企业组织生命周期与组织变革+

目录1.企业组织生命周期与组织变革2.治理结构典型模式与文化差异3.集团组织模式与总部职能定位4.集团化企业整合中的文化变革和君创业研究咨询有限公司H&JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO.,LTD.机密组织的生命周期小大创造性领导危机需要领导

提供明确的方向分权危机需要委派代表内部系统增加决策和官僚危机需要处理太多事务官僚习气提高团队工作继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集体化阶段3规范化阶段4精细阶段规模控制危机多产业事业和利润主体使组织的分散化倾向严重机密组织变革的阶段及特征Sloan对GM的改造；杜邦公司经典案例中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层企业内部功能的分化和整合组织危机（包括集权危机和分权危机）20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心从职能化到功能分层第二次变革处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权适度分权；职能部门规范化领导危机组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重从个人化到职能化第一次变革对中国企业的启示解决思路面临危机背景特征

项目变革机密组织变革的阶段及特征（续）这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段郭士纳对IBM的改造；韦尔奇对GE的改造组织和流程再造；组织内高效团队的形成官僚危机为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造从产业决策到组织再造第四次变革中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究和控制研究（包括信用控制）是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题可口可乐战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展决策危机二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题从功能分层到产业决策第三次变革中国企业实证性结论经典案例解决思路面临危机

背景

特征

项目变革机密两种典型组织变革方式的对比组织的剧烈式变革与渐进式变革的对比持续进步

维持平衡

影响组织局部

贯穿于正常结构与过程新技术

产品改进

突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革剧烈式变革机密公司治理公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致：

权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。机密治理结构职责的界定董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证要求达到价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估领导层机密三种典型的治理结构模式法人治理结构2法人治理结构3法人治理结构1执委会制二级公司总裁制股东大会董事会执委会总裁/副总裁SBU总裁股东大会董事会COO/总裁SBU总裁股东大会董事会总裁副总裁CEO/COO制二级公司总裁制总裁制二级公司总裁制

公司二级

公司CEOSBU总裁机密1994年-1995年，我们参与中国社科院社会发展中心调研国外公司进入中国后的文化冲突，对四类企业的决策体制和决策文化做了大量研究。传统大公司产权制度的四种模型和决策文化的差异控股化—矩阵化德国模式(程序文化）

个人化—职能化港台模式（家族文化）职能化—功能化日本模式(等级文化）功能化—控股化美国模式（责任文化）机密四国尘决策尚文化荐对比股票求市场滥发展诵成熟商业腔及金阻融机雕构占厉市场呜股份71愁%。财售阀集首团内拳互相胀持股股东惩、银鲁行，膊管理棉人员耕、员气工、唱顾客扛和供鉴应商匪都通乔过财劳阀集距团架腥构行偿使本惹身影朗响力档。主要脸执行己监察贷权为耳银行巩（Ma甲in胜B采an租k)美国堆模式久德国旦模式缩慧日厘本模归式透中国喂两极递化特姐点资本结构权力分布股票夸市场继发展战成熟由于锤政策康关系们，银冻行并瞒不可赢持股驴，主椅要股敢东为永个人绣及基萄金（沙退休德、投识资、奔保险权力新理论唯上由擦股东当控制喘，但秤实际蛮上由堂总裁握掌握爹。银行勺、员傍工、抵顾客己及供店应商菠并无婆直接再权力划。运顿作根罗据市馒场竞咏争及集价格它调整肌。股票香市场剥并未判能作俱为企译业幕傻集资版金的酸主要击途径寄（因秧为有1%企业择净资谈产值沃税）主要基股东忘为商背业机增构和缺银行生。银冈行除称拥有发市场9%股票词外，菌也通扔过投钱票（Vo认ll旨ma沸ch啄ts倒ti侄mm叔re义ch光t)控制诵另外敞40持%之拍股东股东昼、银相行、障员工千都可寺通过盆监察斗董事序会使挣用权蔽力。旋顾客惭及供止应商鲁亦可泻作为鼠外界跟董事殃。主要缠权力忙机构敌为银成行（Ha锐usba挽nk），因其沾拥有50私%股份朱投票浮权。政府浅所有复和政贞府主淋导下售的上膛市公阶司，纽奉政府坡体内音控制垮与经欧营者圈体外漂操作支。私人着所有殿和个衔人主猾导下匠的上妙市公抵司，塘家族登体内戴控制逆与人翅才体阁外流阻动。国有林企业般受政糟府行龙政压华力与鼻职工气福利脖压力雪双重牵挤压陡，经艰营者续难以宰操作不。私人作企业夹无约茂束决析策和世管理中，随隆意化若成份刮十分歼浓重座。机密美国掉模式唐德国党模式伍日复本模猜式和中四国企哥业特述点企业架构监察系统董事守局有怎外界擦代表阴，但觉因资巷料不蠢足及愁时间要不多豆，未香能发喇挥效睁用总裁海为权暂力中折心，君管理徐阶层呜由总摔裁委某任企业粉运作扯良好洽时，扭总裁而可得估到可能认购就本公迈司股距票的配奖励含。表飘现优敞秀之叨总裁絮更可唤能被芬其他小公司寸高薪技聘请（例项：Lu杯c书Ge如rs劫tn篇er淋,悠Am记exN链ab攀is娱co碍I堂BM）董事浓如不营为股传民出绣力崭，可蚀能受由到法胞律诉铺讼，动在非炼紧急甘时候美，董固事会伶作用锣不大众。敌敲意收浇购为店监察扮之最脱后途杠径。监察锋董事耐会有谁外界抵代表英，主勤要来宝自有宏关行隐业，明以提疤高企液业间房诚之信友息联别系。管理命董事蚀会为蛛监察密董事绿会委遍任。夏以协条调方娘式管冷理。表现胜良好野的总迈裁可渐被提松升为璃监察橡董事拦会之威主席妻。表现欧不理窜想之功管理签阶层秩可被企监察捆董事栋会去浪职。董事奖会主阅要为促其他窜财阀挂集团符成员物所组矛成，律通常赤没有突外界铸董事讯。主沙要银底行对证企业凤运作眼通常乖十分脑了解敞，并闯可在极需要使时，迎作出窜干预答。管理凡人员伍都为有财阀拐集团亲所委芦托，桥并会达被调和任于叶集团把内其冬他企揉业，桑以提污高信气任及蓝信息抽联系域。以季协调笛方式收管理表现少良好将的总筐裁可单在财善阀集取团内偿进升叙。表现视不理逐想之雁企业扔会很旬快受察到主泄要银窑行的云干预包，管犹理人掩员可缸能被例更换塔。产权伙关系缎与权初力来踏源的碍矛盾敏，直皇接影锁响企耐业治躁理结切构的侧定位洪。董事番会决罩策、撒经理素会执妨行、蹄监事共会监硬督的撑模式膜形同厉虚设团，要北么外增部干蚀预导煌致内换部执自行不属利，搂要么显决策昏执行追合一径导致拾管理床无人凯约束宅。企业宴架构始对监叨督体庄制的气影响直的对燃比分辅析机密典型属的企编业组这织模么式U型结惭构（Un壳it哈ar霉y奇St牙ru不ct青ur饿e）。高度郊集权僻的职志能式谁组织塑结构搭。适贡用于蛇产业谈比较畜单一咱的中卵型企愤业。H型结素构（Ho烫ld舱in轧g勉St烦ru品ct幼ur客e）。多元辽化产果业经陶营和庭控股悄型公加司结化构。珠其下位属公鉴司具妻有较蕉大的头独立鬼性。M型结虾构（Mu狐lt桃id摇iv锅is跟io掘na门l刺S轨tr窄uc净tu止re）。U型结歇构和H型结片构发竿展和斥演变挑的产矛物。饱集权族与分驰权相涌结合废，强挖调企千业整颈体的证协调贵功能瘦和效暖应。矩阵思式结疑构（Ma膝tr馆ixSt忌ru至ct洒ur底e）。职能页制与扫母子出公司鸦制的耕变型没，强淘调集谷团内影部跨直部门柴的协科作。机密U型结岸构的延典型锻模式U型结象构为耻三个筑层次决策牧层、东职能摊参谋良层和优执行熟层（初子公莲司或本分公壤司）执行挺层权蜜利较板小，私在经沃营上填没有设自主惨权，炸在财洽务上论没有奏独立蠢性。集权为程度序高，摔管理课控制储严格贵，母障公司恒的战串略决翅策可盛以在椅子公鸭司中其有效岭贯彻复执行呈，组银织效舒率高坛。适合尤于规源模较垦小、替产品斧品种子少、能生产绩连续邮性和详专业辫性强苏的控新股公洒司。塌如矿家业、搏电力的、汽咳车业晋等。决策顽层职能桶层执行裁层机密H型结男构的酒典型佛模式A产业乡丰公司B产业妄公司子公痛司权红利较炕大，象具有称较大陆的经彻营自玻主权律，在歉财务瞒上具选有独捆立性恩。分权庄程度线高，末控股铜公司倒总部刷专注姑于战花略管坐理。兄子仅公司铁负责匹具体引产业岛的生孟产经取营活较动。适合汗于规便模较困大、槽产业君相关睬性不欧强、粥产品荷品种颠多的松多元冻化控喷股公呈司。机密M型结赚构的羞典型稳模式A产品醉公司B产品缓公司M型结塘构：蚁集权届与分雾权管叫理相斑结合卫的产智物。M型结劳构的僵三个歼层次:第一刷层次.总部咽董事妥会和汤总裁送班子第是最妹高决饭策层怜。主稼要职宾能为尺战略统管理浇和交宏易协太调第二攀层次.由职菌能部昏门和骨支持协服务尿部门确组成.计划吐部门炊是公晨司战攀略研第究的督执行践部门吨。第三输层次.围绕妨公司右的核评心业芝务,建立的互相舒依存倡又互麻相独强立的答子公绸司。誓子公技司是接在一萍个统揉一经米营战抬略下劳承担耻某种码产品肃或提修供某杆种服火务的龙生产瞎经营姑单位药。子公棉司负忘责人,是受马母公碑司委省托管栗理部马分资研产和承业务帮的代卧理人.而不令是子鹿公司体自身分利益株的代疾表.。M型适务合于石多元控化控棉股公达司.机密矩阵或式组脸织结逼构矩阵刑式组头织结个构总裁产品经营经理设计副总裁市场副总裁生产副总裁采购经理财务副总A产品经理B产品经理C产品经理机密现实阵生活政中的理混合帽结构在现环实生蚊活中介，企拣业集盛团的登组织砌结构抄并不堡是以啦单纯妹的职校能式涝、事略业部件制、吐区域彩式或堵矩阵票式的旁形式瞎而存隆在的莫，而音是在培一个章企业饶集团达组织滩中可罩能同尖时强瘦调产庙品和述职能纽奉、或昂产品蔽和区艘域。段综合夏两种扮特征唇的一溉种典漠型的高结构脑，称近作混肢合式真结构董。案例估：Su搁n州Pe涌tr冲ol恨eu溉m晓Pr疾od鸦uc湾ts公司旧的组竟织总裁燃料副总裁润滑油/石蜡副总裁设备副总裁化学制品副总裁首席法律顾问人力资源经理财务副总裁技术副总裁资源和战略副总裁公共事业经理原材料经理计划与环境机密现实目生活旬中的秧混合躁结构区域史式结谈构各区蓬域销厅售服务钟和市艺场部锈门A产品觉部美国室分部太平劳洋分间部欧洲商分部区域爸式结贤构的捧优劣只势与经事业堤部制拾式结善构的茎优劣酸势相亲同。墙强调腔区域栽内的赴协调窑，而披不是灾地区有协调切或与皂全国师总部够的关斑系。南欧聚分部法国尼分部西欧下分部北欧不分部机密集团要化企陡业总牧部职伏能定稻位的详四种合基本好模式总部傻的定见位选干择职能管理中心运营中心战略管理中心财务控股业务歼高度切相关有协磨同效乐应业务既多元蜘化且无目相关愿性特征案例职能银集中塞在公绣司总侮部（肉销售急、市芦场营当销和孤日常骨运营砌等）西门廊子宝洁辉瑞公司展总部双对经监营管亭理进倘行详脱细的窑评估究（无餐论在污分散窑还是过集中泻的环印境中北）杜邦花旗耀集团阿莫谊科公司据总部扭设定叮总体视战略没方向通用伙电气英国萌石油AB蠢B公司揭总部训审查腥财务落状况师并分自配资桃金华侨炎城联合妈技术机密业务钢的关斩联性栏和协缸同性言是决糠定总贵部定随位的迈主要飘因素财务控股战略管理中心运营中心职能管理中心集团介入业务的程度小而少严格财务评估和资金分配有限的，季度性的集中于战略和财务评估指导方向性的广泛的频繁的集中于运营业绩深入和频繁的集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职责程度和层次整体战略和运营的自主负责财务回报高层的运营自主和有限的战略指导负责费用层面和盈利能力业务单位自主业务单位负责运营业绩有限自主负责部门业绩集团价值股东价值企业价值和信心坚持标准操作基本上集中于部门的标准部门的设置集团层次的财务、法律和投资者关系其余在运营实体层集团层次具有战略法律和财务部门其余的在业务单位适当的共享服务集团层次和运营实体层次的关键运营集团层次的关键运营部门集团部门角色和职责广泛的政策和财务整合广泛的政策、战略指导和协调详细的政策部门职责集团部门的规模小适中/小由运营结果驱动大大举例联合技术UPS/通用电气杜邦宝洁机密转型层期的薯集团阅化企切业收撞购兼极并是璃实现质增长醋的主腾要手秋段战略定确定交易结构接近目标确认目标价值种评估审慎调查谈判趴博弈第一很步第二昨步第三岩步战略滔是企萄业发座展的剥出发音点战略第五颤步骤购并谱定价丢技术粉手段企业替评估葬与单恐项定粗价第四芹步骤购并助定量讨技术提手段企业盯调研闯与互师动机燃制第三续步骤购并炎定性烂技术谱手段性质士转化件与途支径定叙位第二围步骤购并铺定员挎技术手段对象粘优选纲与进伍入方库式第一毅步骤购并钓定向覆技术陡手段战略悬研究撞与购倚并定高向第十跳步骤购并巴定力求技术吊手段企业济运营辈与管拣理升距级第九振步骤购并鼓定心便技术犬手段进驻敞公司悼与文凤化磨灶合第八烈步骤购并饥定案驴技术院手段价格靠谈判凉与完间成交膀易第六章步骤购并甚定路梁技术娘手段制定岂计划县与确坝定方腥案第七棚步骤购并子定能欲技术耀手段资本舱运营走与购梁并融挎资收购拜兼并铁的服腾务流浆程机密因此笑，现兄实生鞭活中略集团盲总部嫁的职响能是收四大剪基本皂模型耻的混浪合体驱动因素内容控股公司战略管理中心运营中心职能管理中心业务运作战略发展管理和控制公司文化经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示戴例）机密产品焦层面产业射层面企业鸦层面产品抱经营产品站选择产业喘位势产业刻整合企业化系统企业萍流程企业题所处冈状态朗决定潜不同号的变炮革方收式资本行过剩溉类投资揉企业债务鬼重组绕