中小民营企业薪酬管理优化策略研究-修改版参考分享

【摘要】中小民营企业多年来一直面临着人力资源危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小民营企业面临的难题。 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。 如何获得人才、用好人才成为企业界的难题。 其中最为复杂和困难的就是企业如何作好人的激励， 如何用好薪酬激励的手段， 也就是如何进行有效的薪酬管理。 一个企业能否建立完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。 激励是企业管理的核心， 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段， 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段。 而薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才的关键。 文章对中小民营企业薪酬管理中存在的问题进行了分析， 并提出了薪酬管理的优化策略。【关键词】中小民营企业 薪酬管理 优化 研究中小民营企业薪酬管理优化策略研究改革开放以来，特别是进入新世纪以来，我国中小企业不断发展壮大， 已成为我国国民经济和社会发展的重要力量，在繁荣经济、增加就业、推动创新、改善民生等方面，发挥着越来越重要的作用。 截至今年9月底，全国工商登记企业1030万户(不含3130万个体工商户)，按现行中小企业划分标准测算，中小企业达1023.1万户，超过企业总户数的99%。目前，中小企业创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，缴税额为国家税收总额的50%左右，提供了近80%的城镇就业岗位。中小企业在快速成长中，发生了一些重要变化，已经从采掘、一般加工制造、建筑、运输、传统商贸服务业等行业，发展到包括基础设施、公用事业、高新技术和新兴产业、现代服务业等在内的各行各业，从分散经营开始向工业园区和产业集聚区集中，从早期的以国内市场为主发展为面向国内外市场。量大面广的中小企业广泛参与市场竞争，促进了市场配置资源基础性作用的发挥，为建立和完善社会主义市场经济体制发挥了重要作用。薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇（GeorgeMilkovich）认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。[1]随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。[2]本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。一、中小民营企业薪酬管理现状1.企业现行薪酬状况。某企业是一大型集团集团的分公司，在管理 方法上完全依照集团公司的管理方法和模式，自主进行的人力资源管理较少，缺少自己的特点，薪酬管理就更是如此。集团公司对薪酬的管理，是建立在对各个企业薪酬总量及结构设计上的控制来进行的，各个直属部门、和分公司均按照统一的模式进行操作，每年年末制定下一年度的工资总额预算，报集团公司审批，下年初按集团公司统一制定的工资总额发放目标，确定各月的发放额度。2.薪酬构成。企业目前薪酬主要由工资、规定的 社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。工资。工资是企业为员工支薪酬的主体,为薪酬的其它部分(如社会保险和公积金及其他福利)提供计算基础,也是员工能够最直接了解的部分,分为基础工资、年功工资、效益贡献工资及补贴等,每部分各有其独立的确定办法,为满足不同的要求而设计。年终奖金。年终奖金该企业薪酬分配的另一个重要组成部分。每年根据集团公司的利润情况，该企业按比例提取奖金，对员工进行分配。社会保险。社会保险由养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育险和住房公积金组成。这是国家法律规定必须为职工办理的基本保险项目。其他福利。包括企业对员工的非工作时间报酬、津贴和服务。非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假,以及探亲假等;津贴，包括交通津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助,以及子女升学补助等;服务，包括班车、工作服、体育锻炼设施、娱乐设施、集体旅游、食堂与卫生设施及节日慰问等。3.企业员工对现有薪酬满意度分析。通过对企业内部员工发放问卷获得原始数据(发放问卷500份,收回492份,回收率为98.5%;其中有效问卷459份,有效率为91.8%,有效回收率为93.3%）,对数据进行归类、整理,运用SPSS统计软件对数据进行分析处理，并进行信度和效度检验，确保数据的有效与可靠性。第一，对现行薪酬制度的总体感觉。只有 4%的员工表示非常满意，而较不满意和非常不满意的员工比例达到了 53%。此外，从公平性、激励性、对人才吸引性三个纬度进行的调查结果也表明， 各个纬度的满意度均较低。满意度调查说明现行薪酬制度存在一些问题，有必要重新设计薪酬制度。第二，对付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度。员工对各类付薪因素在现行薪酬制度中体现的满意程度不高，对现行薪酬制度中体现个人绩效、岗位价值、个人技能的不满意的为58%～63%，满意度较高的仅为8%～14%，反映出现行薪酬制度以职务、工龄等作为主要付薪因素，缺乏考核、奖金固化，以及忽略岗位价值和个人技能差异。第三,其他方面。在对现行薪酬的结构态度、对现行福利政策的态度、岗位分析与评价和竞聘上岗的态度、对现行薪酬公平感的感受、竞争淘汰机制、对待薪酬改革的态度等方面的分析结果，满意度均在10%左右或者更低，多数员工要求对现有薪酬制度进行改革，重新设计企业的薪酬体系。二、中小民营企业薪酬管理存在的问题(一)薪酬定位成本化中小民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本，在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的就是如何降低可变成本。于是，压缩拖欠员工的薪酬、不依法给员工交纳相应的保险成为其降低成本的主要手段。中小企业对薪酬认知水平欠缺导致的薪酬定位错误，必然影响员工的工作效率、工作态度和对企业的归属感。从而造成人才流失．制约企业战略目标的实现。(二)薪酬设计有不科学之处中小民营企业几乎不做薪酬调查，即使做薪酬调查，调查范围也很有限，只是很粗放地简略观察市场总体薪酬行情，其收集的数据必然缺乏真实可靠性。使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外。中小民营企业的职位评价体系不够完善，管理者主观设定职级职位。然后运用简单的排序法排出员工等级， 将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。(三)薪酬分配内部缺乏公平性和支付缺乏公开透明性多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系．员工的薪酬多半由老板凭经验及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定，随意性较大，从而造成企业内部员工薪酬标准的混乱。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论。一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响。而且还受到相对报酬多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范，同工不同酬或同酬不同工现象严重，使员工产生不公平感，从而极大地挫伤了员工的工作积极性。中国劳动力充裕，很多中小民营企业主抱着“三条腿的青蛙难找．两条腿的人满大街跑”的心理，不肯纠正其薪酬管理理念，殊不知，这样没有制度保障、单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工、工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。中小民营企业常采取“模糊薪酬制”，以年底、节日发“红包”的方式秘密支付员工薪酬。从而引起员工好奇并四处打探。导致员工之间的互相猜测。当打探得知工作能力不如自己的同事拿的“红包”多于他们时，难免滋生不满情绪，从而影响其工作热情。(四)薪酬政策不合理。对外缺乏竞争力受企业规模的限制，中小民营企业难以承受过高的薪酬成本，员工整体薪酬水平普遍低于市场水平。多数中小民营企业的薪酬政策不合理， 薪酬分配不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准， 而是简单的以员工所处级别及工作内容为参考确定薪酬，从而造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足局面加剧，企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。(五)薪酬管理与工作绩效挂钩不强。激励功能弱化和制度长期激励不足中小民营企业形式上都实行绩效工资制，但员工的薪酬实际上无法同员工的工作绩效真正挂钩。特别是知识型员工．因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到准确的衡量。其薪酬自然没办法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不准确会导致员工工作效率下降．薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注重物质资本、忽视人力资本的传统观念，认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才。并没有认识到人力资本巨大的增值潜力。从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。三、中小民营企业薪酬问题产生的原因分析越来越多的民营企业的已经认识到，科学完善的薪酬管理对企业的发展具有深远的影响，尤其是当外在竞争环境越来越险恶时， 加强企业的薪酬管理已成为保持竞争力的一张王牌。但也有许多企业对薪酬管理不够重视，存在许多问题，以上是民营企业在薪酬管理方面存在的普遍问题。 为什么民营企业会存在这些问题呢？（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。 人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。（二）民营企业有更多的家族式管理特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员， 否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。 [1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起， 这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”， 在非人力资本的影子中发挥着主导作用。 作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。（五）将薪酬视为企业的纯支出不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。四、中小民营企业薪酬管理优化策略(一)建立以人为本的薪酬管理制度和薪酬制度人才是企业发展的核心要素。中小民营企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度。关键是要了解员工的需求。企业内员工的需求是不尽相同的，有的员工把奖金看得很重，有的员工特别是知识分子和管理干部则更看重晋升职务、尊重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果。使员工的激励水平最大化，就必须本着人本主义的理念，以员工为中心，了解他们多样化的需求并做出积极的反应，建立以人为本的薪酬管理制度。人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。（二)确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策将程序公平视为公平原则的“上层建筑”公平是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件，而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要武器。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说，企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使他们相信他们的付出与相应的薪酬是对等的。否则会挫伤员工的工作积极性和主动性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平性，指的是在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献，只要比值一致，就是公平，它允许企业内部薪酬分配适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策，并不是指提高企业整体薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行合理分配，重要程度不同的工作岗位、知识结构工作能力不同的人员给企业带来的效益是有差异的，可以赋予不同的薪酬分配权重。从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上．以保证其具有市场竞争力；而对于一般岗位的员工，因为市场上供过于求，替代成本较低。可以将其薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平，以约束企业整体薪酬成本。良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。[1]但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。只有员工能够了解和监督奖酬政策与制度的制定和管理，猜疑和误解便会消除，不公平感显著下降。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。民营企业发展的初期阶段着眼于结果性公平，着重强调分配结果而忽略了决定这些结果的方法。在薪酬的支付方面也常采用暗箱操作。在此基础上有研究者提出了程序性公平的要领认为报酬的结果和程序性因素相互作用决定了不公平感。薪酬程序公平与否，将直接影响企业薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系框架中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此为整个薪酬体系框架的“灵魂”。同时，实行公开化的薪酬支付。薪酬管理强调的是薪酬制度公平，而员工对薪酬制度是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。这样做可减少员工猜测，从而影响到员工的工作态度。至于公布的程度没有硬性规定，一般是公开薪级制度和可以晋升的职级，每一个薪级的起薪点及最高顶薪点和每个职位的薪点。而个别员工目前的数目，可以不公开。(三)设置以绩效为导向的薪酬结构和实行公开透明的薪酬支付制度企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有一定的导向作用，从而鼓励员工产生企业需要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能．弱化薪酬的激励功能，鼓励员工出勤不出力行为。因此．中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加．真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。保密的薪酬支付制度只会使员工之间互相猜测．引发员工的不满。实行公开透明的薪酬支付制度，让员工了解这样的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。这样，才能使企业员工体会到公平。科学的薪酬管理体系要求公平的薪酬制度，而公平的薪酬制度，其前提必须是企业高层能将薪酬分配信息准确地传达给员工，使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级，每一薪级的起薪点，最高的顶薪点等，从而减少员工不必要的猜测，保证员工的工作热情。同时，企业在制定薪酬制度时，可以让一定数量的员工代表参加；薪酬制度实施后，企业可以设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问．从而确保企业薪酬制度的透明化。（四）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系民企发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。[1]薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。随着知识经济的日益逼近和市场竞争的加剧，越来越多的企业注重通过人力资源战略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。将来企业的竞争更加突出了对人才的竞争，而薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住和激励人才起到了很重要的作用。因此，薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要部分必然对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。薪酬战略是依据企业经营战略，并服务于企业经营战略。企业不同的经营战略需由不同的薪酬战略支持，如图所示。战略事业响应人力资源需求配置薪酬体系创新：增加生产复杂性和缩短生产生命周期产品领先转向批量定制生产和创新周期性采用敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员奖励生产和流程中的创新基本市场的薪酬灵活变通的一般工作描述成本削减：聚焦于生产效率卓越的运作寻求成本的有效化的解决方法以最少的人力做最多的事注重竞争对手的劳动力成本增加浮动报酬强调生产效率重视系统控制和工作要求客户至上：提高客户期望 与客户建立亲密关系传递、交流解决客户问题的方法加速进入市场 让客户高兴、满意超越客户期望 奖励让客户满意的行为和表现工作及能力由定单来评价（引自顾琴轩《提升企业竞争优势的薪酬战略研究》，上海交通大学学报，2001年第2期第9卷）同时，企业选择的薪酬战略还要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。（五）将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域和薪酬设计科学化导入更为柔性的薪酬计量方法将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。1、薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。2、计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型民营企业来讲颇为有效。3、年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。4、分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。（六）要为企业长远发展打基础，深入思考要引进的理论不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。在许多学者提出的优化策略中，往往是针对问题提出的解决方案，是零散的，缺乏对薪酬管理的整体认识。笔者认为，要解决这些问题，不能“头痛医头，脚痛医脚”，要站在战略的角度，从根本上提出解决方案。要把企业工作文化与薪酬管理结合起来。企业的文化特征是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合本企业自身的工作文化的价值导向，如果简单抄袭其它公司只能误入歧途。结束语目前，我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变化。虽然在市场经济建立以后，薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，但受传统薪酬管理的影响，我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。相对于西方国家来说，我国对薪酬管理的研究起步较晚。 因此，要加大对薪酬管理理论的研究力度，引进西方先进的经验和方法， 并结合我国的实际，提出适合我国企业发展的理论方法，为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。本文在前人研究的基础，结合我国民营企业薪酬管理的实际情况， 提出一条适合我国民营企业薪酬改革的道路。综上所述，民营企业要建立科学的薪酬管理制度，要以现代企业薪酬管理理论为指导， 建立以人为本的薪酬管理制度。 使薪酬战略与企业经营战略相一致，提升企业竞争优势，充分调动员工的积极性，使民营企业在市场竞争中“长青长兴”。【参考文献】1. 胡江涛,刘凯,陈慧敏．薪酬激励发展新趋势[J]．法制与社会，2008，06：2962. 王志芹．民营中小型企业薪酬激励浅析 [J]．商情，2007，02：174-181.3. 周丙洋．民营中小企业薪酬体系的问题与对策探讨 [J]．经济纵横，2007，22：82-84.4. 王成,王晨阳,李泰．企业薪酬激励问题的探讨 [J]．集团经济研究，2007，249：178-179.张斌．浅谈以人为本管理与薪酬激励[J]．职业圈，2007，74：55-56.裘会现．现代企业的薪酬激励[J]．民营科技，2008，02：85.武超,王激．使用激励性薪酬提高员工执行力[J]．人才资源开发，2008，04：30-33.陈维政，余凯成，程文文．人力资源管理[M]．北京：高等教育出版社，2007:237．卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》