如何提高物流管理水平

1如何提高物流管理水平编者按：作为分销商，如何提高物流管理水平？面对日益迫近的网上购物热潮，如何向网上商店提供高效率的物流、配送效劳？我们问这些问题，意味着我们的物流工作正得到某方面的突破。确实，我们可以简单地把物流说成是“周密的筹划与精确的计算过程〞，但具体应该如何做？从本期开始，我们将向您推荐并连载胡珉先生撰写的文章?物流概述?。这实际上是一篇出色的方法论，它对于分销商的意义毋庸多议。胡珉先生毕业于北京工业大学应用物理系，曾先后在美国玛氏公司、美国纳贝斯克公司管理物流和采购业务，现任英国REL参谋集团高级参谋。Logistics的定义〖Logistics—后勤，物流，运筹〗

Logistics的中文翻译，目前在国内的大多数企业中，有后勤，物流和运筹等。多数的英汉字典均翻成后勤。中国人民解放军总后勤部的英文是用的Logistics。这其中有它的一定原因。Logistics这个词开始频繁出现始于二战时期的美国国防部。当时，紧张的欧洲战场对飞机、坦克、枪炮、弹药及零部件和食品等物资的大量需求给美国防部的后勤人员提出了艰巨的任务，即如何组织调配和发送这些物资并且充分利用其国内相对有限的生产资源?试想，如果诺曼底登陆部队收到的不是轻武器和弹药，而是大量的食品；如果巴顿将军的坦克部队等来的不是油料和坦克零部件，而是空军的物资，整个战争的结局或进程就不会是现在这样。有时Logistics人员会遇到这样的为难：当你递给别人名片时，对方看了看说：“噢，后勤经理!〞然后跟你大谈劳保用品，食堂或办公用品等等。或是很懂地说：“噢，物流经理，搞储运的!〞顿时，你心中的万丈豪情一下子就没了。这种情况特别会发生在对方来自政府机关或传统的国营企业。“后勤〞的中文含义已经被传统的概念所占据；而“物流〞这一较新的概念，在中国企业的传统组织结构图中，也没有相应的位置。有的人干脆将Logistics翻成更玄妙的“运筹〞。反正对方也不懂，每次还要解释一番；而Logistics管理中确实会经常用到运筹学的方法。特别是当Logistics在有的企业里已上升到企业策略管理的层次，运筹那么翻的更有意义。〖Logistics功能的部门名称〗

当然，Logistics到底如何翻，还要看不同企业的文化，背景和其在企业中所具有的功能。为数不少的企业具有Logistics类似功能的位置，但不叫Logistics。图1的统计给出了不同企业对Logistics功能的不同称谓。值得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企业愈来愈多。在随后谈到的，Logistics的开展及其在企业组织结构中的位置时，我们也会看到Logistics正受到更多的重视。〖Logistics的定义〗

本世纪二十年代到二战时期，Logistics是以PhysicalDistribution出现的。1948年，美国市场营销协会〔AmericanMarketingAssociation〕对PhysicalDistribution定义为“从生产点到消费点或使用点对货物移动和处理的〔行为过程〕“〔Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproductiontothepointofconsumptionoruse〕〞很明显，这时Logistics所管理的是成品的流通过程。在其后，DeanAmmer对材料从供给商到生产点的过程进行了最好的描述，并称之为MaterialsManagement。虽然Logistics一词已频繁出现，但直到1991年，theCouncilofLogisticsManagement在对其1976PhysicalDistribution的定义进行修改时，第一次替换成Logistics，并定义为“Logisticsistheprocessofplanning，implementingandcontrollingtheefficient，effectiveflowandstorageofgoods，servicesandrelatedinformationfromthepointoforigintothepointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements。〞〔物流是对从生产端到消费端的所有商品、效劳和相关信息的高效率的传递和有储、进行、方案、实施和控制的过程，它是以满足客户需求为目的的，见图2〕。Logistics的开展阶段〖物流体系的整合：PhysicalDistributionIntegration图3中的第一阶段〗

物流体系的整合始于五六十年代。在这个阶段，企业试图将成品运输，仓储，库存管理，客户效劳以及其它与送货直接有关的功能整合起来。寻找一个本钱与效劳〔或客户要求与企业资源〕的平衡，是这个阶段的重点。它的缺陷是仅对成品库存进行管理，而成品库存平均仅占整个库存的40%。〖内部联接：InternalLinkage图3的第二阶段〗

第二阶段的内部联接，企业试图将其内部物流的两个或整个三个环节〔Loop〕统一管理起来。这样，企业能对其内部60%或100%的库存更好地管理。内部联接的开展往往能带来内部环节间平安库存的降低。库存的流动性〔动态〕更加受到重视，而不是以往的库存的水准〔静态〕。库存的流动性也被用来评测库存的周转时间〔从原材料抵到达销售应收帐款确实立〕。这种思想的普及，使经济批量的订货管理〔EOQ〕方法被大多数企业所接受。〖外部联接：ExternalLinkage图3的第三阶段〗

企业试图寻求建立与供给商，客户和第三方合作者更有效的关系。其Logistics视野开始跳出本企业的框架。这个企业的管理人员一个时机，重新思考如何给最终的客户带来价值。这一阶段出现了EDI〔ElectronicDataInterchange〕，JIT〔Just-in-Time〕，DRP〔DistributionRequirementPlanning〕等工作方法和手段。例1：

X公司的生产方案由于市场需求的变化而经常变化，以前的采购和Logistics管理人员为了应付销售和生产的压力，同时又要满足公司财务对库存占用资金的要求，他们让几个主要供给商在其工厂保持着大量的库存。随着X公司对Logistics功能的整合以及Logistics管理人员对“外部联接〞的重新认识，他们意识到，以前对供给商的这种要求，并没有真正解决〔反而有可能掩盖〕X公司在销售预测，物流系统库存管理，生产和物料需求方案等环节的问题。事实上供给商往往也会将其保有这些材料库存的费用，作为其本钱支出而最终表达在材料的售价上。经过一系列对X公司内部管理机制的改革以及与供给商的共同管理，他们最终取消了以前的要求；同时，经过谈判，原材料的价格也降低了。那〖减建小到企客户河的时恋间周号期C尺yc蜓le逐-T陕im完e-方to截-M拣ar眯ke滚t〗

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跟※停可变粉费用返:虎燃料现费、狼送货叉路桥摊及停李车费蹄、加牧班费键、临凳时租寇车费遇、装虎卸费垮及车券辆维联修保狼养费

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库存的构成及本钱

库存根据功能的需要可由几个局部组成：〔见表8〕。

库存的本钱可分为以下几种：

※持有本钱：如资本本钱，仓储费用，保险费和税费，残损变质和过期本钱

※缺货本钱

※获得的费用：如采购费用及相关的差旅费等

※控制系统本钱

〖库存控制的策略〗

库存控制的根本目的就是既订的控制策略，决定订货点(OrderPoint)和订货批量(OrderLotSize)，以满足Logistics系统的总体目标。

库存控制方法

订货点：当需求和运作周期确定时，根本订货点(或称再订货点，ReorderPoint)的公式为：

R=DxT

其中，R=再订货点，即当库存降至此数量时订货；

D=平均日需求量；

T=平均运作时间(Performance-cycle)，即开始订货到货物入库的周期时间(例见图11)。

而当需求或运作周期不能完全确定时，就需要建立平安库存(SafetyStockorBuffer)。这时的根本订货点的公式变为：

R=DxT+SS

其中，SS=平安库存(例见图12)。

订货数量是试图寻找使库存本钱(主要是持有本钱和获得本钱)最低的订货数量。持有本钱随货量的增加而增加；而在总需求相对稳定时，每次订货数量的增加意味着总的订货次数的减少，从而使得库存的获得本钱降低。其关系如图13所示。

※经济订货数量(EOQ，EconomicOrderQuantity)

当需求和库存本钱相对稳定时，

其中C0=每订单本钱

Ci=年库存持有本钱

D=年需求量

U=单位货值

EOQ模型基于如下假设：

1)需求有连续，稳定和的速度；

2)货物补足的作业周期是固定的；

3)货值是固定的，与订货数量和时间无关；

4)库存的各品种间无相互影响；

5)无在途货物；

6)没有资金的约束。EOQ系统的平均库存=EOQ/2。

※经济订货数量的扩展(EOQextension)模型是在实际工作中，根据EOQ的原理，对一些条件发生变化的情形，所采取的方法。在实际订货或方案库存时，单位运费可能会随着货量的增加而减少(如表9)；原料采购的单位价格也会随着货量的增加而降低〔如表10)。根据前面EOQ的算法，在不考虑运费费率变化的情况下，EOQ=300单位。由于当定货批量到达480单位时，运费可享受到优惠费率，而以480单位重新进行计算，总本钱比原先有节省。对于采购价格随货量的变化模型，也可采用类似的方法。

※间断批量(DiscreteLotSizing)模型与EOQ模型不同的是，它试图解决需求存在不规那么的时间间隔和变动的数量。间断批量模型一般可分为：

1)批量对批量方法(Lot-for-LotSizing)可满足一个特定时间段内的净需求，而不考虑订货本钱。它的订货数量完全等于生产或需求的数量。这种方法适于处理货值低且需求少和相对不规那么的货品。为了使处理和发送的时间最少，一般采用电子订单和快件运输；

2)周期订量(PeriodOrderQuantity，POQ)采用的是与EOQ相同的逻辑。先计算EOQ，再除整个时间段(如一年)的需求量，得到固定的订货周期。POQ与批量对批量方法的优点是它考虑到使货品持有本钱最小。但与EOQ一样，它需要假设需求是稳定的；

3)间续批量(Time-SeriesLotSizing)。

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稳库存亮控制席系统

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上的讨论均是对单一仓库体系的应用。而实际工作中遇到的情况可能是系统还有多个仓库，各仓库的需求和库存会有相互间的影响。如图14所示。中心仓库支持着配送中心A和B的供给。在进行配货时，配送中心A的库存已低于所设置的再订货点，因此该由中心仓库向其供给200单位的货品。而配送中心B，由于其库存尚没有将到设置的再订货点，那么不进行配货。很明显，由于配送中心A的配货，配送中心B将在未来的几天发生断货。

*均分法(FairShareAllocation)是一种较简单的库存方案方法，即对各个仓库或地区较平均地从中心仓库分配货品。如图15的系统。假设工厂中心仓库须保有100单位的货品，那么系统中总的可用库存为725单位(500+50+100+75)。系统每天的消耗需求为75单位(10+50+15)，那么整个系统有9.67天的库存支持(725/75)。应用均分法，库存方案或控制人员对每个配送中心进行配货，使其都保有9.67天的库存支持。如配送中心1的配货量为47单位(9.67x10-50)。均分法对系统的多个仓库间的相互影响有了统筹的方案，但它尚未考虑到各仓库的差异，如货品补足的作业周期，经济的订货量或批量以及平安库存的要求。

*物流需求方案(DistributionRequirementPlanning)是对多层次的需求-供给系统库存方案的一个更专业的控制方法。它是在物料需求方案(MRP，MaterialsRequirementPlanning)的理论根底上开展起来的较新的工作方法。DRP的控制结构如图16。它可调节系统的库存水准，方案库存的流动。DRP的实行〔见图17〕在市场营销方面带来如下好处：

〔1〕能提高效劳水准和准时送货率，减少客户的抱怨；

〔2〕能提高促销和新产品上市方案的效率；

〔3〕提高对货物短缺的预见性，使市场营销的努力不会白费；

〔4〕改善了与其它公司相关部门的协调关系；

DRP在Logistics方面带来的好处有：

〔1〕由于加强了货品的协调，减少了配送中心的运费本钱；

〔2〕由于DRP能准确地决定什么货品何时需要补足，从而降低了系统的库存水准；

〔3〕从而减少了对仓库面积的需求；

〔4〕能改良Logistics与Manufacturing的关系；

〔5〕提高了预算能力

〖与库存控制相关的管理〗

客户满意程度(CSL)和库存水准的设立

以客户满意为导向的管理态度贯穿着整个企业的管理。从Logistics的角度看，随机的、不可预见的失误、故障而产生的拖延或未完成总是会发生的。问题是要使这样的情况出现的概率最小，那么需要投入大量的资源。因此，在一个时间段或一个市场设定一个客户满意程度，对后续的工作起着决定作用。Logistics管理范畴涉及到的库存满意水准，工厂效劳水准〔PlantServiceLevel，PSL〕，订单完成率，运输时间稳定程度等等。这里，我们仅讨论库存满意水准。

库存满意水准也称短货率，即在一定时间内〔如一个月〕，某地区或仓库所允许发生的短货频率。表11展示了一种常用的统计和测算方法。当月在XX城市仓库的短货率仅为0.09%，而该公司在该城市的目标水准为2%。客户满意水准确实立，决定了平安库存的多少。滚动销售预测系统(RSF)

现在很少有企业在不知道需求的情况下盲目生产或配送货物。而需求最好的表现形式那么是销售预测。较准确的销售预测是企业所有的经营管理的源泉。销售预测的好坏〔即预测误差，SalesForecastError〕影响到平安库存的多少。大量的有关市场营销和企业管理的书籍都对销售预测的方法进行了论述，此处不再赘述。

许多消费品生产企业使用了滚动销售预测系统〔RollingSalesForecast〕。预测人员在每时间段〔周，月或period〕的固定时间里提交对未来几个时间段的预测数字，具体到每个SKU〔StockKeepingUnit〕，每个需求地区，城市或仓库及每个时间段。数字单位一般为SKU的单位，如箱，包，袋等。而随着IT产业的开展，应用E-mail传送RSF及计算机自动处理数据系统，节省了大量的对数据再处理时间，也减少了人工操作的失误。表12给出了一个RSF的例如。表13是预测误差的计算演示。针对每个SKU的误差平均数对制订平安库存有意义，而每周对所有SKU的平均那么意义不大，有时可作为评估预测人员的业绩或排名。误差均应取绝对值，因为我们既不鼓励多出预测很多，也不鼓励少得很多。

总库存方案(MasterInventoryPlan)和主生产方案(MPS)

总库存方案：

无论采用前述的那种库存系统和方法，均会得出整个Logistics对每个SKU的净需求量。其根本原理为：

由于目标库存或水准事先设定，净需求量，期初库存均为，可通过调整补足量而使期末库存〔即下个期初库存〕满足目标的要求。将所有的SKU进行汇总，就是一个总的库存方案。但它还不是最终的总库存方案。因为这还只是一个“一相情愿〞的方案，能否可行还得通过主生产方案过程的检验。如果该过程显示生产能力在允许的时段内无法满足总需求，那么不得不砍掉局部需求〔ruff-cut〕。多数时候生产能力在整个一个时间段内完全可以满足总需求，只是在某些很短的时间内或某些时刻无法满足要求。这时候，就需要进行主生产方案过程，合理编排产量和生产次序。通过上述过程反响，可能要对一些目标或水准进行修改，最终得到了总库存方案。而汇总其中调整的补足量，那么得到主生产方案。

主生产方案〔过程〕：

MPS最重要的是整个方案过程〔见图18〕。传统的Logistics方案人员〔如前面谈到的Logistics开展的物流整合阶段〕往往侧重考虑库存的本钱，认为生产方案必须完全跟随着净需求方案走。因为净需求方案是根据使系统库存本钱最小或水准最合理的方针而制订的。这却无视了企业经营中另一个重要的生产制造本钱。例5给出根据生产制造本钱而调整总库存方案的主生产方案过程。

例5：表15给出了X公司某SKU每月预期的生产净需求预测和所需要的平安库存。工厂正常的生产能力为每天500单位，依靠加班每天可生产600单位，但加班生产的产品每单位增加本钱10美元。如果需要每天产量超过600单位，那么需要进行转包生产，每单位增加本钱15美元。每日生产率方面变动35单位需要雇进或解雇100个工人，而雇佣和培训一个职工，需用230美元仓储和保管费用，每年每单位为40美元。虽然图19给出了可以满足产量需求的三种生产方案。第一种方案为均匀不变的生产。由于每天413单位的生产率在工厂正常的生产能力之下，不需要加班生产和转包生产。但此方案的库存费用最高。第二种方案试图利用紧随需求曲线安排生产的方法来使库存量降到最小。此方案在这一点上完成得最好，但无视了生产制造本钱(包括人工费用)的大量上升。第三种方案是介于前个方案之间的折中方案，为了减少额外的转包生产，它使劳动力规模在较长的一段时间内稳定不变。另外，生产部和人力资源部很可能不愿接受第二和第三种方案。因为它们都涉及大的劳动力波动(大约713个员工)。而这些员工有较高的技术且不宜被招到。同时两种方案对与雇员和社会的关系方面的影响也是不好的。表16

例5仅是研究了一个SKU的总生产方案过程。在实际工作中，面对大量的SKU，整个方案工作将是相当复杂和艰巨的。目前有许多的公司应用了计算机及管理软件〔如4-Shife，Scala，SAP，MRP，MFG/PRO等系统〕来解决MPS过程。MPS的时间单位一般为月，段〔period〕或周。

生产进度方案(Scheduling)和工厂效劳水准〔PSL〕生产进度方案〔例见图20〕是将总生产方案分解到每个工厂的生产线的具体活动，一般为每天，每班次或每小时的进度。制订进度方案，要根据生产线，产品及人员的组合。同时也要考虑设备启动，设备速度，产品换型时间以及对工序或产品次序等条件。

工厂效劳水准〔PSL〕是对生产进度方案实施的一个反响。它揭示了工厂对所承诺的生产率〔速度和效率〕完成的能力。PSL与极限目标值100%的差距的历史平均数，代表工厂作为供给方的系统误差和随机误差〔或称为不确定性〕出现的概率。这个误差也影响着中心仓库平安库存的设立。PSL=ABS(实际生产数量-方案数量)/方案数量x100%，其中ABS为取绝对值函数。

物料需求方案(MRP)

MRP(见表17)的根本思路与DRP相近。它是根据生产方案(MPS和ProductinSchedule)，物料清单(BOM，BillofMaterials)，物料采购周期(LeadTime)，采购的经济批量以及物料的目标库存水准(TargetLevel)来确定的一个指导采购行动的方案过程(见图21)。

其中，生产需求用量根据每个产成品的生产方案及其物料清单，先计算出每个产成品在一定的生产时间内所需的各种原材料，再将同一时间内相同的原材料需求进行汇总(表17中的Productionrequirements)，从而可最终得到每个原材料的MRP。BOM可看成是产品考虑到材料损耗的一个配方。BOM表达为最终的原材料(而非生产过程的半成品)用量。其单位一般为采购和储存常用的单位。订单处理和配送OrderProcessingandDelivery〖订单处理〗

在许多公司是由销售部门或单独成立的客户效劳部来执行。它包括订单的接收，货物确实认与分配，单据(包括发票)的缮制，实物的发送及接收确认的一整套过程。多数的具有一定规模的企业，特别是“三资企业〞都采用了计算机系统来完成整个过程。在这个过程中应注意：

*订单的形式：客户自动补足系统而产生的订单，销售人员定期访问客户下的订单和客户随机下的订单。

*确立一个货物短缺时的处理方法。如货物的分配原那么，订单的取消，缺货订单的补足(BackOrder)。

*了解自己处理整个过程的时间，与销售人员共同确定完成的时间标准，这一点对于外埠的订单处理及配送至关重要。事实上，整个处理过程的时间也就是我们前面谈到的货品补足或配送周期时间的一局部。因此，它影响Logistics系统模式的设立，如运输工具的选用、库存水准的设立等。〖配送管理〗

配送管理在多数的公司里并没有引起足够的重视。事实上，多数的消费品公司，不管是他们自己或是他们的经销商，都必须在配送环节花费大量的资源(时间、车辆和人力)和费用。而整个配送环节的本钱可能会占到产品售价的2%-5%。配送管理是对送货活动进行路线和车辆装载规划的过程，使得时间、距离和体积到达合理的搭配。配送管理需要三个方面的数据：

*道路交通情况，如客户的地理位置，各种可能的送达路线(最终以时间或距离表示)及交通管制情况；

*订单需求情况，如品种、数量(最终以体积表示)等；

*作业信息，如车辆的数量及其容积，产品的单位体积清单，以及其它约束条件，如是否允许一个订单的分批送货等等。从管理数学的角度看，配送管理实际上是在满足所有订单要求的情况下，试图寻求一个使所有车辆的行驶总路程或时间最少的线性或非线性的规划方案。它的结果是最终给出一个指明每个车辆的配载货物及其行驶路线。好的配送管理最直接的影响就是能够减少可变本钱的支出(见仓库费用管理)。另一个间接的好处是，好的配送管理可以减少整个系统(厂家或分销渠道)对固定资产(车辆)和人员〔司机和装卸工〕的投资。

图22所示某公司在1997年在北京市配送能力的分析。可以看出，8月、9月和12月实际的送量大于正常工作的最大能力(75,000箱)。超出的局部是通过周末加班和外租车来完成的。当然，可能存在着为远郊区客户送货而占用车辆的情况。但事实上，这样的客户销量只占总销量相当小的一局部。在销售部调整其销售渠道的同时，Logistics人员能否提高配送的管理能力也是相当重要的。否那么，在做下一年度的预算时，就要开始考虑买车还是外包业务。

通常这个配送过程是通过有经验人员的人脑来实现的。其大致步骤为：

*选出大致相近的商店的订单，分成假设干组；

*在每组中，根据每份订单的体积对第一辆车进行配载，直到第一辆车配满，再对第二辆车配载，依次类推；

*假设第一组有剩余，可单独运送，或返回第二步，重新对第一组进行调整，可能的结果往往是多用一辆车，但从前面的几辆车中抽调些货，使每辆车的运量较均匀；

*依次其它组；

*假设多数遇到第三步的情况，还有可能回到第一步，重新调整分组；

*直到配载人满意或失去耐心而“当机立断〞。事实上，这种模糊判断，往往使每日的行驶路程大大增加或是使得车辆的运送能力减少。例6是一个对配送情况的模型。

例6:X仓库某日收到的订单汇总，如表18。一共有10个SKU，各SKU的单位体积数也在表18的右侧给出。该仓库现有3部送货车辆(假设无交通管制，如需要可增加车辆)。每部车的最大容积为8.33立方米。要求给出最正确的分配和路线，使得3部车的行驶总路程最短。12个商店，每家的订单货物必须在同一部车上。图23给出了12家商店的分布。

对于上述模型，给出其最优解，需要应用线性迭代和图论的数学知识，也可应用MS-Excel的线性规划方案宏和VisalBasic编程来求解。

国外的许多公司采用专用的计算机软件来处理日常的配送工作。此类的软件核心是地理信息系统和线性迭代算法。国内虽然没有专用的软件，但可以自行开发，费用大概要上万美金。因此，是否开发取决于公司在配送环节的总花费。一般的估计，计算机处理配送平均可节省总配送费用的5%-10%。〖与销售人员共同制订客户效劳水准〗

订单准时完成率(OrderFill)

OrderFill=准时完成的订单数／收到的订单总数x100%

“准时〞为在规定的时间内(如48小时)送达的；

“完成〞为完全符合订单所要求的SKU及其数量。

OrderFill相对来说较严格，充分表达对客户一视同仁的原那么。有时，对一些小的订单的未完成，会影响总的指数。OrderFill可为1周或1月。

箱数完成率(CaseFill)

CaseFill=总的送货箱数／收到订单的总箱数x100%

CaseFill计算简单，但却可能掩盖了一些小订单的未完成。CaseFill同样可为1周或1月。

分析指标的完成状况，找出缺乏

要定期地分析指标差异的原因。需要指出的是，有时指标低的原因可能并不是Logistics部门的责任。销售人员造成的原因可能有如下几个方面:

＊下错订单(客户名称、SKU、数量)；

＊地址错误或客户迁址而销售人员未及时通知或更正电脑系统；

＊由于销售人员未联系好，无法找到对方的联系人或对方因此拒绝收货；〖与销售人员共同提高业务的管理〗

合理安排配送运力

销售部门的月底突击压货，曾是许多公司常见的问题。多数是为了完成销售指标。为防止月底压货，应尽可能地使公司的管理层认识到这种情况的危害性:

＊配送部门必须准备应付月末顶峰的运输能力，而在月初和淡季，能力的过剩会增加Logistics不必要的固定本钱开支；

＊会使库存安排的不合理，或是生产节奏不合理；

＊增加退换货的概率；

＊使得零售市场和最终到达消费者的货品新鲜度较差，从而丧失产品的竞争性。

分区送货

为了合理安排运量，一些公司采取了分区送货的方法。即对一定区域里的客户，只在一周的特定时间对其进行送货。事实上，这种方法是我们前面谈到的配送管理中，为了使模糊判断更容易而使路线优化的一种方法。分区送货需要对历史大量订单进行分析(地区、客户的订货频率、数量)。原料采购Procurement/Purchasing谈到采购管理，一般人的理解，无非是与供给商大量的接触和价格谈判。这还不简单，逼着供给商降价呗!不降，我就不买。甚至有时当别人听说你是管理采购的，还给你一个意味深长的一瞥。事实上，采购管理绝不是简单的价格谈判，而是一个动态平衡的系统管理行为。即使拿到了很低的价格，试想下面几种情况:

＊供给的材料经常不合格

＊供给商的交货周期很长或极为不稳定

＊供给商无法应付采购方因市场的变革而要求的技术革新

这些时候，价格再低又有什么用呢?〖质量、价格、效劳、技术和风险〗

采购管理一直围绕着这5个要素。只是在不同时间，不同企业或不同阶段看待这5个要素的重点不同。

质量

比拟新的概念是质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要。对质量的过高要求，势必影响价格的上涨。因为供给商对其质量保障体系的大量投入会带来其经营本钱的上涨。但在价格相对稳定的情况下，供给商间会因为其管理水平、经验、投资和生产规模等差异而在质量，甚至价格上有所差异，这种差异不会有数量级的变化。

原料质量数量级确实定，实际上早在生产线设计和产品开发阶段就根本确定下来。当然，采购管理人员也要及时掌握原料行业的变化和新替代材料的趋势，并及时反响给公司的研发部门和市场部。

采购管理人员要积极，适时地介入新产品的开发，并参与工厂及供给商质量体系的认证等活动。价格更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总本钱。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比拟不同供给商的材料时，应主要考虑:*材料的价格；*材料在包装机上的损耗率；*材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格。另外，谈论价格也不应无视其它的价格条件:*交货地点，如出厂价，到收货方仓库价；*装卸责任，如买方负责装卸；*付款条件及货币，如货到买方仓库后30天付款，美元；*保险责任，如买方负责；*是否有批量折扣，如300吨以下，每吨3000元；超过300吨，每吨2900元。效劳效劳的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供给商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供给(对设备采购而言)。对于Logistics人员，供给商的效劳还表达在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和平安库存的设立，