一名设计院人在EPC总承包项目管理中的学与感通用资料

一名设计院人在EPC

总承包项目管理中的学与感EPC

总承包的管理模式是我国工程建设项目组织实施改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；也是设计院调整经营机构，增强综合实力与竞争力，加快与国际工程承包和管理方式接轨的有效途径和适应社会主义市场经济发展和现今国际形势的必然要求。总而言之，EPC

总承包的管理模式是大势所趋，潮流所至。为了使设计院综合水平进一步提升，赶在潮流尖端，每一位员工都应该了解并掌握一定的

EPC项目管理的相关知识，以便适应将来的EPC

项目管理工作。在这里我把自己在

XXX

项目管理中的所学所感拿来与大家交流，希望能让不了解工程项目管理的朋友有所收获，也希望精通这一方面的师傅不吝指教。首先，EPC

总承包的管理模式，除了上述

EPC总承包的意义，还究竟有哪些优点呢？由一个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，就简化了合同组织关系，利于业主进行管理。可以有效的缩短工程工期。能够更好的将工艺设计同设备材料的采购以及安装施工紧密的结合起来，有利于项目综合效益的提升。对于业主方，承担的风险小。那么，设计院搞

EPC

总承包到底有什么切实的好处？好处就是这里面有着巨大的经济利润，远非纯设计所获取的费用能比。关键就在于我们如何使利润最大化，这就要看我们的管理水平了。下面，我简要的描述一些基本概念。建设工程项目的整个周期包括项目的决策阶段、实施阶段和运行阶段。建设工程项目管理的时间范畴就是建设工程项目的实施阶段，这一阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段和保修期。建设工程项目管理的内涵在于：在项目的实施阶段，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。EPC

项目管理的主要任务则包括：安全管理；项目总投资控制以及

EPC

总承包方的成本控制；进度控制；质量控制；合同管理；信息管理；与EPC

总承包方有关的组织和协调。在项目管理的不同阶段，EPC

总承包项目中各部门的任务也不尽相同。虽然每个阶段都很重要，但我认为施工阶段是各部门配合最多的一个阶段。在施工阶段中：安全管理：组织进行工地安全检查；组织学习HSSE

相关知识；组织落实工地的安全保护工作。投资控制：编制各年度、季度和月度的资金使用计划，并要控制执行；每月进行投资计划值和实际值的比对，并提供相关报表；要进行付款申请单的审核以及工程付款的审核；对施工方案进行经济技术的比较论证；5)

审核以及处理各种施工索赔中的资金问题。进度控制：根据施工队伍上报计划制定施工的进度总计划，并控制执行，必要时需及时进行调整；控制执行施工各阶段的进度计划，必要时做出调整；将设计部门、施工队伍以及所有的物资采购部门提出的进度计划和供货计划进行汇总比对，不合理之处及时进行调整，然后检查、督促和控制其执行；在项目运行中，按时进行进度计划值与实际值比较，每日、周、月提交进度控制报表。合同管理：参与各类合同谈判；进行各类合同的跟踪管理，并及时提供合同管理的报告；处理各种合同纠纷，协助相关部门处理有关索赔的相关问题。信息管理：定期提供相关报表；进行工程信息多方面的收集、整理和存档；督促施工单位上报工程技术材料等文件；组织与协调：组织进行设计交底；组织和协调各单位之间关系，进行高效配合作业；3)

协助业主向政府主管部门办理相关审批事宜。风险管理：工程变更的管理；处理索赔以及反索赔的相关事宜；处理与保险相关的事宜。上述内容皆为EPC

总承包方的项目部各部门理论上的应为之事，而在实际执行中就必须要有一个好的规则，好的程序，好的沟通交流渠道。事在人为，最终成败还是要看人，如何制定好的规则、程序，以及建立好的沟通渠道，非常的考验管理团队的经验与水平，这对项目经理的要求最高，需要既有理论水平，懂管理、懂技术、懂经济、懂法规，也要有丰富的实践经验和较强的组织能力的综合素质较高的复合型人员担当。其他部门人员也必须有较强的专业技术知识和较高的经营管理能力以及责任心。EPC

总承包商承担的风险非常大，整个工程项目的收益与质量也在相当大的程度上取决于

EPC

项目管理人员的经验与水平。下面就我在

EPC

总承包管理中体会到的风险与控制进行浅淡，EPC

总承包一般是总价包干项目，通常情况不允许调价，风险主要由承包商承担。在

EPC

的合同条件中，承包商不仅要对再急的设计负责，也要对业主要求中的某些错误负责，还要承担外部自然力作用这一风险（比如XXX

在建设的近一年中，降雨水远大于往年，管道线路开挖后，积水多，有流沙，塌方现象严重，造成施工困难，于是施工将会采取相应措施，即增加了费用）。在不同阶段，EPC

总承包商的风险与困难也不相同。如下：项目立项决策阶段的风险。包括信息来源不够确切，对项目的背景了解不深；业主的各方面情况以及资金来源没有落实；还有对竞争对手的状况不够了解等。项目投标报价阶段的风险。包括业主前期工作不充分；招标项目的内容范围不清；项目要求的技术参数及技术要求能否满足；设计基础资料短缺；对招标文件的要求分析不够及对项目可能引发的风险认识不够；现场考查失误；投标报价过低等。合同履行阶段的风险。主要有

EPC

项目管理水平低；业主资金不到位，支付能力差；业主的代表以及监理的刁难；分包商的工期拖延、质量不达标以及索赔；供货商供货拖延、质量不合格、缺少配件及索赔；地质、水文、气象等外界风险；设计变更频繁，影响施工；工程范围及各方责任不清楚；不可预见情况难以获得补偿；工程索赔困难；还有汇率及政治风险等。这么一列，搞

EPC

总承包的风险还是相当的大的，但同样利润与风险成正比，利润越大风险越大。只要我们有足够的经验、水平以及实力，还是可以有效的控制风险的。控制风险，一是预先做好计划，避免风险；还有就是接受风险，化险为夷，甚至化险为利。对下属几个方面加强管理，有利于控制风险：1．提高风险意识和法律意识。深刻认识到风险对工程总承包项目的危害性；掌握大部分风险的可预测性，可管理性，超前分析，认真识别，可靠评估，合理地进行风险管理规划和控制。同时提高法律意识，在一定情况下依法维权，依法管理。加强项目参与方的相互信任。因为信任程度的高低直接影响到工程索赔条款的应用。根据企业自身实际情况合理回避风险。风险过大，玩不转的应当放弃，以免造成更大的风险损失。重视投标决策与报价。积极采取风险预防措施。吃透招标文件，合理报价。通常情况下，项目前期资料不确切、不可预见情况、工程变更、物价上涨、新技术和新设备的采用、工期过段等应在报价中给予提价，对于工程设备采购中的质量缺陷及其相应责任及补救措施应事先作出约定。合理选择分包商，规避风险。