【现代企业管理中的员工激励问题研究-以D公司为例7700字】

现代企业管理中的员工激励问题研究—以D公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u21301摘要 618756一引言 65927二现代企业管理中员工激励相关概述 69864（一）激励机制概念 68252（二）激励理论 726967三D公司管理中员工激励现状 817490（一）D公司简介 816446（二）薪酬激励现状 84949（三）考核激励现状 1015665四D公司管理中员工激励存在的问题 1112071（一）员工薪资福利激励不到位 1125244（二）考核激励不完善 1318640（三）对员工个人成长缺乏健全规划 146662五D公司管理中员工激励的对策建议 1525939（一）完善员工薪酬体系建设 154350（二）完善考核激励 1712196（三）健全员工职业个人成长生涯规划 1826272结论 2123134参考文献 22摘要：人力资源管理是现代企业管理的重要组成部分，激励制度是人力资源管理的工具。激励制度是企业治理制度的核心，在改善现代企业治理和促进机构创新方面发挥着重要作用。与此同时，各组织可以帮助加强内部工作人员的一致性，提高管理效率，并加强内部部门和每个科相同的管理流程的权力和责任的一致性。本文以D公司为例，分析了企业员工激励存在的问题，并提出了提高员工激励有效性的最佳措施。关键词：激励制度；企业治理机制；现代企业制度一引言随着企业科学管理理论的不断深化以及企业生产和经营环境的不断变化，建立健全的激励制度是企业管理的必要条件。企业员工流失的根源只不过是缺乏效率或缺乏激励环境。近年来，我国高度重视激励理论和实际实施激励。因此，有必要改善中国企业的员工管理。目前，人力资源管理已成为现代企业治理结构和企业可持续发展体制保障的重要组成部分。因此，有必要研究激励制度在管理应用程序方面的有效性，以确保企业人力资源管理的有效运作，提高企业效率，充分有效地利用现有资源提高效率，促进实现企业目标，创造良好的企业文化，塑造良好的企业形象，促进企业的可持续发展和健康。二现代企业管理中员工激励相关概述（一）激励机制概念大众意义上的激励指持续地激发人的动机和内在动力，使其心理过程始终保持在激奋的状态中，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。（二）激励理论1、马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论把人的需要主要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要五个层次。并且，这五种需要是由低到高的等级关系。可以通过图2-1体现出来。图2-1马斯洛的需求层次理论马斯洛认为，只有部分满足了低层次的需求，高层次的需求才能成为行为的重要决定因素。这七件事是分阶段完成的，当下一层的需求基本得到满足时，追求下一层的需求就是行动的动力。然而，这种需求的逐渐增加并不遵循“全部”或“无”，事实上，在正常情况下，社会上大多数人的基本需求都得到了部分满足。2、赫兹伯格的双因素理论激励1959年，美国行为学家赫斯伯格提出了双因素理论，又称保健因素理论。这是赫茨伯格对许多调查参与者的访谈，目的是收集他们对自己的工作不满不满的原因以及他们对自己工作的不满。双因素理论认为，在激励人们时，人们对工作的满意度的因素被称为激励因素;人们可能对工作不满意的因素被称为保健因素。有两种不同的因素。他们彼此独立，同时以不同的方式影响人们的行为。三D公司管理中员工激励现状（一）D公司简介D公司是中国四大汽车集团之一，中国品牌500强，总部位于华中地区最大城市武汉，其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，2006年6月21日D公司总部正式从湖北十堰迁至武汉。成立于1969年，位于湖北十堰。形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司主营业务包含全系列商用车、乘用车、发动机以及汽车零部件和汽车水平事业。D公司是一家从事汽车制造以及销售的多方面发展企业，企业已经发展成为500强企业，在这种情况下，随着竞争不断增加，市场竞争变得越来越激烈，公司的创新能力也得到加强，必须扩大市场份额。如果公司想要做到这一点，就必须加强员工的管理。（二）薪酬激励现状D公司员工薪酬结构主要由固定工资+浮动工资组成，其中固定工资占比80%，浮动工资占比20%。固定工资由工龄工资和岗位工资组成，是根据入职时间及岗位进行核定的。其明细如下：图3-1D公司员工薪酬结构比例表3-1固定工资项目及标准项目核定标准薪资标准工龄工资根据入司时间进行核定，对应入司月份，每增加1年之后的次月开始享受。100元/年岗位工资各部门间有所不同，但同部门内标准一样。供销部，2500元/月技术部，2500元/月财务部，2300元/月综合部，2200元/月各部各级的工资制度。业务部门(供应、营销和技术部门)的水平相对较高，这可能会更好地激励业务部门的热情，并反映公司对业务部门的关注。年薪每年增加100元，确认老员工对公司发展的贡献，并帮助提高员工对公司的忠诚。考虑到汇率通胀和其他社会环境因素，D公司每年增加员工的基本工资，浮动利率为5%。员工的月薪可能会增加100元-150元，这在一定程度上降低了通胀和其他压力因素。浮动工资是固定工资的补充，可以更好地刺激他们。浮动工资目前分为两类主要是补贴和奖励，补贴每月加班费、交通补贴和通信补贴以及奖金，奖金如全勤奖金、月度评估奖金、一次性临时奖金、年终奖金和杰出者具体项目如下:表3-2D公司浮动工资项目及标准浮动工资类别浮动工资项目发放标准补贴类加班补贴交通补贴通讯补贴100元/月100元/月100元/月奖金类全勤奖月考核奖一次性临时奖励年终奖突出贡献奖200元/月业绩的20%由领导层决定1-3个月基本薪资1000元~2000元/年从D公司薪酬制度的角度来看，公司的工资是固定工资和不断变化的工资相结合的，这在一定程度上提高了员工的积极性。与此同时，可变薪酬将考虑奖金类型，如全勤奖金、评估奖金和临时奖金，从而鼓励员工达到激励员工的目的。（三）考核激励现状当前，D公司的绩效评估主要包括两种员工评估和团队评估:评估方法包括每日评估、每月评估和年度评估。其中，每天的绩效评估主要与评估过程中的出勤率有关。该公司制定了一项更详细的定量标准，将迟到、早退、解雇和其他形式的行为与公司的全部出勤率联系起来，并将其分为两类:合格和不合格，如下表所示。表3-3D公司出勤绩效考核标准考核档次考核条件考核标准合格出勤率100%200元/月不合格出现迟到、早退、缺席--此外，D公司还以团队评估的形式建立了月度评估。这是评估业务团队绩效的一个关键指标。整体而言，业务部门(供应和营销部门及生产部门)的性能是整个企业(例如安全部门、集成办公室和财务部门)根据客户满意度的获得公平的绩效评估和奖励。只要每月表现达到公司标准，所有员工都将获得相同的评级级别。这种评估模式可为企业营造一种和谐、稳定和统一的氛围，使所有员工都能围绕一个共同的目标努力工作，从而促进部门之间的协同合作。从形式的角度评估和奖励,除了现金奖励外,该公司将收集大家的意见的形式评估和奖励,奖励标准是确定的条件下,奖励的内容将定期改变结合现实,调动每个人的积极性。在签署协议,突破关键客户和销售等公司本月超过预期的情况下利润高,奖金将在隔离项目团队成员,除了现金奖励形式,商务旅行有你喜欢的奖励方式,如在公司的其他员工也会不同程度的奖励,比如聚餐,下午茶,精致的礼物,等,创造一个更加轻松的工作氛围。四D公司管理中员工激励存在的问题（一）员工薪资福利激励不到位1、薪资结构不合理，员工与普通员工薪资界限模糊D公司对员工和普通员工实行相同的薪酬标准，薪酬结构不够科学。在整个激励机制中，薪酬无疑是最直观的激励方式，但要从整个薪酬结构的角度来考虑，每个员工的基本工资差别都不大。虽然每年都会有少量的提高标准，但只有随着工龄的增长和职位的晋升，才能大幅度提高工资和薪酬。对于D公司员工的晋升，企业只能提供少量的岗位，而专业技术岗位上的员工由于工作性质的原因，可能会长期处于同一水平。这种知识的员工数量较大,不能晋升很长一段时间难以调动知识员工的热情,除了工资水平不能提高在某种程度上,这样他们就失去了对工作的热情,但是也会产生“干得好与干得不好一个样”思想。对于中层管理者来说，在权力金字塔上的位置更少。而中层领导提升的空间也会越来越有限，达到一定水平后必然不变。D公司忽视职工的知识的本质工作,工作,水平的差异,工作能力,用“一刀切”的工资系统,短时间内可能不会有多大影响,但长期实践将知识员工的一部分,是实现自我价值的体现,而另一部分会满足于现状,偷懒,不支持企业长期发展。2、福利项目与员工需求脱节，激励效果受影响福利方面，D公司对加班补贴、通讯补贴、交通补贴等项目有统一的标准，不根据岗位特点进行区分。对个人或特殊的公共工作、接待工作不给予补贴，使得员工不愿意主动承担或增加公司发展的额外工作安排和费用(主动垫付)。根据调查，大多数小型初创公司的员工对公司的福利不满意。员工福利普遍存在利益共享、与工作职能和绩效缺乏一定程度的相关性等弊端。一些公司领导分摊基本工资，并在总额不变的情况下，设置福利项目的名称来支付。因此，福利成为了领导者为了节约成本而采取的高调举措，其价值并没有得到充分发挥。此外，福利计划也是一厢情愿的想法，没有根据员工的实际需要。现有的薪酬激励机制不仅没有达到应有的激励效果，而且还挫伤了员工的积极性。（二）考核激励不完善1、绩效考核评价及奖惩标准不明确在D公司绩效评估体系中，企业绩效考核包括三个部分:个人考勤评估、每月团队评估和年度个人考勤。绩效评估体系最初是建立的。但是，企业D公司绩效评价体系还没有完善，存在奖励制度不明确、团队评价搭便车、评价标准不明确等问题。第一，D公司的临时激励机制是不明确的。管理人员根据员工的日常工作表现和对特定事件的了解来确定公司的临时薪酬奖励。因此，经理将完全决定临时奖励的日期、数量和级别。临时薪酬条例没有明确的制度，这并不能促进其充分发挥促进作用。其次，月度考核是团队考核，与个人绩效无关。因此，员工很容易“搭便车”。同时，月度考核的绩效标准主要与业务部门相关，给业务部门带来了很大的压力，但奖金没有明显的差别，很容易挫伤员工的工作积极性。2、考核反馈机制缺失，结果应用有限除了评估员工之外，有效的绩效评估还必须注重评估结果反馈，并帮助员工。D公司的实际绩效评估，D公司的绩效评估缺少反馈机制和合理的谈判机制。评估结果仅包括支付工资和奖金，不包括晋升、升级或其他机制。因此，除了工资和薪酬之外，绩效考核的价值是有限的。只需将评估结果反馈给员工，无需详细的解释和分析。员工不知道哪些领域进展顺利，哪些领域需要改进，这并不能促进他们未来的增长。D公司虽然要求员工签字确认工资，但他们的工资只显示月工资总额，员工无法知道工资变化的细节和原因。除了相对明确的奖惩出勤和表现,D公司往往不清楚员工的评价,没有足够的与员工沟通,也很少明确告诉员工如何提高他们的工作质量,这并不有利于提高员工的能力和性能。（三）对员工个人成长缺乏健全规划首先，责任感和使命感并不牢固。根据马斯洛的需求理论，当人们的物质需求可以满足时，他们就有了追求精神需求的欲望。企业文化是企业的文化价值，是员工成长与企业整体发展的重要联系。创造责任感与使命的企业文化，就是要提升员工的责任感、认同感和归属感，进而提升企业的凝聚力，促进员工的积极性和主观能动性。通过实地调查和研究，我们可以确定D公司还需要采取额外措施来提高其企业文化。公司没有将培养和提升企业文化融入日常工作和重要日程，员工对公司的重大事务和发展计划一无所知。因为不够精炼,企业文化,加强企业文化的建设,责任感,使命感和归属感建立方面相对薄弱,调查发现,员工觉得工作内容相对单一,团队整体缺乏活力,凝聚力不够,执行力差,虽然个别表现突出,但心是无法做的,我不知道如何改变现状,随着时间的推移，员工的积极性被削弱，在很大程度上阻碍了员工的发展，并进一步提高了公司的绩效。其次，D公司员工培训制度不健全。在这个信息爆炸的时代，为了避免被时代淘汰，即使是基础良好、技能较强的员工，也需要在工作过程中注入新鲜血液，学习新的知识。要做到这一点，培训是人们进入职场的一个重要途径。尽管D公司在员工培训的知识取向也也有在职培训,但这些培训参与度低,针对性不强,这样通常虽然一般员工的培训技能和质量可以提高,但对专业技术要求更高的知识员工,但是不能满足需求的知识更新。五D公司管理中员工激励的对策建议（一）完善员工薪酬体系建设1、完善员工薪酬等级通过对D公司员工的调查发现，该公司员工大致分为管理岗位、技术岗位和技术岗位。员工认为他们目前的薪酬水平低于同行和同职位的员工，5%到10%的涨幅太小。因此，有必要首先对D公司员工按职责进行分类，制定符合目标的薪酬政策，保证激励效果。表5-1D公司员工分类表高层管理经济类员工总经理、总经理助理、财务总监、营销总监技术型员工研发部主任、高级工程师综合管理类员工工程料部主任、综管部主任、品质部主任、制造部主任、安环纪部主任、纪检监察主任中层经济管理类员工财务部主任、营销部主任技术型员工研发部副主任、工程师综合管理类员工工程料部副主任、综管部副主任、品质部副主任、制造部副主任、安环纪部副主任、纪检监察副主任基层经济管理类员工财务、营销员工技术型员工品质部、制造部、研发部员工综合管理类员工工程料部、综管部、安环纪部、纪检监察部员工通过对D公司员工的分类，可以根据实际情况制定相应的薪酬激励政策。在薪酬条款的制定上，可以考虑“岗位薪酬”，针对不同岗位、不同内容的员工设置不同的薪酬体系。(1)公司对高级管理人员和技术人员实行“年工资+奖金”的薪酬制度，比原来仅适用于总经理级的年工资制度更适用。为企业高层提供了长期的保护，促使他们从企业的角度思考企业的长远利益。(2)公司具体的管理实施者以及中层技术人员，他们大多掌握公司的核心技术，而且技术含量高。两者的共同特点是工作的结果都是直观的。对于这类员工，可以采取“固定工资+技能工资+年终奖”的组合方式。固定工资和技能工资是根据中层员工的专业技能水平和公司内部评级来确定的。(3)基层管理人员和技术人员。作为生产型和服务型的基层管理者以及技术人员，关系着一线工人能否保质保量按时完成工作任务，提高工作绩效。发薪制可以参考中层员工发薪制，可以针对不同岗位、不同专业技能水平设置固定工资和技能工资。2、完善员工福利政策赫茨伯格的双因素理论告诉我们，对于员工的激励，不仅要做好保健因素，还要做好激励因素，保健与激励是相辅相成的。也就是说，我们不仅要对员工进行精神激励，还要对他们进行物质激励。第一，丰富物质福利。调查发现，原有的福利政策多为基本福利政策，不能体现企业对员工的重视程度，难以激发或吸引员工。只有做好自己的福利工作，才能充分展示企业在这方面的优势。由于D公司位于经济开发区，周边设施不完善，住宿也不是很方便。一些有家室的员工不得不住在员工宿舍，宿舍非常拥挤。公司可以考虑以满足特定需求的员工住房补贴,住房设立一个特别基金,也是建立一个员工住房补贴的基础上,根据等级和服务年限的员工确定多少钱可以为员工提供每月的抵押贷款限制,为了缓解员工的压力由于住房问题。（二）完善考核激励1、建立有效指标体系，优化考核标准与方式评估标准不应该是模式化的，也不应该是庞大而全面的。缺陷评价标准,对系统本身是一种致命的打击,但针对D公司这样的小公司,不需要最好的最标准的性能评价标准,只需要做到:最适合当前公司发展需求,促进公司操作,最大化员工的积极性,使员工的个人目标和公司的总体目标和完美的配合。根据各部门的工作性质制定相应的以过程为导向或以结果为导向的考核标准。绩效评价标准应以工作描述中的工作职责为基础，以客观结果为导向。取消受主观因素影响较大的评分标准。应避免对标准的表述含糊不清。评分设置应更多地采用选择性评分和梯度，而不是区间评分机制，以避免集中效应和主观评分。2、考核结果多样化应用，建立有效反馈机制从标准的制定、过程的实施、结果的应用、反馈机制的建立等方面综合考虑绩效考核。结合公司实际情况，建议D公司从加强考核结果的应用和建立有效的反馈机制两个方面入手。首先,加强评估结果的应用程序而言,公司D公司不应该只把它作为工资支付标准的,但也要结合员工的晋升和培训发展充分发挥激励作用,这有利于建立一个积极的态度不断进步在员工和企业的健康发展。评估和奖励的形式可以多样化,不仅限于金钱,并且可以反映在证书和公开表彰,等,提高员工的荣誉感,并作为员工获得培训资格的基础,升职,加薪和其他优惠条件,如各种利益在未来工作。考核本身的作用是对二者进行激励和约束。在员工晋升标准方面，如年度考核不合格，5年内不得晋升中高级管理人员等，以激励员工为未来的长远发展而努力工作。（三）健全员工职业个人成长生涯规划1、完善员工的培训系统在当今科技高度发达的社会，员工比普通员工更有能力和学习意识。他们习惯于规范学习，愿意接受新的知识和事物。培训可以激发员工的求知欲。它可以很大程度上调整员工的自主性，使员工能够在短时间内迅速掌握新技术和新技能。从调查中,D公司知识员工培训制度并非完美无缺,培训措施并不足以激励知识员工,所以在设计和整体规划、训练方法和内容的不同位置,合理利用现有的资源,优化配置,因此最佳的训练效果。设定培训目标。根据员工的实际情况，制定符合他们的培训目标。所以应当深入调查他的发展特点和意愿;然后，根据绩效考核的情况，比较差异，找出原因。最后，考虑现有的需求和职位的需求。结合这三个点,找到合适的员工的培训,和工作匹配的职业培训,这不仅符合个人需求的知识工人的自我发展,但也鼓励他们提高他们