丰田生产方式3

丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理

：大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的-

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-重视。“低速增长”可怕石油冲击以后，社会上广泛地流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的情况也有过。我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。“赶上美国”我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIAL

ENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。昭和二十年（一九四五年）八月十五日，这一天是日本战败的日子，也是日本走上新道路的时刻。当时的丰田汽车工业公司总经理丰田喜一郎（一八九四年至一九五二年）说：“要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就建立不起来。”为此，我们必须了解美国。我们一定要向美国学习。昭和十二年（一九三七年）左右，当时我在丰田纺织公司的纺织厂里任职，我听一个人讲，日本的工业生产率和美国比是一比九。起先，那个人说，他去德国时，德国人的产量是日本的三倍。后来他从德国到美国去，知道了德国和美国在产量上是一比三。因此日本和美国相比较，就成了一比九。我现在都记得，当时我听说用九个日本人才做一个美国人所作的事以后，大为震惊。昭和二十年（一九四五年），在美国进驻军登陆后不久，麦克阿瑟元帅告诉我们说，日本的生产率是美国的八分之一。我想，那就是说，在战争期间由九分之一变成了八分之一。总之，丰田喜一郎总经理说，三年赶上。用三年时间把生产率提高八倍、九倍，这是非常困难的事情。这不就是要十个人去做一百个人做的事情，不然就不行吗？而且，八分之一或九分之一，到底只是个平均数，如果和美国最发达的汽车工业相比较，当然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美国人在体力上用了十倍的力气。日本人肯定在什么地方做着浪费很大的事情。我认为，只要杜绝这种浪费，生产率就会提高九倍，而这个想法正是现在的丰田生产方式的出发点。丰田生产方式的两根支柱丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。而且，有两根贯穿这一基本思想的支柱：

（1）非常准时（JUST

IN

TIME）

（2）自働化所谓“非常准时”就是，譬如在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻、以必要的数量到达生产线的旁边。我认为，如果在全公司实现了这种状态，那么，至少在丰田汽车工业公司，就能使物资上和财务上给经营造成困难的“库存”问题接近于解决。从生产管理方面来说，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。要是这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常准时”状态，那是极其困难的工作。生产现场的计划好像是为了改变才订立的。而生产计划改变的原因，考虑起来是非常多的，譬如预测不准，事务管理不善，有差错或者更改，设备出故障，出勤状况有变化，等等。如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或废品，不管你喜欢不喜欢，都不得不停掉生产线或改变计划。无视这样的现状，照旧向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不顾后一道工序，另方面用不着或不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。这将造成生产效率恶化、企业效率降低的后果。更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者事实上由于人多而造成了，却又改进不了。因此，我考虑，为了满足“非常准时”------在必要的时刻，各道工序都得到必要的数量的、必要的物品------的条件，如果仍然采用历来的管理方法，即向各道工序提出生产计划，由前一道工序向后一道工序运送零件，不是反而搞不好吗？个人技术和集体行动相结合如何进行“自働化”，全靠各生产现场的管理、监督人员开动脑筋，出主意想办法。重要的一点是给机器以人的智慧，同时“怎样使操作人员------人的简单动作成为加了人字旁的劳动”。可以称之为丰田生产方式的两根支柱的“非常准时”和“自働化”，它们之间的关系怎样说明好呢？我认为，假如把这件事情比作打棒球，那么，“非常准时”就是发挥相互配合行动的妙处，“自働化”则是提高每一个运动员的个人技术。棒球场地上的各名垒手，相当于生产现场的各道工序。“非常准时”就是，各名垒手准时地接住必要的球，靠相互配合行动触杀跑垒手。所以，实行“非常准时”的做法，全部工序就能有条不紊地展开漂亮的集体行动。生产现场的管理监督人员，拿打棒球来说，就是领队，就是击球、守备、跑垒指导员。一个强的棒球队，总是掌握着相互配合行动的技术，能够对付任何局面的。这种相互配合行动或许可以叫做整体行动。能够做到“非常准时”的生产现场，就等于相互配合行动熟练的棒球队。“自働化”所起的作用是，杜绝生产现场中过量制造这种严重的浪费现象，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（相当于各个运动员的能力），在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）的时候，就通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是指导员的重大职责。这样，由于“自働化”的实现，“目视管理”将彻底地实行生产现场（即球队的每个运动员的弱点将突出出来。于是，就得立即采取提高运动员水平的措施。）在美国世界棒球锦标赛，棒球锦标赛中获胜得球队，可以说一定是集体行动好、个人技术也好得球队。集体行动和个人技术相结合，即构成了整个球队的实力和原动力。同样，“非常准时”和“自动化”并存的生产现场，便具备比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低成本我们讲生产效率、管理效率、经营效率等，经常使用效率这个词。现代企业所以追求“效率”，就是因为它可以实现堪称企业的相对目的的“降低成本”。不只是丰田汽车公司，凡是制造企业的利润都是降低了成本才获得的。耗费掉的成本加上利润，便是定价-------这种成本主义思想，是把最后的损失转到消费者那里。这种思想对当前的汽车企业是风马牛不相及的。我们的产品在自由竞争市场上，是由消费者铁面无私地识别选购的。产品成本多少，消费者是根本不考虑的，问题是这个产品对消费者是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会来问津。--------用量产的办法可以降低每台机器的人事费，从而也可以减轻耗损的负担。这就无论如何也需要有大型的、高性能高速度的机器。这样的生产制度就是有计划的大量生产制度。就是采取一切工序都大量生产，然后汇总送到下一个工序的生产办法。这种追求数量和速度的做法当然浪费也多。日本的企业直到昭和四十八年（一九七三年）秋季的石油冲击以前，都追求这种美国生产方式，但没有注意到因此产生错觉：似乎这就适合日本的情况。建立生产流水线要打破车床由车工开，焊接由焊工干这种固定工人的机械工厂的保守性，并不容易。尽管在美国不可能，但在日本，只要想干，却是能办到的。实际上，丰田生产方式的开端就是从我自己向这个古老体制挑战开始的。昭和二十五年（一九五零年）六月，发生了朝鲜战争。日本的产业界趁美军的军需订货所引起的繁荣，恢复了生气。汽车工业也确实是借这股东风发展起来的。这一年对丰田汽车工业公司来说是多事的一年。四月到六月，随着裁减人员发生了工人斗争，丰田喜一郎总经理引咎辞职，以后便发生了朝鲜战争。尽管这样，虽说出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种少量生产的状况没有改变。我当时是举母工厂的机械厂厂长，改变了机械设备的排列，把原来加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改为按照加工工序搭配着安排不同的机器，一个一个的加工改造，也就是创造了流水作业线，开始了微小的试验。昭和二十二年（一九四七年）把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者管理两台机器，昭和二十四年（一九四九年）到二十五年（一九五零年）改为“ユ字型”、“口字型”，向管不同工序的三台机器、四台机器进军。改变机器的排列，一前一个工人只管一台机器，现在要管不同工序的几台机器，而且要求管车床、铣床、钻床等多种工序的工作，所以，抵制自然也是强烈的。而在实际干起来的时候，又了解到了各种问题。譬如机器在加工完毕仍不停车；因为调整的要素多，不熟练，操作就有困难等等。逐渐地了解到了各种问题，使我懂得了下一步的前进方向。我当时也很年轻，干劲很大。但是，心情上却觉得在短期内强加给别人一种急剧的改变并不是好办法。还是不要急躁，稳步前进。“猛干一阵”的生产方式可真受不了激烈的工人斗争结束，特殊军需景气到来了。当时的生产现场充满了紧张气氛，而且逐渐活跃起来了。但是，原材料也好，部件也好，当时是一切都不够的时代。在我方想要的时候，连想要的数量都拿不到。当然，供应部件的合作企业也是设备和人力都不够。结果怎样呢？制造汽车底盘的丰田汽车工业公司，很多部件不能在必要的时刻，以必要的数量运到，就不能开始装配。因此，上半月总是不能装配，不得不在月底把不规律地断断续续地收集起来的部件集中装配。闲了半年，这种“猛干一阵”的生产方式实在受不了。如果是每月需要一千个部件，那么开工二十五天，每天生产四十个就行了。今天、明天每天都生产四十个，希望能经常保持这样。而且用一天功夫生产四十个是很重要的。一天的劳动时间如果是四百八十分钟，那么就是十二分钟生产一个。这样的想法发展成以后的“均匀化生产”。要建立生产流水线，而且要具备外部经常供应加工部件的原材料体系，这在今天回想起来，也可以大胆地想象这就是丰田生产方式，不，是日本式生产方式的面貌。因为当时是任何东西都匮乏的时代，所以肯定是想要千方百计地增加人力和机器，造出东西存起来。还因为是每月充其量生产一千辆或两千辆的时代，所以，所有的工序都有一个月的存货，负担也许不重。然而，因此就必须有庞大的仓库。如果产量再有增加又怎么办呢？首先从丰田汽车工业公司内部开始，看看到底能不能把“月底赶工”的生产改变成平衡、均匀的生产；其次在需要外界合作的地方，我方采取积极主动的态度，先听取对方的要求，再请他们协助我进行均匀化生产。根据时间和场合，也商量了在人、物、钱等种种方面的合作，一切都是为了摆脱“猛干一阵的生产”即“月底赶工的生产”。第一次有了需要上面依次讲了丰田生产方式的基本思想以及形成其基本内容的骨架。我要强调的是，这些都是因为有明确的目的和需要而具体实现的。今天，改善丰田现场也是根据需要进行的。“需要是发明之母”。如何使人感到现场的需要？这可以说是大力推动改善整体的关键所在。我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是为了“三年赶上美国”，必须发现杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈的需要的。例如，“后一道工序向前一道工序领货”的想法。过去的做法是前一道工序不管后一道工序的生产状况如何，把制成的部件不停的送过去，因此，后一道工序的部件就堆积成山了。这样，后一道工序因忙于保证有个堆货场地，寻找货物，而不能进行重要的生产了。必须想办法杜绝这种浪费，必须抑制前一道工序的送货。感到了有这样的强烈需要，才想出了和以前相反的办法。但是，我实行的改变机械工厂中机器排列的流水线，在杜绝积压产品所造成的浪费的同时，实现了操作者操作几台机器，正确地说，就是“负责几个工序”，从而成了具有提高生产效率两倍、三倍的意义的创举。前面已经谈过，这种管理工种不同的几台机器，在美国是很难实行的。日本为什么可能呢?一个原因是日本没有欧美那样按工种划分的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的组织比欧美的按工种组织的组织弱。大部分是由于历史和文化的不同。日本按企业的组织是社会纵断面的例子，流动性小。欧美按工种的组织是社会横断面的例子，富于流动性，一般都是这样说的，但实际情况是这样吗？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工。日本的制度是，在生产现场，既能操纵车床，也能开动铣床，又能开钻床，而且还能焊接，能够学会广泛的技术。两者相比，难道可以说那一方面的制度优越吗？这是优劣难分的问题。造成这种状况的主要原因，是历史和文化的差异。各有长处和短处。所以，只要取各方面的长处就行。在日本的制度是每一个操作者都掌握广泛的生产技术，从而参与创造生产现场的总的体系，我称之为“制造技术”。需要是等不来的，必须主动去抓，把自己推到临界线上，也是为抓住实际需要所必需的。经济低速度增长状况下的企业最大需要是什么呢？再说一遍，就是：即使数量不增，可是为了提高生产率，怎样做才好呢？思想革命不可缺少企业中浪费是数不尽的，但是，最可怕的浪费莫过于过量制造了。为什么会过量制造呢？试行探讨其根源。我们难道不是没有相当数量的库存就放心不下吗？从战前、战争期间到战后不久那个时候的物资匮乏时代，囤积是极自然的行为。石油冲击发生以后，尽管那是物资丰富的现代，大众也到处抢购卫生纸、洗衣粉，而这种行为正是出于囤积的心理。难道这是农业民族的宿命吗？我们的祖先长期以来种稻产米以为主食，而且储存起来，以防自然灾害。石油冲击时的经验告诉我们，即使在物资富裕的今天，这个本性也还没有怎么改变。现代企业不是也受到同样的思想束缚吗？总要手头有什么原料，半成品和成品的存货。否则实业家就会感到在这个激烈竞争的社会中有生存不下去的危协。我的意见是，现代工业必须摆脱这种思想，不能再停留于农业民族的状态。至于游猎民族，则必须有这样的勇气：在需要的时刻筹划必要的数量的必需品。这不是什么勇气的问题。我希望这成为现代工业社会的常识。要做到这一点，就需要实业家来一场思想革命。随时都要有相当数量的存货，否则就有放心不下的心情，在石油冲击以后经济低速度增长的时代，是带来过量制造的浪费，造成存货积压这一经营上最大损失的罪魁祸首。我想，首先只有深刻认识这个状况，才会引起思想革命。第二章丰田生产方式的展开能不能反复问五个“为什么”你对一个现象提出过五个“为什么”吗？说起来容易，做起来可就难了。比如说，假定机器开不动了。（1）“为什么机器停了？”“因为负荷过大，保险丝断了。”（2）“为什么会负荷过大？”“因为轴承部分不够润滑。”（3）“为什么不够润滑？”“因为润滑油泵吸不上来。”（4）“为什么吸不上来？”“因为油泵轴磨损，松动了。”（5）“为什么磨损了？”“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”反复上述五个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问五个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真实原因。“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器？（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管四十台、五十台自动织布机）？”提出这个问题，就得到解答：“因为机器不是加工完毕就停转的。”由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。“为什么不能非常准时地生产呢？”提出这个问题，便会得到例如说“前一道工序出或太快太多。不知道造出一个要几分钟”的回答。于是得到启发，便产生了“均匀化”的想法。“为什么发生过量制造的浪费？”对这个问题，-

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-制造的装置”，于是产生了“目视管理”，进而引出了“传票卡”的设想。就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但是我最重视“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会对头。因此，我就反复提出五个“为什么”。这构成了丰田式的科学态度的基本精神。彻底分析浪费问题为彻底杜绝浪费，至关重要的其基本想法要以如下两点为依据：（1）提高效率只有同降低成本结合起来才有意义。为此必须朝着如何以少量人员制造出必要的物品这个方向前进。（2）看效率，要从每一个生产人员以及由他们组成的生产线，进而到以生产线为中心的整个工厂着眼，分别在每个阶段上提高效率，并在此基础上是整体取得成效。具体地展开谈一谈上述问题。丰田的生产现场，在昭和二十五年（一九五零年）整顿人员和随之而来的劳资争议以及其后爆发朝鲜战争和随之而来的特需景气的情况下，处理了如何增产不增人这个大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事。在一条生产线上十个人一天制造一百个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是一天一百个，每个人的生产率是一天十个。但是，如果细致地观察一下生产线和生产人员的动作，就可以看到，有过量制造的，又等活的，因时间和天数的不同而产生参差不齐。加以改善就可以减少两个工，即用八个人能生产一百个活儿，如果不减少那两个人，一天可能生产一百二十五个，能增加二十五个的生产能力。--

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-十五个的能力，由于不必要的作业和过量制造的浪费而浪费掉了。从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的当作工作来考虑，而把此外的事当作浪费来考虑，就可以得出如下公式：现在的能力=工作+浪费（作业=劳动+浪费）只有使浪费成为零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底揭出浪费现象来：（1）过量制造的浪费；（2）等活的浪费；（3）运送的浪费；（4）加工本身的浪费；（5）库存的浪费；（6）动作的浪费；（7）制造次品的浪费。我的现场主义我是彻底的现场主义者。这是因为我从小就是在生产现场中磨练长大的。当了经营者以后，也不能离开制造企业的主要情报来源------生产现场。不，不妨说，倒是在当了企业主要管理人员之一的现在，也许是更离不开生产现场了。在大厂房的生产管理部门的一角占有一个坐位，比呆在副总经理室沉思默虑，更能直接地得到生动的生产情报，又能获得好的感受。任何时候都能进入生产现场去的条件，也只有蹲在那里的时候才能得到满足。也许是现场主义符合我的性格，这也是我多年的经验。这是昭和十二到十三年（一九三七年到一九三八年）的事。在丰田纺织公司时代，上司叫我写一个“纺织的标准作业”，我有过非常艰苦的经验。那时我是从丸善书店买了关于标准作业的书籍然后综合写的。但是，生动的标准作业只在办公桌上是考虑不出来的，要几次在现场加以修改，用自己的手写成完全的东西。在丰田汽车工业公司的各工厂内当然不用说，就是在热衷于丰田生产方式的协作企业的生产现场也彻底实行“目视管理”。在柱子上有标准作业表明确地贴着。因为，抬头谁都可以看到被称为“明灯”的生产线停车表示板，发生故障的情况可以一目了然。在运到生产线旁边的零件箱上附有正是它才象征着丰田生产方式的“传票卡”。“传票卡”任何时候都随着实物一起转，它一方面要把必要的东西、在必要的时刻拿到必要的数量，另一方面又发挥作业指令的功能。作为可以称为丰田生产方式的“目视管理”，首先谈一下标准作业表.。用自己的手来写标准作业现场人员必须用自己的手来写标准作业。因为，为了使别人明白，首先自己要能充分领会。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须写进什么呢？必须写清楚哪些现场思想呢？我们一直以设备内容、机械配备、改善加工方式、筹划自动化、改良工具、讨论运送方式和纠正配件在手头上停留的时间等等来彻底杜绝浪费。还以“保险阀”（能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置）来防止不良现象的重新发生等，在现场以人的智慧来保持高效率的生产。而一直支撑着这一切的，就是无名英雄标准作业表。在标准作业方面，至关重要的是考虑旨在完成-

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-。丰田汽车工业公司把这种组合的过程叫做“作业的组合”，把集中于这个组合的结果看作是“标准作业”。关于制定标准作业表的基本内容，同我早在四十年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表彻底地贯彻了原则，并在丰田生产方式中起着“目视管理”的作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三要素：（1）周期时间；（2）作业顺序；（3）标准手头存活。所说的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。这是由生产数量即必要的数量和劳动时间来决定的。一天的必要的数量，以劳动时间除一个月的必要的数量就能算出来。“周期时间”，以一天的必要数量除劳动时间算出。虽然确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。常说“时间是动作的影子”。慢，大部分是由于动作、顺序不对头而产生的。如何指导这些，要靠现场监督人员（班、组长）想办法。对熟练程度低的刚进厂的作业人员，我说“要三个人顶一个人”，这个意思是要好好指点操作顺序、要害、关键这一类东西，同时要以明确标示等指导他们早日摆脱返工、拿错零件这些无效劳动。为此，必须手把手地教，这些导致对监督人员的信任。同时另一方面，作业人员与作业人员相联系的工作，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，由于稍许的个人差别或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养“人和”。“作业顺序”，正像字面所表示的，他指的是操作人员在加工物品的时候，搬运物品装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作的顺序。要注意，它指的不是把成品运出去的工序的顺序。“标准手头存活”，指的是为了进行作业所需要的工序内的配件，也包括正在机器上加工的。标准手头存活，一般地说，虽然是相同的机械配置，但在作业按照加工工序的顺序进行的时候，只要有分别安在不同机器上的东西就可以了，在工序之间不必要有存活。但是，在按照工序进行顺序的反方向作业的时候，各个工序之间需要有一个（能安两个时则时两个）存活。因为，在丰田生产方式来说，部件必须“非常准时”到达，所以标准手头存活也必须更加严格规定。协同作业就是一切在谈周期时间时提到了“人和”问题，即“协同作业”问题，在这里，谈谈我的所感。本来，干活跟体育活动有很多共同点。在日本自古以来的比赛中，相扑也好，剑道也好，柔道也好，个人比赛很多。不叫比赛，而是包含着“探求真理、深究事理”的意义，这正是日本式的。这同在干活这个世界里一直重视工匠个人的手艺，是一致的。在引进西洋文明的同时，也接受了西洋式团体比赛体育活动项目，随之，干活的世界也现代工业化了。这就要求集体的人要“和”，也就是协同作业，比要求工匠们的个人手艺更重要了。例如，八个人划的赛艇，九个人打的棒球，六个人打的排球，十一个人踢的足球，左右胜负的关键都在于协作。只有一、两个明星选手也未必能够获胜。我们的作业，实际上也是编组进行的。为了完成一件工作，由十人或十五人分担各自的任务。譬如流水作业，要从原材料做到完成一件东西。这样，协作就越来越重要了。全组做了几个成品比一个人在这个工序中干了多少、打了几个眼儿，是更重要。我过去常对生产现场的人讲划船的故事。船由八个人来划。四人在左，另四人在右，划得不好，船就走得弯来弯曲。老子有劲，那家伙没劲，老子使双倍的劲儿，把他那一份也划出来。要是这样挥起船桨来，那就乱了，反而更加弯来弯去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一个节奏、同样的深度下桨，这才是使船快速前进的最好办法。排球现在是采取六人制，过去是九人制。假如现在由九人来打那会怎样呢？轮流接球、扣球地干起来，那不是要撞了头绊了脚，人受伤吗？另外，一方九个人，一方六个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，到是六人的一方能取胜。我认为，关于干活，也许有同样的情况吧。接力棒之妙这是我开始致力于丰田的生产方式那时的事。朝鲜战争接近于结束，报纸上到处出现所谓三十八度线这个词。我看了报以后，认为三十八度线绝对不能划，那是国家的悲剧。我们的工作也是一样。我说的是在相互工作的范围内划一条三十八度线是不行的，而要象竞赛当中的接力那样来考虑工作的范围如何？接力必然要有交接棒的区间。交接棒搞得好，四个人各跑一段的记录合起来，也能出很好的记录。竞赛接力不象游泳接力那样，手不触游泳池壁，另一个人就不能跳下水来。它可以由强手来弥补弱手的不足。这是饶有兴趣的。工作也是一样。在四个人就四个人，五个人就五个人干活的时候，你就把物品也就是零件看作是接力棒那样地交下去。当下一个工序的人接得迟缓的时候，那你就把认为是那个人应该做的从机器上卸下来的事做了。然后，当那个人回到正常分配的位置上的时候，立刻交棒再回到自己的位置上。就像这样，要好好地交棒，我经常严厉地讲。无论是工作还是体育活动，要是五个人的话，那就希望五个人都拿出同等的力量来干。但是，实际上是办不到的。譬如还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下，我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车公司里，把这种协作叫做“互助运动”。这个“互助运动”成了产生更强有力的协作的原动力。体育活动与工作有许多共同点。我认为最重要的共同点是，无论是体育活动还是工作，都必须练习再练习，训练再训练。用头脑来理解理论并不算问题，而是要切身记住，具有经受训练的韧性，才是在胜负面前取胜的道路。从超级市场得到的启示已经反复讲了丰田生产方式的两根支柱是“非常准时”和“自働化”。并把运用这个体系的工具称为“传票卡”，现在来谈一谈关于这个设想是在哪里遇到的。实际上“传票卡”方式是从美国的超级市场得来的启示。我于昭和三十一年（一九五六年）去美国，参观了通用、福特汽车公司和其他机器公司的生产现场。那时，在美国得到最强烈的印象是，超级市场非常普及。对我来说，还有一个特殊原因。因为早自昭和二十年代（一九四五年到一九五四年）后半期就已在丰田汽车公司内我负责的机械工厂里，开始了对美国超级市场的研究和实际应用。汽车工业公司同超级市场的配合------这也许是个奥妙的配合，不过，很早就间接听到美国超级市场的结构，随之也就给我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“非常准时”是有联系的吗？所说的超级市场，对顾客来说，是一个能在必要的时间里，取得必要数量的，必要物品的商店，虽然也有时顾客的欲望是要买超过必要的较多的物品，但是，原则上是个能买到必要物品的场所。从超级市场方面来说，则认为必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到任何东西。从美国得到启示的这个“超级市场方式”，比起日本固有的那种“富山卖药式”、“推销”、“叫卖”等经商方法来，从销售一方来看，是一种不必把不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去的作法，而从购买一方来看，又是一种可以少担心老是买多余的东西的合理方式。从超级市场得来的启示是，可不可以把超级市场看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工序到相当于超级市场的前一道工序去，在必要的时间买必要数量的必要商品（零件）。前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，这样做下去，是否就会接近我们的大目标“非常准时”，于是从昭和二十八年（一九五三年）开始就在总公司工厂的机械工厂内试行，实际应用了。我在昭和三十一年（一九五六年）到美国去，目睹自己很早以前就格外关心的超级市场以后，觉得果然是自己所想的那样。进入昭和三十年代（一九五五年到一九六四年）以后，在日本也出现了美国式的超级市场。对我们来说，情况变得研究对象就在身边，而且作为研究资料又是不可缺少的了。但是，我们不是流通企业，所以，如果取得“非常准时”的技术知识，就要加紧工作，作为一个制造厂紧接着加以发挥。所以如此，是因为这个做法最先面临着的最大问题是，由于后一道工序一次去走了大批同样的零件就使前一道工序混乱了。为了实现“非常准时”，这是一个不能回避的问题，为了解决这个问题必须集中智慧。结果，在经过了许多次摸索之后就走上了“均匀化生产”的道路。关于其内容将在后面谈。“传票卡”是什么？丰田生产方式的运用手段是“传票卡”。“传票卡”最大量使用形式，是装在一个长方形塑料袋中的纸卡。这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车公司同协作企业间相互传递情况，起上下左右联系的作用。前面已经谈到，这是从超级市场那里得到启发的。超级市场里使用“传票卡”后会出现什么情况呢？在计价器将顾客购买的许多物品计价以后，要把记载着购走物品的种类、数量的卡片（相当于“传票卡”）送到采购部。这样便可以迅速地补充商品。这种卡片，拿丰田生产方式来说，就相当于“领货传票卡”。超级市场摆的各种商品，就相当于生产现场正在干的活。如果说超级市场本身在毗邻的地方有一个商品生产部门，那么我们的汽车公司当然除本行的一些商店之间有“领货传票卡”外，还必须根据与此相关的“生产指令传票卡”生产领走数量的商品。当然，超级市场并没有做到这一步，而我们的生产现场却早就试行了。昭和二十八年（一九五三年）左右，机械工厂便采用了超级市场方式。实际上就是将表明部件型号及其它生产成品所必须了解的事项纸卡称为“传票卡”，加以运用。从那以后便称作“传票卡”了。如果能妥善地运用，工厂内的生产活动便成了一个整体，即令人直感到是实现了系列化。生产量、生产时间、生产方法以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等，可凭一张纸卡一目了然。从那时起便考虑：要采用这种传递情况的手段。一般在企业内部都由负责人将“生产什么、什么时候生产、生产多少”的情况制成生产计划表、运送计划表、生产传票、交货传票等书面材料，运往生产现场。但是，在生产过程中，“什么时候生产”可以任意解释：产品的生产只要供上需要就行，早生产出来也可以。这样就安排超出定员的人员来负责整理过早地生产出来的部件。也就是说，“非常准时”的意义就在“非常准”上。仅仅做到“及时”还不能杜绝浪费。丰田生产方式通过使用“传票卡”便可以完全杜绝“过量制造”的现象，不需要有超过需要量库存。因此，既不需要仓库，也不需要仓库管理员，也不需要散发无数的传票一类的东西。一知半解是危险的“传票卡”使用不正确时，就会产生各种矛盾。为了正确地熟练地使用“传票卡”，我们通过丰田生产方式的实践，清楚地认识到“传票卡”的目的和作用，并在此基础上整理出了“传票卡”的使用规则。“传票卡”是做到“非常准时”的一种手段。“传票卡”是生产线的自律神经，生产现场的作业人员根据“传票卡”开始作业，并判断加班的时间。这就明确了管理和监督人员的作用，明确了上级人员必须干什么。可以确定，这样做会促进作业的改进和设备的改善。的确，“传票卡”更加明确了杜绝浪费这个目的。通过“传票卡”的运用，也可以马上暴露出什么地方是浪费。人们便会积极地针对这个问题去进行发明创造，提出改革的建议。在生产现场中，“传票卡”对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。现在就把“传票卡”的“作用”及其“使用规则”列举如下：作用1、“领货指令”、“运送指令”2、“生产指令”3、防止“过量制造”和“过量运送”4、作为“实物票”是必须作业的证明书5、为了防止生产“次品”，生产出“次品”的工序感到疼痛的系统6、“表明问题所在”的手段、“管理库存”的手段使用规则只要摘掉“传票卡”，后一道工序便会到前一道工序取货。前一段工序只生产摘掉“传票卡”的活，按摘掉“传票卡”的顺序生产。没有“传票卡”时不运送、不制造。传票一定挂在实物上。必须生产百分之百的合格品。减少“传票卡”的数量。丰田生产方式的运用手段“传票卡”，左右着丰田汽车公司生产的运转。这样说并不过分。“传票卡”承担着丰田汽车公司年产值超过二万亿日元的生产重担。如上所述，丰田汽车工业公司的“传票卡”必须明确的体现出我们的意志。实际上，根据严格的规则运用，在企业的生产方面表现出了“传票卡”的作用。但是，丰田生产方式却是时刻在发展着。严密地追求传票卡的规则是一个永远的课题。使反常识行动变成常识的才能与胆量“传票卡使用规则”第一条“后一道工序到前一道工序领货”，就是从倒过来看问题，即脱离常识、反常识的观点和需要中确定的，这已经谈过。实行这第一条规则，单从知识方面去理解是不行的。企业的最高林到人必须进行思想革命，下决心使过去的生产、运送、交货的顺序来个一百八十度的大转弯。对这种做法的抵触是很多的，需要有勇气。尽管如此，为了实现丰田生产方式，必须下决心。我是在第二次大战期间昭和十八年（一九四三年）从纺织工业转到汽车工业的。从那时起三十多年来，我创造了丰田生产方式，并一直是推行这个体系的急先锋。在这段期间，也许周围的人认为我的大胆的实践------我是打算改革旧的一套------是蛮干。我不能不对一直密切注视着这种情况的丰田汽车工业公司最高领导人的态度表示敬佩。“创造流水线”是基础条件战后总是考虑怎样才能造出好的东西来，也按照这个想法培育了外部的协作企业。昭和三十年（一九五五年）以后，一直在培育如何生产必要的数量。用“传票卡”广泛指导外部生产物品的方法是从石油冲击以后开始的。在此之前，是用丰田是的工作方法即“生产方法”指导丰田集团的协作企业的。局外人认为，丰田方式和“传票卡方式”是相同的。殊不知所谓丰田生产方式是“生产方法”，而“传票卡方式”是“管理方法”。丰田式的生产方法其内容是什么，就是尽量做到流水作业。由于有了流水作业，用“传票卡”指导丰田集团的协作企业时就非常容易了。如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行“传票卡方式”阶段；也不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“传票卡方式”，其基础是由于在生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。“传票卡”是实现“非常准时”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，尽可能使生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。这可以说正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均匀化”，并要确定“标准作业”进行工作，这也是重要的前提条件。昭和二十五年（一九五零年），在丰田汽车工业公司总厂建立了最后装配线和机械加工线的流水线，所谓“同步运转”，“尽管还是小规模的，但却开始了。自此以后，逐渐得到了大家的理解，希望用“传票卡方式”一道一道工序地向前传递，并能用“传票卡方式”进行作业和搬运，奠定了整个公司采用“传票卡”的基础。昭和三十七年（一九六二年）左右，终于在整个公司采用了“传票卡”。采用之后，邀请协作企业到现场参观和学习。协作企业对“传票卡”，最初也大多认为是一件麻烦的事情。而且，我认为第一次参观时不理解的企业很多。但无论如何，我们希望他们理解“传票卡”。甚至说，他们不理解的话，丰田汽车工业公司就去帮助他们。也许在他们的公司中遇到了很大抵触，但还是很快得到了周围协作企业的人们的理解。发展到今天，结出了丰硕的果实，这是很可喜的。运用权限监督现在回顾起来，即使丰田汽车工业公司内部使用“传票卡”，也花费了十年以上的时间。不过我认为，由于那是突破旧观念的产物，所以，花费一些时间也是理所当然的。要在公司内让大家理解“传票卡”，即使制造部长理解了，假如下面的人还不理解，也不能使用。在这段时间，由于最高层领导人是一个豁达开朗之士，所以，就不声不响地完全把工作委托给我了。我为了让大家理解“传票卡”，常常对生产现场的工头进行督促。当时，似乎他们给我的上司写了很多信。说什么名叫大野的家伙在乱来，希望停止大野的工作。；但领导并没有要我停止工作。昭和三十七年（一九六二年）全公司采用“传票卡”后，“传票卡”便基本上得到了公认。打那以后，进入经济高速发展时期。我认为，在时机上是非常好的。我负责装配线时，以装配作业为中心，实行了“非常准时”的原则。因此，目前最重要的是前一道工序的机械加工、车身和涂饰。车身偶然从冲压机处取出来，虽说是机械加工，但实际上用“传票卡”使之同粗糙材料连结起来则是困难的。虽然如此，也可以反复准备，努力通过机械加工本身连结起来。从而，防止了“传票卡”漏洞那样的问题，是一项宝贵的经验。山低则谷浅“传票卡”的第二个使用规则是：“前一道工序仅生产后一道工序领取的数量。”为贯彻这一规则，所有生产工序的人和设备等都必须做好准备，以便在必要时生产必要的数量。在这种情况下，后一道工序在时间和数量上都以分散的形式领货。这样，前一道工序无论如何不得不造成人和设备上的过剩。这就成为非常沉重的负担。后一道工序的领货量越分散，前一道工序的人和设备出现过剩的现象就越严重。对于这种不良现象，丰田生产方式通过“传票卡”，不仅使丰田汽车工业公司内的各道生产工序，而且使外部协作企业群的各道生产工序也都连结起来。因此，最后一道工序便把分散生产和分散订货的要求依次传递给前一道工序、再前一道工序……为了不使这种恶性循环发生，就要使生产汽车底盘的工厂的生产均匀地进行，说得更清楚一点，就是要尽量使最后一道工序------丰田汽车公司成车装配线上的活不要堆积，同时也尽量不要使活供不应求。丰田生产方式把这种做法叫做“生产均匀化”。理想的做法是，使最后一道工序成车装配线上没有堆积现象，实现“均匀化”，但是，这是极难办到的。这是因为，丰田公司的几个成车装配工厂装配出去的汽车，每月超过二十万辆。而且，可以说这些汽车种类繁多。仅说大小、车身样式、发动机的排气量、车规格、变速办法的配合等的变化，就达几千种。如果再把车的颜色和种种选择的配合考虑进去，实际上是很少生产完全相同的汽车的。象征当今这个时代的人的价值观是多种多样的。这种多样化直接反映在汽车的“多样化”上，说句实话，这种“多样化”成了削弱汽车工业量产效果的因素。但是，从适应现在“多样化”的情况来看，丰田生产方式，较之美国研究出来的福特式的计划生产的量产体系，效率高得多。本来，丰田生产方式是从多品种少量生产这种典型的日本式的情况中创造出来，并以这种思想为基础，建立起生产体系的。因此，这本是一种对“多样化”适应性强的体系。说对“多样化”适应性强，是因为那种传统的按计划生产的量产体系不适应变化，而丰田生产方式是非常灵活的，有适应“多样化”这种困难条件的余地------或者说纵深。在石油冲击以后，丰田生产方式在社会上受到了人们的注意，原因大概就是它对不增加数量的时代也具有强大的抵抗力。在这里想说明一下，产生这种抵抗力的动力之一就在于对这种变化有机动灵活的适应能力。向“均匀化”挑战现在举些具体事例来谈谈该生产的“均匀化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市）实行的均匀化是这样的。这个厂有两条生产线，生产花冠牌、卡丽娜牌和塞丽卡牌等轿车。在一条生产线上，花冠牌和卡丽娜牌交替地传送着。上午生产花冠牌，下午生产卡丽娜牌，不采取集中生产的办法。就是为了保持“均匀化”。--

-意，使同类产品的批量尽量少，以免对前一道工序造成堆积的坏影响。另一条生产线是生产量大的花冠牌汽车。在这条线上更是谋求实现细致的均匀化。例如，一个月工作二十天，生产一万辆花冠牌汽车。如果其中分为轿车五千辆，硬盖轿车二千五百辆，四轮小轿车二千五百辆的话，那么，一天就要生产二百五十辆轿车，硬盖轿车和四轮小轿车就要各生产一百二十五辆。生产线上怎样传送呢？传送一辆轿车后，接着就要传送三辆硬盖轿车和三辆四轮小轿车。这样，就能将批量控制在最少的状态，就是说能使产品的堆积处于最少状态。丰田汽车工业公司的量产工序，即成车装配线，就是这样精细地进行生产的。缩小批产量，尽量不持续地传送同样部件的“均匀化”想法，当初对冲压部门来说，是一种过于苛刻的要求。这是因为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停地持续工作。在采用丰田生产方式时，要实行生产的“均匀化”，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采取反常识的行动。为了做到这一步

，冲压部门一直进行怎样的努力呢？缩小批产量，就不能长时间用同一个模子持续冲压。因此，就必须适应瞬息万变的产品种类而更换模子，即频繁地“更换程序安排”。其它机械部门也是如此。这种生产方式也波及到前一道工序。连厂外承包生产部件的协作企业也得按照同过去相反的想法行事。“缩小批产量，迅速更换程序！”已成为大家一致的口号。丰田汽车工业公司内部的冲压机更换程序，在昭和二十年代（一九四五年------一九五四年），换一次需要两三个小时。到了三十年代（一九五五年------一九六四年），随着公司内实行均匀化生产，便大幅度缩短到一小时以内，缩短到只用十五分钟。到了四十年代（一九六五年----一九七四年）后半期，更进一步缩短到仅仅需要三分钟。“均匀化”和“多样化”为了使市场的“多样化”和生产的“均匀化”取得协调，设备方面的一项措施，重要的是谋求设备的专用化、具有多种用途。譬如

，拿世界上产量最大的车“花冠”牌的成车生产计划来说，因为要按月制定准确的生产计划，所以可以用工作日（实际生产天数）去除计划生产量，这样就可以“均匀”地生产出每天应生产的车辆。在生产线上必须更精细地实行“均匀化”。在一条生产线上，譬如上午生产轿车，下午的一定时间由生产带货箱的小汽车。把同一车种汇总起来生产的做法，是同“均匀化”背道而驰的。如果把两条生产线分别作为轿车和带货箱的小汽车的生产专用线，是容易实行均匀化的，但是，由于场地和设备的限制则不能这样做。那么怎么办才好呢？在一条生产线上是能够实行“均匀化”的，只要按某种顺序搭配轿车和带货箱车的运送就行了。这样想来，实行降低成本的最有效的措施------使用专用设备进行大量生产，不是单纯地搞生产，而是想方设法不影响量产效果。就是说，努力装上最少的设备和配件，创造史无前例的、具有多种用途的专用生产工艺，越来越重要。是这种思想渗透到一切工序，我们是能够使“多样化”和“均匀化”协调的，而且也能更及时地适应顾客的要求。考虑到将来市场的“多样化”要求，今后要在这方面做出更大的努力。促进改进工作的“传票卡”“传票卡”总是要同需要的物品一起传送，它是必需的作业的证明书。“传票卡”可以预先防止生产现场出现最大损失------“过量制造”。为了做到“必须生产百分之百的优质品”，可以建立这种系统：假若一个工序生产出次品，能马上自动地通知，即“生产出次品的工序感到痛心的系统”。这便是“传票卡”方式的独特作用。假若发生次品，后一道工序就关闭生产线。而且，任何人都可以清楚地看到。知道发生了故障。于是马上把那个次品退回到前一道工序。这就是为了防止再生产次品。“次”的意思，不能仅仅理解为“次品”，还应该推而广之，理解为“作业欠佳”。这样，“必须生产百分之百的优质品”的含义就更清楚了。如果不减少这种作业欠佳的现象，那么就难以达到保证对后一道工序的供应（后一道工序来领货）以及尽量降低成本的目的。要遵守前面谈到的使用“传票卡”的六条规则，是要付出巨大的努力的。因为要遵守这些规则，只有把丰田生产方式作为整个企业的经营系统加以运用才行。实际上，不遵守这些规则，只引进“传票卡”，既不能发挥“传票卡”本来的作用，也不能导致降低成本。这样，不彻底地引进“传票卡”有百害而无一利。俗话说，“改革是永无止境的”。运用“传票卡”不能仅仅停留在维持现状上，要想方设法予以发展这是使用“传票卡”者的任务。和台车结合在一起的“传票卡”现在我要谈谈“传票卡”和台车结合在一起进一步有效地发挥其作用的问题。例如，在丰田汽车工业公司总厂，领走总装配线上的发动机或变速箱等部件，是用只能装一定数量的台车。用这种台车运载的发动机上，当然附有“传票卡”，但台车本身同时也起“传票卡”的作用。就是说，总装配线旁边的发动机数如果是基准数（三到五台），那么把发动机装在车上的设施，便将空出的台车退回到前一道工序的安装线，用空台车换回一辆装着需要量的发动机的台车。原则上是要携带“传票卡”，但在这种情况下，台车上即使不附有“传票卡”，前一道工序和后一道工序也能互相对话，譬如商量来几辆台车才够用等等。确定领货的规则，用简单的号码牌就可以起到同样的作用。这样，部件组装线即使想比需要的数量多制造一些，没有台车便没有放置生产出的部件的地方，因此，过量制造的现象会自行制止。总装配线也是一样，不能拥有超出台车上装载的数量的部件。“传票卡”方式的基本思想如果渗透到生产现场，就会发挥出各种作用。我要强调一下，“传票卡”绝不是僵死的东西。对于使用量不固定的、乍看起来“传票卡”不能适用的特殊部件的管理，“传票卡”也是一种有效的手段。关于这一点，在丰田汽车内部已经得到证实。企业也有自律神经人体自律神经的功能在于自动地调节各个部分，使之适应于身体的变化。于是，我们联想到：如何使越来越庞大的企业具备自律神经。就我们的生产现场来说，具备自律神经就是使现场具有自主判断的能力。例如，在考虑今天可以不再生产了，或者各种产品的生产顺序如何安排，或者今天必须加班加点生产一定数量的产品时，即使不必一一询问相当于人的大脑的生产管理部或工务段，也能独立自主的做出判断。我认为，在丰田汽车公司，由于使“非常准时”的思想又深又广地渗透到了现场，由于彻底地坚决遵守“传票卡”的使用规则，便具备了自律神经。在企业内，实际上以生产管理部为核心，发出各种指示，或者变更计划的事是经常发生的。左右企业的现状和将来的是计划。计划是非常容易变更的。我认为，企业必须具备反射神经，以便能顺利地适应计划的小变动，就是说，不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回去，在一瞬之间就可以应付新发生的情况。企业越大越需要妥善地设立反射神经。对于计划的稍微更动，要做到无需大脑发出命令也能适应。就是说，如果只有在生产管理部发出传票卡或者提出计划变更通知书时才能运转的话，企业便不能避免受创伤，就会贻误大好时机。我确信，有了“目视管理”以及“非常准时”和“自动化”这两根支持丰田生产方式的支柱，便能更好地锻炼这种反射神经。在必要的时候提出必要的指令电子计算机的确是了不起的创造发明。一切计算方法在它出现以后，就显得无用了。把计算工作交给电子计算机去做，这是人类智慧的结晶。但是，由于它具有异常的高速性能，因此，人类反而受电子计算机的摆布。用非常快的速度提供非常大量的指令，果真是经济的吗？这正像引进高性能的大型机械。制造过量的产品，储藏到仓库里一样，会积累不需要的产品，提高成本。由电子计算机产生出来的过量的指令有许多是生产现场所不需要的。过快地下达指令将会超过需要而过早地要求分配原材料，从而造成浪费。过多的指令将使生产现场陷入混乱。美国式的大量生产方式充分地使用电子计算机，取得了成效。在我们丰田汽车公司里，也并非拒绝使用电子计算机。不仅是不拒绝使用，而且，在制定均匀化生产程序计划及在计划阶段计算每一种零件每天所需的数量等方面，只有使用电子计算机才可能办到。不过，我们是要把它当作一种工具使用，但正在努力不让它左右我们。坚决拒绝那种因此而产生忽视人的作用并提高成本的使用方法。丰田生产方式所说的“非常准时”生产，就是指必要数量的必要物品在必要时刻送到生产线旁的方法，不需要多余的库存。同样，关于指令，也是如此。最好是在必要的时候提供必要的指令，以便能够把这种必要的指令准确地适时地送到生产现场。把市场要求，也就是顾客的要求详细分类，由电子计算机加以整理，是件非常好的事情。但是，生产现场所需要的指令是客观决定的。在许多场合，今天所需要的指令，在十天或二十天前是不需要的。所谓“工业精神”，必须是极其现实的东西。在这个意义上说，丰田生产方式正是立足于“工业精神”的生产方式。丰田式的指令系统不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后

，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。微调的作用当指令系统是这样建立起来的时候，其显著的效果也表现在实际的生产线上。这就是自动的微调机能。即使根据预测的市场需求制定了生产计划，在现实中增减数量，改变品种的情况也是经常发生的。生产线也能随时改变计划，去适应这样经常变动不已的市场，这是最理想的。但是，现实中的一般情况却因指令系统难以变更或者现场受很大限制而很难变更。“传票卡”在一定的范围内能够自动地进行微调，这是一个很大的特点。本来，对各条生产线事先没有提出详细的计划，因此，不摘掉“传票卡”，就不知道下一个组装的什么车种。有时候认为A为四辆，B为六辆，合计是十辆，组装完毕一看，却完全相反。虽说是比率颠倒过来了，但这并不是什么人搞的，而是根据“传票卡”的指令组装的结果。能够自动地进行这种程度的变更，是“传票卡”的一大优点。适应变化“微调”这个词对企业的最高领导人来说，包含着值得仔细思考的内容。我认为，所谓的“微调”功能不单是指示其具体计划是开始执行或暂时停止，而且必须能够发现在停止的时候，为什么停止，怎么样进行微调才能重新进行工作。幸运的是，在我们长期研究的丰田生产方式当中，丰田佐吉老先生创立的“自働化”思想和丰田喜一郎先生发明的“非常准时”设想是两根主要支柱。不仅在实际生产活动中，而且在研制新产品方面，也使做法变的灵活了。丰田生产方式还远远没有完成，还必须更多地研究“微调”功能。真正的经济性是什么？“经济性”一词已成为日常用语。实际上，要想在生活的现实和企业活动的现实中具体地寻求“经济性”一词的真正含义，并不那么简单。特别是在企业活动中，是否追求真正的“经济性”，是直接关系到这个企业生死存亡的问题。因此，不能不认真考虑。下面让我们通过“减少工时”、“件低成本”的关系来具体地阐述一下丰田生产方式中的“经济性”。为了首先弄清楚两者之间的关系，作为实现成为保存企业和发展企业的最大条件的“降低成本”的手段之一，现在让我们考虑一下“减少工时”的办法。丰田式的减少工时的活动，是关于生产现场的全公司的活动。再说一遍，其目的，是“降低成本”。因此，各种各样的想法和改善措施，归根结底，都必须导致成本的降低。首先从“判断问题”来考虑一下。常常出现需要判断那个方案最好的情况。例如某种产品是在内部制造好，还是向外边订货好。为了加工某种产品，是引进专用机器好，还是照旧使用现在使用的一般机器好。在这种情况下判断的焦点，在于要不得半点自以为是，要首先冷静地重新认识自己周围的情况。不能通过论据不多的经济计算得出向外边订货比公司内部制造成本更低的结论。关于“选择问题”，例如对于“裁员”的问题，也可以考虑有几种办法。办法之一是引进自动化的机器，减少人员。也可以通过改变作业方式来减少人员。进而可以考虑引进机械手来代替人力。在这样改进的时候，在研究的过程中，因为“一个目的可以通过多种手段和方法来实现”，所以，首先应该例举设想出来许多方案，然后再综合地一一加以研究，选择其中一个最完美的办法。在没有进行充分研究的情况下进行改进，往往会花费过多的资金。因此容易搞成一个降低成本效果不大的改进方案。例如，有一个方案，为了减少一个人，要安装价值十万日元的电控装置。如果实施了这一方案，用十万日元减少一个人，那么，作为丰田汽车工业公司来说，将是非常合算的。但是，如果再好好研究一下，了解到不是通过花钱，而是通过改变作业程序，就能够减少一个人，那么，花费十万日元这一改进方案就不妨说是个失败的方案。过去，像这样的例子在丰田汽车公司里是屡见不鲜的。特别是在引进自动化机器时，容易出现这类事。丰田汽车公司的最老的总厂就是从各个角度考虑改变作业程序后，改变原有机械的布置，从而建立畅通的流水线的样板。对于生产现场来说，关键的问题是首先要对作业程序进行种种尝试，设计出能使人的劳动反映到流水线上的机器布置。如果突然一下子采用最新式的高性能的机器，就只能带来制造过量的浪费。再次正视浪费的危害丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，通过杜绝浪费来提高生产效率。例如，许多的人员，过多的库存和过多的设备。人员也好，设备、材料和产品也好，超过需要量，就只能提高成本，进而，这种浪费现象还会派生出第二次浪费的现象。例如，人员过多了。因此，就要想法弄点事情做做。这样常常就会因此在动力和供应品方面增加费用的支付。这就是派生出的第二次浪费现象。在这方面，最大的浪费还是由过剩库存造成的。现在假设库存超过了需要。在工厂容纳不了这些库存品的情况下，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。进而，就要为每一个搬运工购买一台升降机。在仓库中，为了防锈和管理库存，就要配备若干人。尽管这样，库存品也容易生锈和受损伤。因此，在从仓库中取出使用之前，就需要有人进行修理

。一旦存入仓库，就要求经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要费去相当数量的工时，而且，在超过一定的限度后，就会有人想引进电子计算机来管理仓库。万一掌握不住产品的种类和数量，就会出现产品短缺。这就会使人认为，每天生产那么多产品还出现短缺，是不是因为生产能力不足呢。于在下一个年度的设备投资方案中，就要制订增加投资的计划。一引进这些设备，就将进一步增加库存。浪费产生浪费，这种恶性循环潜藏在生产现场的每一个地方。如果生产现场的管理和监督者不在相当大的程度上了解什么是浪费和浪费是怎么产生的等等，那么这种浪费的恶性循环会立即表面化。这种危险是随时存在的。这里所说的人员、升降机、货盘、建筑物、电子计算机、设备等等，全都是浪费。因为有多余的库存，所以才派生出第二次浪费现象。以上的例子是在设想的最坏的事态下谈的

。我认为，在丰田汽车公司的生产现场，是不存在的。这样考虑起来，浪费导致成本提高的情况是不应该忽视的。只要发生一个差错，浪费就会全部吃掉只占销售额百分之几的收益，从而可能招致危及经营本身的结果。用防范体系来武装要把丰田生产方式学到手，只粗略地了解什么叫浪费是根本不行的。如果没有细心地研究和杜绝浪费的决心，就没