企业改制考察报告

第页共页企业改制考察报告企业改制考察报告企业改制考察报告武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会____张侠明以及企业筹划部、人力资部、党委工作部和局部经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建立公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制到达了共识；二、产权明晰，责权明确；三、建立健全了鼓励机制和约束机制；四、建立了标准的法人治理构造；五、建立了和谐的外部环境；六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的根本情况和改制的详细作法：山东省建立建工〔集团〕有限责任公司现有员工2500人，具有施工总承包一级资质。该公司前身山东省建筑工程公司一九七九年组建成立，当时企业总资产缺乏千万元，年在建施工面积仅9.5万平方米，完成施工产值仅548万元。至一九九O年，在方案经济体制下的十二年间开展缓慢，在建施工面积仅16.66万平方米，完成施工产值2658万元。而从一九九一至二OOO年，在市场经济体制下开展的十年间，特别是建立现代企业制度进展股份制改造后的七年中，企业进入了高速开展期，使企业成为具有国家一级建筑资质，并集建筑科研、设计，建筑施工，路桥、钢构造、预应力施工、装饰装潢、房地产开发、建材经营和国际贸易等为一体的大型企业集团。至2023底企业总资产达13亿元，企业净资产1.08亿元，固定资产1.03亿元。在建施工面积达150多万平方米，完成企业总产值15亿元，目前在施面积已超过200万平方米，企业资产15亿元，净资产1.5亿元，预计年底施工产值将打破15亿元，企业总产值打破20亿元。利税将到达1.5亿元以上。山东建工大力施行外部市场开展战略，目前工程工程已普及省内所有地市，并在北京、上海等大城市设立了办事处，在美国、澳大利亚、俄罗斯也设立了分支机构。这些年来集团工程质量创“鲁班奖”工程3项、国家建筑工程装饰金奖一项，山东“泰山杯”工程11项、济南市“双十佳”工程27项。因此，企业被授予“山东省富民兴鲁劳动奖状”，被评为“山东省建立系统先进企业”、“全国企业形象最正确单位”和“全国先进建筑施工企业”。被国家信息中心列入全国建筑百强企业，被评为“中国建立系统AAA企业”；被中国质量协会评为“中国质量效劳信誉AAA企业”和“全国质量效益型先进企业”。集团公司获得如此骄人的成绩，究其原因，主要是抓住了四次企业改革机遇，审时度势地转换经营机制，进展股份制改造，不断地调整企业构造，施行企业战略管理，充分发挥治理构造的领导作用，推行工程法施工以来，集团公司进展了四次重大改革，详细做法是：一、抓住第一次改革机遇，实行“工程法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业开展奠定了坚实的根底。山东建工由于受方案经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求开展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的消费经营形式，自觉在省内率先推行“工程法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开场企业开展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅改变了企业陷入亏损边缘的被动场面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2023年已到达12亿元，增长了462倍；实现利润1990年亏损84万元，到2023年实现利润6255万元；开工工程质量1990年优良品率为25%，2023年进步到81.88%，近三年已连续保持在80%左右，职工人均收入1990年仅有2400元，2023年已达20239元，进步8.4倍。“工程法”施工构筑了施工管理层和劳务层两层别离的企业改革与开展的根本框架，施工管理层最初组建为直属工程经理部，后扩建为工程公司，现改制为具有法人地位的子公司，由子公司直接收理按单位工程设置的工程经理部。劳务层组建劳务总公司，下设主体、装修、安装等专业公司，从而实现了企业经营机制的彻底转换。同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、平安、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供给、设备租赁、资金和生活效劳等五大模拟市场。并进展了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进展跟踪考核，建立健全了企业监视检查、审计考核体系，确保了企业稳步开展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的根底。二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。一九九四年山东建工集团根据企业开展状况，决定施行集团化经营战略，企业改革定位在走规模经营膨胀开展的路子。以原山东省建筑工程公司为核心企业，组建成立了山东省建立建工集团总公司。严密层企业13家，半严密层企业15家，松散层企业17家，为公司的开展带来新的活力和活力。由于改革成功，当年被济南市政府列入了三十家建立现代企业制度的试点单位，在下半年改制成为山东省建立建工〔集团〕有限责任公司。现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进展了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进展国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权构造均做到了产权明晰。2、建立健全法人治理构造。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权利机构、决策机构、审计机构和执行层既互相别离，又互相制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是本钱预测、方案、核算，企业资金管理〔包括资金使用、回收、清欠〕等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。从1994年完成改制，至2023年的七年中，山东建工集团获得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团开展如此之快，就是得益于工程法施工和企业股份制改造。三、抓住第三次改革机遇，进展企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。山东建工集团在改制的根底上，又进一步解放思想、转变观念，决定对企业内部二级非法人的经营单位进展股份制改造，建立具有独立法人资格的。到1999年底，山东建工集团完成了对十一个土建子公司和十二个专业子公司的股份制改造，从总公司到子公司都建立现代企业制度。详细做法是：1、合理设立企业资本金和确定股权比例。山东建工集团对二级非法人经营单进展了改制，其企业资本金和股权构造的设置，在当时主要考虑以下因素：一是《公司法》的规定标准，集团总公司的投资比例不超过净资产的50%；二是改制子公司职工投资入股的承受才能；三是总公司和子公司的经济效益；四是必须确保总公司的控股地位。总公司控股60～70%，改制子公司职工参股30～40%。如今由于改制后子公司规模开展较好，对年度完成产值过亿元、产值利润率到达5%以上的单位，其股权构造可调整为总公司40%，职工参股60%。企业资本金由过去的300万元扩大到700万元。总公司这样做更加有利于调动子公司的积极性，承揽的任务更多、完成产值更多、实现利润更多，使国家、企业、个人都得到的更多，到达了三者利益关系的统一，为企业做大做强奠定了根底。例如山东建工集团一公司，在建施工面积近50万平方米，年完成产值3亿元，实现利润1200万元。〔每完成产值1000万元工程经理提取工资8000元，每完成50万元利润奖励12000元，另加挂钩奖罚〕理论证明，只有改革才是企业开展的真正动力，才是硬道理。2、合理确定职工个人出资比例。山东建工集团规定改制子公司职工个人出资比例主要根据《山东省建筑企业深化改革意见》规定的“管理技术骨干多持股，主要经营者持大股”的要求设置的。经营者出资企业资本金的10%—20%，副职出资5%—10%；业务技术骨干出资3%—5%；一般人员原那么不认购。从募股的整体情况看，经营者全部出资10%以上，最少出资50万元，最多出资100万元。理论证明，经营者出资越多，压力越大，动力也就越大，企业的开展也就越能形成良性循环。应该说这一次改革对企业的开展是至关重要的，职工参股实际上是要大家从腰包里实实在在的拿出钱来投入到企业的经营中去。我们认为山东建工假如没有前两次改革的成功和积累，更重要的是假如没有通过前两次改革使企业长足开展而重新凝聚起职工对企业的向心力，这次改革要想获得成功是不可想象的。山东建工的改革是渐进式的，符合山东建工集团实际情况的，所以获得了成功。高投资、高风险最后获得的也是高回报。3、建立健全标准的子公司法人治理构造。⑴设股东会。由全体出资者组成，是公司的最高权利机构，股东按照《公司法》和公司章程行使职权。⑵设董事会。根据《公司法》规定，由子公司股东选举产生，董事会选举董事长为公司法定代表人，依法行使职权。子公司董事长和总经理分设，以明确决策层和执行层的职责，山东建工集团所有改制的子公司，均按照工程管理的要求仍作为工程管理层形成工程工程管理公司，都不带施工队伍，逐步实现与国际工程管理接轨。⑶设监事会。由子公司的股东会选举产生，监事会选举监事会____，依法行使职权。4、改制子公司的领导班子建立。山东建工集团已经改制的子公司的领导班子，由董事长兼党支部书记、总经理、总工程师、主任会计师和副总经理组成，也可兼职或穿插任职。按照工程法施工的要求，对管理人员实行动态管理。为保持领导班子的相对稳定性和维护出资人的利益，原那么上三年以内主要领导不异动。5、改制子公司的____及定员定编。改制子公司的管理____四部一室，即财务部、经营管理部、技术质量部、料具供给部和综合办公室。各部室制定标准的职责范围，各职能管理人员制订严格的岗位责任制。子公司的定员人数必须坚持精干高效、一人多职、一专多能的原那么，其定员人数视各子公司的施工规模而定。各子公司所属工程经理部设置和定员，视所承建的工程规模而定，实行动态管理。6、总公司和改制子公司实行分权管理。⑴总公司职权：①负责组织承揽工程任务并组织投标，对中标的高大工程工程组织内部招标分配；②负责签订工程总承包合同并负责合同管理；③对重大投资工程行使决策权；④对重大资产处置行使决策权；⑤对子公司的引资、合作行使决策权；⑥对子公司的经营管理行使监控权；⑦对中层以上领导干部行使聘免和管理权。⑵子公司职权：①自行承揽任务和参与内外部投标权；②完成年度责任目的；③限额投资决策权；④限额资金使用权；⑤对本单位管理干部行使聘免和奖惩权；⑥行使内局部配权；⑦回绝不合理摊派权。四、抓住第四次改革机遇，进展企业制度创新，施行国退民进改造。山东建工集团在企业制度上进展再创新，施行国退民进企业改造。详细作法是：调整国有股权构造，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权构造是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股48～96万元。中层领导每人持股8～24万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步标准完善了企业鼓励机制和约束机制。五、进展企业战略性调整，施行企业战略管理。山东建工集团以入世为契机，以适应国内外两个市场为前提，以企业战略性调整为主线，以施行企业战略管理为宗旨，结合企业实际，不失时机的进展企业组织构造、产业构造、管理体制、经营机制和战略目的的改革调整，最大限度地进步企业的核心竞争力，进一步把企业做大做强，使企业继续保持在省市行业内部的`领先地位。1、实在搞好企业组织构造调整：一是企业管理组织构造的调整，坚持企业管理制度创新原那么，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目的，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理形式，实行扁平化的矩阵式管理形式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程工程管理部、财务融资管理部、质量技术监视管理部办公室等部室制管理，保存党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。二是消费组织构造的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步标准改制子公司运作，突出解决机制不活、开展不平衡的问题，对开展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大开展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持开展快的骨干子公司，实在建立优胜劣汰机制，进步总公司经营管理的集中度。三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核挑选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进展考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。2、实在搞好企业产业构造调整:山东建工集团产业构造调整的目的是：建立公有制为主体，多种经济所有制共同开展的新体制。以创立“山东建工股份”为主体，实现投资多元化，以带动总公司多元经济的开展，形成主业三分之二、附营三分之一，多业并举，配套才能强的大型企业集团。一是他们允许并鼓励有才能、有实力、业绩突出的个人可以组建内部个人控股子公司，也可以买断小型子公司的经营权，实行公有民营。山东建工集团的第十一、培训和试验中心就是这种经营形式的子公司。二是以山东省建立建工〔集团〕有限责任公司为主发起人，结合山东省建筑工程设计研究院、山东省建筑工程学院和山东省岩土勘查总公司等八家产学研的院企单位，共同发起创立了“山东建工股份”，实行独立核算、独立经营，自行运作上市。该公司已进入上市辅导期。三是加快山东省建工工业园建立，使之成为上市公司的新型主导产品的消费基地。投资二千万人民币引进了速成墙消费线，7月份已经安装完毕并试车投产，成为股份的拳头产品。增加工业园中高科技园建立投入，进步工业园区招商引资力度，今年已引进五项高科技产品。四是扩大房地产开发公司、路桥公司、预拌砼公司的经营规模，使这些专业公司成为山东建工集团的多元化经营亮点和经济效益的增长群。3、施行企业五大创新，全面进步企业市场竞争才能。一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以进步经营决策者在进展重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。二是企业管理创新。关键是搞好工程管理，加强工程经理部的建立。其次是强化企业根底管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效效劳到位和战略管理到位。三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的根本规那么和原那么。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析^p和统一审查制度，最大限度的进步中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进展前期评估，决定是否承接。四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化晋级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建立工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业开展需要，山东建工集团如今拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。五是企业文化创新。创立企业品牌，树立企业形象，着力建立好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使企业文化建立逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。山东建工集团的改革，波澜壮阔。实行工程法施工是对企业经营机制和施工管理体制的破冰之举。是打响企业开展的第一炮，是全方位企业改革的打破口，是树立企业丰碑的奠基石。对企业进展股份制改造，建立现代企业制度，为企业腾飞插上了搏击长空的翅膀。企业施行战略化管理为企业持续安康开展提供了可靠保证。从山东建工集团的整个改革与开展中，我们感覚到一冶要改制、一冶建安要改制必须做好以下几个方面的工作：1、认清形势，理清思路，进步认识，转变观念。我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织构造是否适应市场经济的要求，是进步企业市场竞争才能和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓重的方案经济痕迹。内部经营机制不活、组织构造不合理、企业管理不完善等与企业改革开展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营缺乏，产权关系不明晰，企业开展后劲缺乏等问题也比拟突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业开展。为此，公司领导层要深化学____的一系列改革开放的道路、方针、政策，深化讨论市场经济的开展规律