位的总经理或分管领导主持，并

根据工程规模和难易程度要求各级公司总经理亲驻现场。明确如下：

1.集团公司总经理主持并进驻现场的项目：集团公司承揽25亿元以上的

铁路项目、5亿元以上的铁路既有线项目、5亿元以上的其它项目以及技术复

杂的重难点项目。

2.集团公司分管领导主持并进驻现场的项目：10亿以上25亿以下的铁路

项目、5亿以下的铁路既有线项目、5亿元以下的其它项目或技术复杂的项

目。

3.工程公司总经理主持并进驻现场的项目：10亿元以下的铁路项目、工

程公司自管2亿元以上的项目。

4.工程公司分管领导主持并进驻现场的项目：工程公司自管2亿元以下

的项目。

一般项目总经理或分管领导驻现场至少7天以上，大型项目或技术复杂

的重难点项目，总经理或分管领导驻施工现场时间不少于10天，落实设计优

化、方案确定、成本测算、要素到位、重难点率先开工以及关系协调等各种

预控措施。

第四章策划报告的执行

第十二条策划工作须在限期内完成。策划报告是项目策划工作组的工

作成果，由主管单位领导批准后备案并实施。个别结构简单、投资小于1亿

元的项目，由单位策划负责人委托项目经理部完成策划报告，单位批准后执

行。策划报告由项目派出单位的工程管理部门备案、管理。

第十三条策划报告完成后，应对项目经理部进行交底，并书面下发到

项目经理部进行实施，各部门备案。

第十四条策划工作是项目派出单位对项目的重要管理措施，要作为各

级对项目的检查、考核和审计的重要依据，比较项目实施和工作目标的实现

情况，对项目的运行情况做出评价。

第十五条项目实施过程中，如出现重大工程设计变更、业主工期计划

重大调整等不