医院科室管理实战(合集7篇)

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时间：2023-06-2109:14:29

医院科室管理实战第1篇

开展医院内部绩效管理是贯彻落实卫生行政部门对医院综合目标管理和绩效考核任务的重要措施，同时也是对医院科室和员工工作全过程进行控制与管理的手段[1]。临床科室是医院的主体和核心，准确地找出临床科室绩效管理中存在的问题并进行有效改进，从而推动临床科室的持续发展，是医院增强综合竞争力的关键。

本研究以某三级甲等综合性医院为例，采用问卷调查和专家访谈的研究方法，在了解该医院临床科室绩效管理现状及存在问题的基础上，提出相应的对策和建议，为其他医院实施绩效管理提供参考。

一、研究方法

1.问卷调查。以临床科室负责人、科护士长、部份职能科室负责人为调查对象，共发出调查表80份，回收68份，回收率85%，有效问卷68份，占回收问卷的100%。

2.个人访谈。以院领导、部分临床科室负责人、部份职能科室负责人为访谈对象，深入了解医院临床科室绩效管理存在的问题和可能的原因。

二、现状调查

1.临床科室绩效管理体系存在的主要问题。在“您认为目前临床科室绩效管理体系存在的主要问题（多选）”的问题上，64.7%的调查对象选择“绩效考评缺乏相应的配套管理制度，例如没有与分配制度、奖惩办法挂钩”，其次为“缺乏完善的绩效管理体系”和“绩效考评流于形式，达不到预期目的”，分别占调查对象的58.8%，57.4%。

2.临床科室现行绩效考核指标体系存在的主要问题。在“您认为临床科室绩效考评指标存在的主要问题（可多选）”问题上，69.2%的调查对象选择“考评指标的结构不合理，不能适应绩效管理的实际需要”，67.7%的调查对象选择“考评指标内容不全面，过于重视财务指标，忽视内部运营指标、患者指标、员工发展指标”。

3.临床科室现行绩效考核体系的作用。调查结果显示，调查对象对现行绩效考评体系的作用认同度普遍不高，对“推动员工工作业绩的提升”方面的认可度稍高，但也只有29.2%的调查对象认为“作用较大”。对“员工晋升/降职决策”方面的作用最不认同，46.3%的调查对象表示“无作用”，其次为“员工薪酬分配”方面，有43.9%的调查对象表示“无作用”。

4.现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性。对“现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性”方面，没有调查对象认为目前体系非常有效，47.7%的调查对象认为目前体系有效，有20%的调查对象认为目前体系无效，而且有高达32.3%的调查对象表示不知道目前体系是否有效，从另外一个侧面也说明目前的体系未发挥其真正作用，临床科室的管理者对考评体系并不了解，提示急需对目前体系进行完善。

5.对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度。总体来看，调查对象对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度不是很高，表示满意的比例都少于10%，在绩效计划的制定/目标设定、绩效考评的实施效果、绩效辅导/反馈三个环节表示满意的比例不足5%，在各个环节都有超过50%的人选择满意度一般，考虑到受中国内敛中庸文化影响，大多数人即使不满意也会选择一般，因此，这也充分说明调查对象对医院现行考评体系是不满意的。

6.临床科室绩效考评过程中的难点或挑战。在“您认为临床科室绩效考评过程中的难点或挑战（可多选）”的问题上，61.5%的调查对象选择“绩效考评的指标难以确定”，56.9%的调查对象选择“没有较为科学和适用的考评方法”。

三、问题分析

通过问卷调查和专家访谈，笔者认为医院临床科室的绩效管理主要存在下列几个问题：

1.对绩效管理的重视程度不够。绩效管理不仅可以提高医院的运营绩效，还具有构建和强化医院文化、明确价值导向的作用，因此，得到了越来越多的医院管理者的重视。但从医院的现状来看，似乎对绩效管理并未给予足够的重视。主要体现在：（1）医院制定了眼界目标后，迟迟没有对眼界目标进行分解，只是停留在文件层面和会议口号上，在具体的行动上体现不出来；（2）医院没有将绩效管理提升到眼界管理的高度，仅仅是作为评估业务工作和核算绩效奖金的一种手段而己；（3）绩效管理的责任主体不明确，院领导不亲自抓，也没有专门成立强有力的工作机构，绩效管理被流放到“真空地带”；（4）绩效管理被错误地认为只是人事科或财务科的事，与临床科室关系不大；（5）医院请专家进行绩效管理培训，当有不少科主任认为授课专家的理念很适合本院时，却发现院领导到场率不高。

2.绩效管理与眼界实施相脱节。面对日益激烈的市场竞争，为获取竞争优势，很多医院都在不断加强眼界管理，将绩效考核体系与医院眼界目标紧密结合，并把绩效考核纳入到整个眼界管理过程之中，通过绩效考核指标体系将医院的眼界目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下层层分解、转化为具体的考核指标和目标值，通过绩效考核来驱动眼界目标的实现。医院虽然有建设“精品医院”的愿景，也概要地描述了“精品医院”的内涵——“高水平的学科群体、高素质的人才队伍、高效益的运营管理、高品位的医院文化”，同时也制定了建设“在国内具有一定影响力的‘特色鲜明、和谐发展、优质高效’的现代化高等医学院校附属医院”中期眼界目标和眼界地图，但是并没有对中期眼界目标的内涵进行解释，也没有制定出眼界目标的实施步骤、责任主体、阶段目标和具体措施，更没有进一步将阶段目标层层分解到各级部门和每个员工，导致员工和科室的价值导向与医院的眼界相分离。

3.没有建立完整的绩效管理体系。绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节构成一个完整的“PDCA”闭环回路，这四个环节缺一不可，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理推动医院建设与发展的巨大作用。医院现行的绩效管理制度，实质上只是完成了绩效管理的其中一个中间环节——绩效考核，缺乏绩效计划、绩效实施、绩效反馈等环节，并没有建立完全的绩效管理体系。医院绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到自身目标，共同参与的绩效指标和目标的设定、沟通、跟踪、监控、绩效评价提升等持续循环的一种过程[2]，缺乏计划、实施、考核环节中沟通、反馈和辅导，不利于员工和科室参与到医院的眼界实施中。同时，因医院只重视绩效考核环节，在制定绩效考核方案时，未考虑与眼界管理、学科建设、人才队伍建设、高干管理等相关措施的有效衔接，为了考核而考核，没办法整合各种管理工具的整体合力，实现医院的最优发展。

4.考核指标体系的结构不合理。医院目前的考核方法是“职能部门考核+绩效奖金核算”的模式。因各职能部门的考核方案相对自立，彼此之间并没有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，没有形式一个完整的考核指标体系，对临床科室并没有太大的约束力或引导作用。因而，相对而言，临床科室更看重绩效奖金的核算。但核算绩效奖金所依据的指标仅仅为收入、支出、职工人数、病床工作日、手术费、药比等少数几个指标，经济指标占了很大的比重，给临床科室以错误的导向，导致一切向业务收入看齐，不注重效率、质量、成长、社会效益等。一些科室主任存在短视行为，为求目前的高奖金，采用降低标准收病人、压床、大包围检查等杀鸡取卵的做法，给医院的声誉造成非常不好的影响，而对学科建设、人才培养、患者安全、科研教学等影响科室发展的重大事项却有畏难情绪和抵触情绪，不关心也不支持。产生这种现象的重要原因是指标体系结构不合理，以奖金方案代替考核方案所产生的误导作用。

5.考核指标的制定不科学。考核指标的客观和量化是保证考核全面、公正以及数据连续可比性的基础，因此应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则[3]。很显然，医院目前的考核指标是没有经过严格筛选的，存在下列问题：（1）考核指标数量多，各项考核指标达三十几项，关键指标不突出，不符合少而精的原则；（2）指标间逻辑关系不清，考核目的不清晰；（3）考核指标与医院眼界关联性不高，起不到传递眼界的作用；（4）定性指标多，可度量性不高，约束性不强；（5）考核内容不合理，如“有……”、“没有……”、“达到……”等，多数科室都能达标，因此不能合理拉开各科之间的差距；（6）也有一些指标如执行力、医疗水平、诊疗流程是否合理、患者安全等等，很难采集到数据，将它们列入考核指标很容易变成形式上的指标，起不到实际考核作用。

四、对策建议

1.高层管理者的支持和推动是保证医院绩效眼界顺利实施的关键。医院的绩效眼界必须由医院高层管理者加以阐明，仅靠少数几位中层高干来描绘医院眼界是不全面的。离开了高层领导者的支持，中层高干很难推动绩效计划的实施，更容易产生眼界与行动不一致的现象。对于一些指标的权衡和取舍，只有高层管理者才能做出结论。当中层管理者之间无法就绩效计划、考评方法、数据统计口径、绩效单元的划分等问题达成共识时，也必须由高层管理者来决策。高层管理者的支持和推动，会在中层管理者和员工之间产生强烈的责任感和使命感，这是保证医院绩效眼界顺利实施的关键。

2.要系统地构建完整的绩效管理体系。医院的整体绩效由医院绩效、部门绩效、员工绩效构成，这三个层次的绩效在本质上是环环相扣、一脉相承的，只有完整地构建这三个层次的绩效管理体系，各自按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这四个环节进行PDCA循环，才能实现医院整体绩效的最优化。同时，在部门绩效层面，临床科室的绩效水平与医技部门、后勤辅助部门的绩效密切相关，如工作效率指标“平均住院天”，既能反映临床科室的技术水平、工作效率，同时又与后勤部门配送病人的安排是否合理、医技部门是否快速完成检查等密不可分。因此，改善临床科室的绩效需多方共同协作，除建立临床科室的绩效管理体系，还应建立医技科室、后勤辅助部门等其他科室的绩效管理体系，只有各部门形成合力，才能推动各部门本身和医院整体绩效水平的提升。

3.要将绩效管理纳入到医院眼界管理的全过程中。为了适应医院眼界管理和增强医院核心竞争力的需要，要将医院绩效管理的重心从事后考核转到为实现医院眼界目标服务，将绩效管理纳入到医院眼界管理的全过程中。眼界目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标[4]。绩效管理要与医院眼界目标紧密结合在一起，将医院的眼界作为绩效管理的起点，通过绩效考核指标体系将医院眼界目标转换成阶段性的战术目标，将这些阶段性的战术目标在医院不同层级的管理者和员工中进行自上而下的分解，转化为各个层级的管理者和员工具体的、可操作的考核指标，明确不同部门、不同员工的工作目标。通过分解过程，各部门和员工能够了解各自所完成的任务对实现医院总体目标的影响，引导各部门和员工共同参与到眼界实施上来，从而克服眼界制定和眼界实施“两张皮”的现状。

4.绩效考核指标结构要合理。绩效考核指标通常可分为财务指标和非财务指标。财务指标主要依赖于会计数据对各临床科室财务状况和运营状况进行评价，具有静态性和滞后性。财务指标存在一定的缺陷，由于它过于关注历史，反映的只是过去的绩效，往往缺乏对未来发展的评估能力，不能对持续推动学科向前发展的动因进行引导和评价。而非财务指标，例如客户层面、内部运营层面、员工学习成长层面等相关指标，能够很好地克服财务指标只考核经营状况的单一性和滞后性，能够动态地监测各临床科室的行为过程和发展趋势，能够弥补单纯财务指标容易导致临床科室短视行为的不足。现代医院绩效考核已从原单纯性的财务指标发展为多角度、多方位、多层次的综合评价体系，并延伸到医院核心竞争力、学科建设、团队建设等眼界层面，充分体现了医院管理因地制宜和与时俱进的科学发展理念[5]。

5.做好绩效管理的培训是顺利实施绩效考核的前提。要使绩效考核工作得以顺利开展，首先必须做好绩效管理的培训工作。临床科室绩效考核的主体是临床科室负责人，只有他们全面理解了医院绩效管理的意图，才会按照医院的目标来进行科室的管理。在对临床科室负责人培训时，要重点解释医院眼界目标的分解过程、绩效指标与眼界目标之间的驱动关系、各绩效指标的内涵和意义、目标值的确定方法、绩效数据的统计口径和采集方法、绩效得分的计算方法、与绩效得分相配套的管理制度等等。同时，还要对临床科室负责人进行绩效管理相关理论和方法的培训，让他们学会将科室目标分解给每一位下属员工，加强科室的管理，只有这样才能形成合力，共同推动医院的整体绩效。

6.绩效考核结果必须获得激励体系的良好支持。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来说，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核