石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究

年6月23日石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。XXXX石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究XXXX石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究中国石化XXXX石化股份公司是中国五大石油化工基地之一,生产规模、产品、产量、质量、市场占有率、技术进步都有相当的竞争实力,在行业中处于领先地位。随着中国正式加入世界贸易组织,XXXX石化股份公司将面临着跨国公司的激烈竞争,为了提升自己的竞争力,当前正和德国的BASF公司合作,筹建国内最大的合资企业,需要和吸引着大量的人才。XXXX石化股份公司塑料厂作为公司下属的二级企业,在这样的大环境下,面临着许多中层干部管理的新课题。在这种时代背景和管理情景下,我们尝试建立一套适应厂情的绩效考评体系。本文首先是从组织层面、管理者层面和考评现状这三个方面,对XXXX塑料厂建立中层干部绩效考评体系的需求进行分析。在组织层面分析中,简单介绍塑料厂的组织结构和概况后,重点陈述了它的”苦战三年,建百万吨塑料基地;锤炼千日,育第一流企业人才”发展战略和”产量、质量、单耗、能耗、安全环保和内部利润”的短期目标。在组织的层次论述了建立绩效考评体系的必要性之后,进一步从厂领导和中层干部的角度,阐述对建立一套公平、公开、公正的绩效考评体系的需求。塑料厂对中层干部进行绩效考评是为了实现以下几个目的:保证企业目标的实现;为中层干部的薪酬管理、特岗特薪管理提供依据;为制定中层干部晋升、调迁、辞退等决策提供依据;实现人力资源的合理配置;为奖惩提供依据;规范控制中层干部行为,能帮助和促进中层干部自我成长;能改进主管领导与下属中层干部之间的工作关系。在进行中层干部绩效考评时,我们应遵循:客观公正原则、透明公开原则、定性考评与定量考评相结合原则、主观性考评与客观性考评相结合原则、分类考评的原则。绩效考评的基本内容体现在”德、能、勤、绩”四个方面。它们分别是职业品德考评、能力考评、工作态度考评、实绩考评。根据上面论述的绩效考评的原则、功能及要达到的目的,在具体设计塑料厂的绩效考评体系时,主要从以下几点考虑:根据工作性质,建立量化、细化、类别化的干部考核标准;协同考核机制,多方面综合考评干部,体现公平、公正、公平的原则;应用科学先进的统计手段,确保考核结果的权威性;以考评结果为依据,有的放矢地加强干部队伍建设。我们知道绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种,主要绩效考评方法包含排序法、强迫分配法、行为锚定评价量表法、关键事件法、360度考绩法等。经过系统的了解各种考评方法的优缺点,结合塑料厂的实际情况,在设计XXXX塑料厂绩效考评体系时,我们首先使用360度考绩法,经过被考评人上级、同级和下属的考评评价,全面掌握被考核人德、能、勤、绩情况;再次利用行为锚定评价量表法,在确定德、能、勤、绩等每一个考评项目设立评分标准,而且把各项得分相加,得出每个人的绩效评分;最后使用排序法,将中层干部的绩效表现进行比较,按照从好到差的顺序排出名单,形成被考核人的综合考评结果。在具体进行绩效考评时,除”德、能、勤”三个方面的共性指标外,”绩”的方面按主要生产车间、辅助生产车间、生产科室、管理科室和政工科室分五类,分别设立不同的关键绩效指标,区别开来进行考评。主要生产车间的中层干部,是对应公司给厂里的产量、质量、单耗、内利、环保、安全等指标,分解后制定相应的关键绩效指标。对于辅助生产车间,我们将”无本单位的原因造成停产事故;无来自生产车间的投诉;无安全、环保事故;财务指标完成良好;本人所负责的单位部门在公司处于先进行列”这五点列入关键绩效指标。生产科室则把”保质保量地完成全年本职工作任务;本人所负责的单位部门未出现因计划不周而影响正常生产;装置生产出现问题时,及时赶到现场,协助车间解决问题;无来自生产车间和上级机关的投诉”四点列入关键绩效指标。职能科室则把”保质保量地完成全年本职工作任务;协助车间做好人、财、物管理工作,无重大违纪发生;本人分管工作有进步、有发展、有突破、有创新、有实实在在的成绩;无来自生产车间和上级机关的投诉”这四点列入关键绩效指标。政工科室把”保质保量地完成全年本职工作任务;不发生职工越级上访事件;在公司内部的报纸、刊物上有宣传塑料厂的文章发表;无来自生产车间和上级机关的投诉”这四点列入关键绩效指标。”德、能、勤”三个方面各设有三个指标,”绩”的方面按不同类别的中层干部分四至六个指标,每个指标的分值最高10分,最低1分。”德、能、勤、绩”内的各个指标的得分和换算成百分制后,得到”德、能、勤、绩”四个方面的得分;我们给予”德、能、勤、绩”四个方面0.2、0.2、0.2、0.4的权重,得分乘以权重后再相加,得出每个考评者的打分值。打分者的权重也不同,用厂领导、中层干部、下属职工代表打分的均值乘以0.4、0.3、0.3的权重,得到被考评者的最后得分。为了明了中层干部的强弱项,我们在”德、能、勤、绩”四个单项设定了A、B、C、D四个等级。得分在90以上为A,75－89之间为B,60-74之间为C,60以下为D。另外,还设定了一个综合评价等级A、B、C、D。A类是可提拔重用的干部,B类是单位的中坚干部,C类是重点谈话对象,D类是管理水平低,应该被撤职的干部。综合上述,设计出七份塑料厂中层干部绩效考评表和一张排序表。文章最后探讨了绩效考评的实施过程的绩效计划、绩效实施、绩效检查、绩效处理四个阶段以及在实施过程中存在的难点,为了更好的地实施绩效考评,我们所要采取的事前、事中、事后控制措施。YangziPetrochemicalCompany(YPC),whichbelongstoSinopec,isagiganticstateownpetrochemicalenterprise.Itisalsooneoffivebigpetrochemicalbasesinourcountry.Ithasstrongcompetitiveabilitiesinmanyaspects,suchasproductionscales,productquantityandquality,theshareofmarket,andtechnologyinnovation.AsourcountryformallyjoinstheWorldTradeOrganization,YPCwillfaceincreasinglyintensecompetitionofthemultinationalcorporations.Inordertoimproveitscompetitiveability,nowitiscooperatingwiththeGermancompanyBASFtobuildupthebiggestjointventureenterpriseinChina.Itneedsandattractsalotoftalentedpeopleinsideandoutsidethecompany.ThePlasticPlantisthesubordinatefactoryofYPC.Nowitfacesmanychallengesinthemanagementofmediumrankingmanagers,suchaspromotion,specialsalary,andrecommendingpeopletoJVC.Inthisspecialtimeandmanagementscene,weattempttosetupanewperformanceappraisalsystem,whichissuitabletoourfactory.Firstly,Ianalyzetheneedsoftheplasticplanttobuilduptheperformanceappraisalsystemfromthreeaspects,includingorganizationalaspect,manager’saspect,andthesituationofevaluatedsystem.Intheorganizationalaspect,Ipaymoreattentiontoitsstrategyandtemporarytargetsaftersimplyintroducingtheorganizationalstructureandinformation.Thestrategyistobuilduptheplasticbaseofonemilliontonsproductandtotrainthefirstclassicenterprisetalentsthroughthreeyearshardwork.Thetemporarytargetsaretofinishthetasksofproductquantityandquality,etc.ThenItalkabouttheneedofanewperformanceappraisalsystemfromthestandingsofthehighandmediumrankingmanagers.Thepurposesofmediumrankingmanagers’evaluationareensuringtorealizetheenterprisetarget,providingthebasisforthemanagementofsalary,promotion,transferring,reward,andpunishment.Itisalsousedtoallocatethehumanresourcesandshapethemanagers’performance.Itcanimprovetheworkrelationshipbetweenthehighandmediumrankingmanagers.Theprinciplesofperformanceappraisalarefairandobjectiveprinciples,openprinciple,thecombinationofquantitativeandqualitativeevaluation,thecombinationofsubjectiveandobjective,classifiedprinciple.Thebasiccontentsofperformanceappraisalare‘ethic,competence,diligenceandachievement’fouraspects.Accordingtotheseprinciples,functionsandpurposesofperformanceappraisal,whenIdesignedtheperformanceappraisalsystem,Iconsideredthefollowingaspects.Firstly,wemustbuildupquantitative,detailandclassifiedevaluationcriteriabasedontheworkcharacteristics.Secondly,itistosetupthecoordinativemechanismtofullyevaluatemediumrankingmanagers.Thirdly,itistoensuretheauthorityofthefinalresultsbyapplyingadvancedstatisticsmethods.Lastly,itistoreinforcethemanagementteambasedontheevaluatedresults.ThemainperformanceappraisaltechniquesincludeGraphicRatingScale,RankingMethods,Forced-choiceRating,BehaviorallyAnchoredRatingScale,CriticalIncidentAppraisal,and360DegreesSystem.Bycomparingadvantagesanddisadvantagesofalltheperformanceappraisaltechniques,wecombined360degreessystem,behaviorallyanchoredratingscale,andrankingmethodstogethertoformourappraisaltechniquewhenwedesignourperformanceappraisalsystem.Firstly,wecanfullygraspthemediumrankingmanagers’performancethroughtheirsupervisors,subordinatesandmediumrankingmanagers.Thenutilizingthetechniqueofbehaviorallyanchoredratingscale,wecangeteveryone’sperformanceappraisalscores.Lastly,weusetherankingmethodsandcanobtainarankingorderfromhighscoretolowscore.Whenwedesignedtheappraisalindexes,exceptthecommonindexes,weclassifiedthemediumrankingmanagersforfivetypesaccordingtotheirpositions.Therearemanagersofkeyproductionplants,assistantproductionplants,productionmanagementsectors,administrativemanagementsectors,partyandunionsectors.Tothemediumrankingmanagersinthekeyproductionplants,thekeyperformanceindexesaremadeaccordingtotheindexesgivenbythecompanyaboutquantity,quality,internalprofit,productionrate,environmentprotection,andsafety.Tothemediumrankingmanagersintheassistantproductionplants,thekeyperformanceindexesareabout‘noaccidentcausedbytheunit,nocomplaintsfromthekeyproductionplant,noenvironmentaccident,goodfinancialindexes,andbeingleadershipinthesamesystemofthecompany’.Tothemediumrankingmanagersintheproductionmanagementsectors,thekeyperformanceindexesareabout‘well-donejob,noaccidentofaffectingthenormalproductioncausedbytheunit’sbadplan,goingtotheproductionplantswiftlyandhelpingthemsolveproblemswhenproductionlineisbrokendown,nocomplaintsfromproductionplantsandsupervisors’.Tothemediumrankingmanagersintheadministrativemanagementsectors,thekeyperformanceindexesareabout‘well-donejob,helpingtheplantstomanagepeopleanddealwithmoneyandmaterialswelltoavoidcriminality,makingprogressintheworkandhavingcreativespirits,nocomplaintsfromproductionplantsandsupervisors’.Tothemediumrankingmanagersinthepartyandunionsectors,thekeyperformanceindexesareabout‘well-donejob,noemployeesgoingtothecompany’sdepartmentstocomplain,writingarticlesintheinternalnewspapersandmagazinesofthecompanytopropagatethePlasticsPlant,nocomplaintsfromproductionplantsandsupervisor’.Therearethreeindexesrespectivelyinthe‘ethic,competence,diligence’aspects.Therearefourtosixindexesinthe‘achievement’aspect.Thehighscoreistenandlowscoreisone.Wechangethetotalscoresrespectivelyinthe‘ethic,competence,diligenceandachievement’aspectsintopercentagescores,thentimestheratioof‘0.2,0.2,0.2,0.4’,andthenaddthemtogether,wegetthemanagerscoregivenbyeachappraiser.Thenwecalculatetheaveragescoreofsupervisors,subordinatesandsamerankingmanagersrespectively.Wetimeseveryaveragescoreswiththeratio‘0.4,0.3,0.3’,thenaddthethreenumberstogether,soweobtainthefinalscoresofeachmanager.Inordertodifferthestrongandweakaspectsofthemediumrankingmanagers,wedesign‘A,B,C,D’fourclassifications.‘A’meansthatthemanagergetsscoreabove90andcanbepromoted.‘B’meansthatthemanagergetsscorebetween75and89,andcanbetrusted.‘C’meansthatthemanagergetsscorebetween60and74,andneedstobetrained.‘D’meansthatthemanagergetsscorebelow60andshouldbedismissed.Wedraw7tablesabouttheperformanceappraisalofmediumrankingmanagersandonetableoftherankingorder.Finally,wediscussthefourphasesabout‘plan,do,check,andact’ofimplementingthenewperformanceappraisalsystem.Wealsopointoutthedifficultiesofimplementingthenewperformanceappraisalsystem.Inordertoimplementthesystemmoreeffectively,weshouldtakemeasuresduringthewholeprocess.目录绪论……………………1XXXX塑料厂绩效考评需求分析………2第一节组织层面分析………2第二节管理者层面分析……8考评现状分析………10中层干部绩效考评体系的设计……13绩效考评体系的设计总构思……14绩效考评的方法…………………20绩效考评指标体系………………22中层干部绩效考评体系的实施………28绩效考评体系的实施过程………28绩效考评体系的实施难点………32实施绩效考评体系的保证措施…33后记…………36参考书目…………37附录……………38XXXX石化股份公司塑料厂中层干部绩效考评体系研究第一章绪论纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展,几乎都有个共同点,即把社会、科技和经济发展的依据放在”人才”这个支撑点上。特别是在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天,显得更加突出。当今世界充满了机遇和挑战,这不但仅是由于科学技术日新月异的发展,而且还在于世界经济格局、政治格局都发生了重大变化。主要表现在:知识经济正在崛起,并将逐渐取代工业经济。战略资源已不再局限于土地资源或材料、能源等物质资源,还有人力资源。国家间的竞争、地区间的竞争乃至企业间的竞争,归根到底是人才的竞争。人力资源是知识经济时代的第一资源,人力资源还是企业生存和发展的必备资源。对于企业而言,它的经营管理者相对于员工来说,拥有更多的知识和管理经验,是企业人力资源的重要组成部分。企业的成功与进步在于经营者不但充分利用了她们的知识和技能,还充分发挥了她们的创造性、积极性及意志力与实际能力。企业经营管理者的工作数量和质量直接决定了企业经济效益的好坏。正确评价经营者的工作效能,并依其工作效能合理使用经营管理者,使之为企业尽心尽力是企业对人力资源进行开发和管理的最终目的。中国的国有企业要实现两个根本性转变,不断深化企业内部改革,人事管理制度的改革必须走在前列。改变传统的人事管理模式,建立一套与现代企业制度相适应的、系统的、适用的、科学的企业经营者绩效考评体系,是实现国有企业在现代企业制度下优化人力资源管理的基础和核心。中国石化XXXX石化股份公司是一家特大型的国有石化企业,是中国五大石油化工基地之一,生产规模、产品、产量、质量、市场占有率、技术进步都有相当的竞争实力,在行业中处于领先地位。随着中国正式加入世界贸易组织,XXXX石化股份公司将面临着跨国公司的激烈竞争,为了提升自己的竞争力,当前正和德国的BASF公司合作,筹建国内最大的合资企业,需要和吸引着大量的人才。XXXX石化股份公司塑料厂(下文简称XXXX塑料厂)作为公司下属的二级企业,一方面要完成繁重的生产任务和其它企业目标;另一方面,它还面临着许多中层干部管理的新课题,例如后备干部的选拔推荐、薪酬管理和向合资公司输送人才。在这种时代背景和管理情景下,我们尝试建立一套适应厂情的中层干部绩效考评体系。XXXX塑料厂绩效考评需求分析本章主要是从XXXX塑料厂的组织层面、管理者层面和考评现状这三个方面,陈述了XXXX塑料厂建立中层干部绩效考评体系的原因和意义。组织层面分析厂领导厂领导图－1塑料厂组织结构图一、塑料厂概况XXXX塑料厂始建于1987年,主要从事石油化工产品聚乙烯和聚丙烯树脂原料的生产,隶属于中国石化集团公司XXXX石化股份公司。经过10多年的建设发展,现加工生产能力达到80万吨/年,有生产及辅助装置共11套,固定资产净值28亿元,共有8个车间和18个科室,员工1100人。组织结构如上页图－1所示。二、发展战略随着加入WTO和集团公司重组的进行,XXXX塑料厂所面临的形势非常严峻,能够说是机遇和挑战并存,发展的任务很紧迫。为了拓展企业的生存和发展空间,适应日趋激烈的市场竞争,塑料厂根据已经具备的条件和公司65万吨乙烯改造的安排,提出”苦战三年,建百万吨塑料基地;锤炼千日,育第一流企业人才”的发展战略。这是一个具有挑战性、又可能实现的战略目标。提出这个既出人才又出产品的战略目标,主要是为了凝聚人心、统一思想,有利于鼓舞中层干部和职工的士气,促进塑料厂的发展。所谓”苦战三年,建百万吨塑料基地”,厂里的设想是:聚乙烯、聚丙烯两套老装置经过技术改造,产能从40万吨/年提升到50万吨/年;新建的两套装置,投产运行后,逐步达到50万吨/年的产能。到时,新老两套装置共计达到100万吨/年的产能。提出产量的战略目标是基于以下几点考虑:一是降低产品成本、提高市场竞争力的需要。塑料厂的两套老装置是70年代末、80年代初的技术水平,先天存在不足,虽然经过多次改造,有了很大的进步,可是与国内新引进的装置相比,物耗、能耗依然较高。如果进一步进行改造,使生产能力翻一番,必将大大降低生产成本,进而增强自身抵御市场风险的能力和应变能力。特别是中国加入”WTO”后,随着国家的配额制、进口许可证制、高关税壁垒、市场准入等政策性保护措施的逐步取消,塑料产品将直接面临国际强手的挑战,不断提高自身的实力,显得特别重要。二是满足市场需求的需要。当今世界塑料工业的发展,面临着产品供大于求的不利形势。但与之不同的是,在中国依然有迅速增长的市场。据权威部门统计,从1987年到这间,中国塑料的需求量保持了17.8%的年平均增长率,预计从到期间仍将保持两位数以上的年均增长。截止到,国内现有大中型乙烯装置改造完成,国产塑料市场需求满足率也只达到56%左右,仍有近一半需求要进口。广阔的市场前景为我们扩大生产规模提供了良好的机遇,抓住机遇乘势而上,才能赢得发展的先机。三是落实集团公司关于”以品种、质量、效益顶替进口”指示的需要。现在国内每年需要进口塑料400万吨以上,其中大部分是薄膜料、电缆料、中空容器料、管材料等专用料。我们能生产的牌号有限,与市场所需求品种差距很大。如果能在开好两套新装置的同时,再对老装置进行技术改造,就能提高装置的技术水平,增加产品品种,优化产品结构,进一步打开和占领专用料市场。四是稳定好生产的需要。我们当前的原料供应与装置产能基本持平,但从客观是说,当前这种规模的聚乙烯、聚丙烯装置经常会出现预料不到的问题,既不利于开发新品,也不利于乙烯原料的平衡。扩大后系统生产能力,缓解乙烯装置带来的生产压力,对稳定烯烃片区的生产将起到促进作用。在进行上述技术改造、扩大生产规模的基础上,要实施可持续发展战略,迎接以人才资源为主要依托的知识经济的挑战,按照公司总经理提出的”人才战略”,塑料厂提出了”锤炼千日,育第一流企业人才”的目标。一是新建20万吨/年的聚乙烯、聚丙烯装置,所需要的人员要从老装置输送,而且新装置实行系统操作,需要一批全能操作手。二是和德国BASF公司合作的”大扬巴”项目中的40万吨高压聚乙烯工程需要人才,这与我厂”专业对口”,我们渴望输出一批专业与管理人才,为”大扬巴”的建设作贡献。其三,当前公司已经对马来西亚进行劳务输出,把一批具备生产和管理经验的骨干送到了国外。将来公司不断发展,走上跨国经营的道路,将进一步造成人才紧缺。最后,中国在加入WTO后,企业中掌握专精技术的人才跨地区、跨行业的流动将趋向频繁,有可能会出现部分人才流失。基于以上原因,经过重复酝酿,我厂提出了”育第一企业人才”的战略目标,旨在培养学过相关专业、有丰富的实战经验、有实际操作能力、有技术或管理专长、有一定理论成果、在公司级以上杂志发表过3篇以上技术或管理论文的工艺专家、设备管理专家、安全管理专家等,合在一起,培养出100名”中国聚烯烃专家”。提出培养出100名”中国聚烯烃专家”这一目标,不是纸上谈兵,而是经过仔细分析思考得出的结果。集团公司内当前能生产合成树脂的单位有燕山、上海石化、XXXX、齐鲁、茂名、巴陵、中原油田、广石化、福建、九江、济南、洛阳、武石化、荆门等15家,其中具备10万吨规模以上装置的只有前面7家。据调查,这些生产厂中,真正学化工专业、在基层摸爬滚打多年、又有机会经过一套、二套、甚至三套聚烯烃装置开车的生产骨干不超过1000人。与12亿中国人比,这1000名左右的生产骨干应该就是”中国的聚烯烃专家”。我们XXXX公司作为特大型的化工企业,培养出其中的100名专家,是完全可能而且是应该的。三、短期目标今年塑料厂任务非常艰巨。首先是要完成股份公司下达的产量、质量、单耗、能耗、安全环保和内利等各项指标。产量:确保78万吨计划完成,在原料供应有保障的前提下,力争完成生产塑料80万吨的奋斗目标。质量:两聚产品一级品率≥96%单耗:PE≤1.030吨/吨;PP≤1.030吨/吨能耗:聚乙烯综合能耗250kgEO/t;聚丙烯综合能耗200kgEO/t安全:”三个为零”、”三个减少”、”两个消灭”环保:保持集团公司”聚乙烯、聚丙烯清洁生产装置”称号管理:公司内的各项评比力争进入前三名,文明车间”保四争五创二”其次是要向合资公司输送管理干部。谁去合资公司这要由考评结果来决定。第三是科室的合并和精简。这样做会少了岗位多了人,需要进行中层干部的换岗、取舍。四、组织目标和绩效管理资金、资金、技术、人员、信息支持组织的使命组织发展战略组织发展战略组织的绩效组织的目标组织的绩效组织的目标团队的绩效业务单元的目标团队的绩效业务单元的目标每个职位的责任个人的绩效每个职位的责任个人的绩效图－2组织目标和绩效管理从整个组织的角度看,组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标和各个职位上的每个工作者的目标。个人的绩效的完成形成团队的绩效,团队的绩效支撑着组织的整个目标。因此,组织需要将目标有效地分解给各个业务单元和各个员工,并在达到目标的过程中监控各个环节的工作情况,及时发现和解决问题。另外,为了使各个业务单元和员工积极地向着组织的目标努力,组织需要得到最有效的人力资源,而这是经过人员调配和培训来实现。塑料厂作为一级组织,利用绩效评估来解决一些问题是一条有效途径。五、综述”企业兴衰看领导”,企业领导层对企业兴衰起着决定作用。如何抓好干部的管理,是实现企业振兴和发展的关键。长期以来,受计划经济体制的影响,大锅饭、铁饭碗和论资排辈的思想根深蒂固,致使人事考核流于形式。国有企业人事部门是权力部门,习惯于在一元化领导下工作,考虑干部政绩少,物质奖励少。由于传统干部管理模式的制约,当前中层干部工作的积极性普遍不高,严重制约了企业目标的实现和企业自身的发展。企业转制和未来的发展要求中层干部管理上进行相应的配套改革。XXXX塑料厂的中层干部具有以下特点:文化程度高,年龄轻,能力强,掌握着丰富的专业技术知识,是企业基层经营管理活动的决策人和执行人。企业的生产经营状况的好坏直接取决于这些人的工作效能。如何充分调动这个群体的积极性和创造性,最大限度地发挥中层干部在企业管理活动中的作用客观地成为当前企业干部管理部门的一项紧迫任务。虽然近年来中国也引进了一些较先进的绩效评估方法,可是在实际应用中由于国情不同和企业文化背景不同,这些方法和理论在管理中没有发挥其应有的作用和效能。这样一来,探索和研究适合中国国情和适应本企业特点的科学的绩效评估理论的问题就突出地摆在国有企业人力资源管理部门面前。在借鉴外国的先进经验的基础上,以现有的国情与企业的实际问题为中心,提高对实际问题的理论研究水平,在实际工作中运用和发展绩效评估理论。建立一套科学公正的中层干部绩效评估体系,正确评价工作绩效,恰当地运用绩效激励手段是调动中层干部工作积极性、主动性的关键。XXXX石化作为国有控股公司,其干部队伍的管理和面临的形势与问题,大都带有国有企业特别是石化行业的共性。研究现代国有石化企业的干部绩效评估科学体系,有助于石化企业认清形势,明确绩效评估重要性,在绩效评估的政策导向下,提高人力资源的效率和创新能力,增强对市场的适应能力。特别是加入WTO后,石化企业与国际大公司,特别是与合资企业争夺人才,在竞争中求得企业生存和发展,有很强的现实意义。第二节管理者层面分析上一节从组织的层次论述了建立绩效考评体系的必要性,实际上,站在管理者的角度上,XXXX塑料厂的厂领导和中层干部都有对建立一套公平、公开、公正的绩效考评体系的需求。一、高层管理者厂领导作为组织的高层管理者,承担着公司赋予她们的目标和任务,她们要经过下属车间和科室来实现这些目标。厂领导都渴望自己取得成功,能得到上级的认同。因此:1、厂领导需要有机会将厂里的目标传递给本单位的中层干部,取得她们对目标的认同,使大家心往一处想,劲往一处使,能够朝着共同的目标努力。2、厂领导需要把厂里赋予的目标和任务再往下分解,形成千斤重担人人挑,人人头上有任务的局面。3、厂领导需要有机会告诉中层干部自己对她们的工作期望,使中层干部了解哪些工作最重要,哪些工作中层干部能够自己做出决策;厂领导也需要让中层干部知道各项工作的衡量标准是什么。4、厂领导还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的,包括现在哪些部门运行良好,哪些事情出了问题等等,也有关于每个中层干部的状况的,包括能否胜任工作,需要得到什么样的支持和帮助,在哪些方面需要提高等等。这些问题也是绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供厂领导一个将目标分解给中层干部的机会,并使厂领导能够向中层干部说明自己对她们工作的期望和衡量她们工作的标准。而绩效考评能够在对企业需求和中层干部行为的基本模式进行研究的基础上,经过对中层干部的行为、动机、需要进行合理控制,最终实现企业需要的目标。因此,厂领导需要绩效考评体系。二、中层管理者从中层干部的角度看,也需要绩效考评体系。美国哈佛大学心理学家戴维·麦克莱兰德(DavidMcClelland)及其合作者在组织的背景下提出激励理论—麦克莱兰德的需要理论(McClelland’stheoryofneeds)充分说明了这一点。她们认为企业中员工的需要分为成就需要、权力需要和合群需要。成就需要是指追求卓越,实现目标,争取成功的内驱力。权力需要是指使别人的行为与其它条件下有所不同的需要。合群需要是指和别人建立友好和亲密的人际关系的欲望。中层干部比员工更具有获得成功的强烈动机。她们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。她们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。这种内驱力就是成就需要。经过对成就需要的研究,戴维·麦克莱兰德(DavidMcClelland)发现高成就需要者与其它人的区别之处在于她们想把事情做得更好。她们寻求的环境具有下列特点:在这样的情境中,个人能够为解决问题的方法承担责任,及时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进,能够设置有中等挑战性(难度)的目标。高成就者不是赌徒,她们不喜欢靠运气获得成功。她们喜欢接受困难的挑战,能够承担成功或失败的个人责任,而不是将结果归于运气或其它人的行动。重要的是,她们逃避那些她们认为非常容易或非常困难的任务。她们想要克服困难,但希望感受到成功或失败是由于她们自己的行为。这意味着她们喜欢具有中等难度的任务。她们喜欢设置需要她们经过一定努力才能实现的目标。当成功和失败的可能性几乎相等时,是一个人从个人努力中获得成功感和满意感的最佳时机。权力需要是影响和控制其它人的欲望。具有高权力需要的人喜欢承担责任,努力影响其它人,喜欢处于竞争性和重视地位的环境。与有效的绩效相比,她们更关心威望和获得对其它人的影响力。麦克莱兰德提出的第三种需要是合群需要。研究者对这种需要的关注最少。具有高合群需要的人努力寻求爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望有高度相互理解的关系。对于有强烈成就需要的人,必须有明确的不间断的关于工作进展的反馈。如果她们能够从上级那里得到嘉奖、提升工资或晋升,就会感到一种莫大的成就感。这一理论的两个基本点就是及时正确了解掌握员工工作成就和依据工作成就满足员工成就需要。因此,中层干部绩效考评的核心应该是及时正确了解掌握中层干部工作成就和依据工作成就满足中层干部的成就需要。第三节考评现状分析本节介绍了塑料厂当前干部考核和队伍状况的一些情况,分析了当前的考核制度已经不适应中层干部管理的要求,引发了一系列问题,制约了厂部目标的顺利实现。因此,有必要建立一套适应新形势、符合塑料厂实际的绩效考评体系。一、中层干部的考核根据上级主管单位的有关文件精神和国家干部管理的有关部门规定,结合企业实际制定了《XXXX石化股份公司塑料厂领导班子和领导干部管理工作暂行规定》,其内容主要是:对干部管理权限及内容、干部聘任条件、干部任免程序、干部考核奖惩等做出具体规定。在干部考核上,考核分为定期考核、日常考核、跟踪考核、重点考核。对直属领导班子和领导干部的定期考核一般每年进行一次。日常、跟踪和重点考核根据需要随时进行。考核的基本方法是扩大民主,充分走群众路线,采取领导与群众相结合,定性与定量相结合,考核的基本程序是被考核人述职、组织谈话、民主测评、材料汇总。在干部的任免基本程序上主要是广泛听取群众意见(民主推荐、民主测验、民主测评等),组织干部部门考核,领导班子集体讨论决定。在邓小平同志南巡讲话和党的十二大以后,党中央明确地提出了中国要建立社会主义的市场经济体制,这解答了长期困扰人门思想的一些问题。围绕着建立社会主义市场经济体制这个目标,如何选用干部,对国有企业来说,是一个新的课题。多年来计划经济体制下提拔使用干部的一套固定的模式,虽然在过去曾发挥过积极的作用,还有我们今天要坚持和总结的一些做法和经验,可是传统的干部考核工作定性考核有余而定量考核不足,考核的结果含糊、失真,差别不明显,有时不能全面、公正、客观地反映干部的素质、潜力与工作业绩,导致建立在此考核基础上的干部管理不到位,干部的工作积极性难以调动。从完善社会主义市场经济体制和建立现代企业制度的角度看,这种传统的模式不完全适应今天的需要,必须进行大胆地改革和创新。准确地考核评价干部,不但是正确选拔、使用干部的前提条件,也是对干部实施奖惩和确定不称职干部”下”的重要依据。近年来,随着管理科学领域研究在中国的迅速兴起和发展,各种新型的绩效评估方法在企业中得到应用和推广。特别在外资企业和合资企业中,绩效评估工作已经成为企业人力资源管理的核心内容。在这些企业中,由于全套引进了国外先进的管理制度和管理思想,企业制度上比较完善,为企业中顺利进行绩效评估奠定了良好的基础,加上大力应用科学的评估手段和技术,使绩效评估工作得到有效开展,真正对企业管好人、用好人起到决定作用。相比之下,中国的国有大中型企业中,绩效评估工作进展缓慢,尽管有的企业形式上进行了一定程度上的绩效评估工作,但没有真正发挥其应有的作用,往往流于形式,应付了事。另外在评估方法和手段上,继续沿用几十年一贯的走访、谈话、印象、下结论的人事考核做法。在考评技术上,存在着定性评价多、主观印象多的问题。从评估技术发展角度看,经过多年来对实践的摸索和总结,企业对经营者进行绩效评估所采用的技术上,量化考核和客观性考评愈来愈成为技术主流,主观性考评和定性考核在评估中所占的比例越来越小。二、队伍状况经过召开有关部门和人员的座谈会,征求专家们对中层干部队伍的现状的看法和意见,她们认为总的看,塑料厂的64名中层干部文化程度高,年龄轻,能力强,有着丰富的专业技术知识和管理经验,可是也存在一些问题,主要表现在:1、人心思动,中层干部队伍中人才流失严重。调查数据显示,近两年已经辞职或调离了12名干部,流动率达20%。流失的人员全部是各单位的管理和业务骨干,流向主要是外资企业和合资企业。2、部分干部观念陈旧,缺少市场和创新意识,思想保守,工作过于求稳,怕得罪人,不敢大胆管理,在管理上存在得过且过的思想,全厂管理工作”温吞水”现象比较严重。3、缺乏工作积极性和主动性。部分干部重人际关系,缺少扎实的工作作风,没有把主要精力放在工作上。三、对应措施分析产生这些问题和现象的主要原因是:从中层干部管理上看,没有正确的政策导向,缺少必要的激励机制。由于没有建立科学的中层干部绩效评估体系,不能公正、科学地评价中层干部的绩效状况,造成干好干坏一个样,分配上存在着大锅饭;在干部使用上存在论资排辈现象和随意性。赏罚不明,奖惩不清严重影响了中层干部的工作积极性,造成她们对工作想的少,对处理各种复杂的人际关系想的多,人心思动,对整体工作产生消极的影响。由于使用和分配上的不合理,使中层干部失去对塑料厂的信心和信任,出于对个人前途的考虑离开单位,造成单位人才流动率过高,给企业造成无法弥补的损失。在正确分析制约干部考核的主要问题和矛盾的基础上,着眼转换思路和制度创新,努力探索建立科学的干部考核评价机制,我们设计一套以塑料厂的目标为目标、以工作分析为基础、以量化绩效指标为核心、以测评系统软件为技术载体、以多层次人员参与标准化答卷为形式的中层干部量化考核办法,并根据考评结果对中层干部进行排序管理,在干部队伍中营造具有竞争机制的环境氛围,激发工作热情,最大限度地调动全体干部的工作积极性,促进生产和其它各项工作任务的完成,顺利实现组织的目标。中层干部绩效考评体系的设计本章简要地论述了绩效考评的功能、原则和内容,并根据岗位和工作性质的区别,对中层干部进行分类考评,设计出相关的共性考评指标和不同的关键绩效指标,而且量化考评指标,确定相应的权重系数。绩效考评体系的设计总思路本节叙述了塑料厂进行绩效考评要达到的功能和目的以及在考评中要坚持的原则,介绍了”德、能、勤、绩”考评的主要内容和厂里的绩效考评体系设计总思路。一、绩效考评的功能和目的绩效考评是企业维持其正常运营的一种有效手段,是企业管理活动的重要组成部分。绩效考评是一个企业人力资源管理水平的综合体现,是企业人力资源优化决策的基础。绩效考评在企业人力资源管理过程中处于核心地位,能否建立和运行一套完备的、科学的中层干部绩效考评体系,是关系到企业能否优质高效运营的关键问题。塑料厂中对中层干部进行绩效考评的基本功能主要体现在以下几个方面:1、保证企业目标的实现。厂里对中层干部进行绩效考评的目标和标准都是以企业根本任务为依据制定的,是以企业目标为出发点,以完成企业目标为归宿和落脚点。这是绩效考评的实质所决定的,脱离企业目标的绩效考评是没有意义和价值的。绩效考评是评价企业(或企业的部门)生产运行效率的一个指标,中层干部的个人绩效也客观地反映了企业的运营质量。经过对企业或中层干部个人绩效状况的考评反映了企业目标的实现情况,同时经过改进中层干部绩效,才能更有效保证企业目标的实现。2、为中层干部的薪酬管理、特岗特薪管理提供依据。企业组织内物质利益的分配必须遵循按劳分配的原则,报酬与贡献相匹配,才能使员工感到公平合理,从而激励中层干部多作贡献。这就需要对中层干部的绩效定期的测量和考评,以获得必要的客观依据。3、为制定中层干部晋升、调迁、辞退等决策提供依据。从实际情况看,往往具备晋升条件的人数大于职位数,在这种情况下,公平公正的做法就是依靠绩效考评结果择优晋升。同样,在做出中层干部工作调动抑或辞退的决策时,也都必须以绩效考评结果为依据。4、实现人力资源的合理配置。绩效考评是企业人力资源合理配置的前提。经过对中层干部素质、能力、工作状态的分析评价,为企业实施中层干部升降、调动、选拔、培训等人事调整措施提供依据,从而达到人事相宜的目的,实现人力资源的优化配置。有效的中层干部培训必须针对中层干部当前的行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面的差距进行,以确定培训目标、内容及方式。经过绩效考评,能够发现中层干部的长处与不足、优势与逆势,从而根据中层干部培训的需要,制定具体的培训措施与计划。5、为奖惩提供依据。奖为主,惩为辅,奖惩结合历来是企业管理中的激励原则。只有对那些忠于职守、踏实工作、成绩优异者,给予物质或精神的奖励,对那些不负责任、偷工减料、绩效低劣者,给予惩戒,才能真正鼓励中层干部向优秀者学习,防止不负责任的现象蔓延。对中层干部的绩效考评结果则是主管人员执行奖惩的重要依据。6、规范控制中层干部行为,能帮助和促进中层干部自我成长。企业经过制定中层干部的绩效标准和行为规范,形成中层干部的行为导向;经过依据绩效标准考核中层干部遵守和执行的情况,实现企业对中层干部行为的控制,保证企业正常的运营程序。能帮助和促进中层干部自我成长中层干部在工作中取得成绩和进步,经过绩效考评,得到组织的承认和主管的肯定,能够更好地激励其发挥技能和潜力。中层干部如存在不足和缺点,经过绩效考评,能促使其清醒认识到自己的差距,能够起到鞭策作用。7、能改进主管领导与下属中层干部之间的工作关系。在考评活动中,主管将考核与测评的情况,经过面谈和其它途径,向中层干部反馈,并听取中层干部的反应和看法,了解彼此对对方的工作期望,从而促进主管领导和中层干部之间的沟通,进一步融洽双方的工作关系。二、绩效考评的原则绩效考评的原则,是调控与指导中层干部绩效考评工作的一些基本规则。它既是对中层干部进行绩效考评客观规律的反映,又是对绩效考评方式与方法的一种约定,对于整个绩效考评工作具有指导作用。以下是企业进行中层干部进行绩效考评工作应遵循的基本原则:1、客观公正原则客观公正原则是指对中层干部进行绩效考评要做到符合实际、实事求是、公平合理。这就要求绩效考评应当根据明确具体的考评标准,针对客观事实进行评价,尽量避免夹带感情色彩,评价组织和评价人员要出以公心,排除私心,客观评价。同时要求做到把被考评者与既定标准做比较,而不是人与人比较。另外,建立和采用科学合理的评价标准和评价方法也是这一原则所要求的。2、透明公开原则这一原则是指将考评的政策规定及评价标准、评价方法等评价活动的全过程向企业全体员工公开。这一原则要求做到考评的对象和内容要公开;评价的标准要公开;评价过程要公开;评价结果要公开。这样做的目的是将考评置于公众的监督之下,提高操作的透明度,增加员工对企业的信任感。3、定性考评与定量考评相结合原则定量地评价员工的绩效,对于提高绩效考评的质量有很好的作用。由于在实际操作过程中有的内容能够定量,有的内容则不易量化,有些采取定性的方式更为合适,因此这一原则要求定性和定量相结合,定性要准确,定量要合理。4、主观性考评与客观性考评相结合原则。由于绩效考评工作的复杂性,要求应用客观性考评克服主观性评价中个人因素的影响,应用主观性评价克服客观性评价的局限性。两者只有综合运用,才能发挥各自的优势。5、分类考评的原则。为了细化考评标准,应根据中层干部的岗位和工作性质对她们进行分类管理,设计不同的考评标准,这样考评工作才能切合实际,才能促进中层干部转变工作作风。三、绩效考评的内容现代企业中由于企业对人力资源的开发的需要,决定中层干部绩效考评的基本内容已不在仅仅局限在工作成绩的评价上。塑料厂中层干部绩效考评的基本内容主要体现在”德、能、勤、绩”四个方面:1、职业品德考评是对职业工作特点所要求的个人基本道德素养的考核。由于企业处于社会环境中,往往也包括对社会道德的考核,其主要考察内容包括政治素质、信念理想、情操素养等。2、能力考评。中层干部的能力能够归纳成三个方面,即基础能力、业务能力和素质能力(如图－3所示)。能力考核对由工作行为表现出来的专业技能、专业知识、工作经验、体力、智力、心理素质、潜力、适应性等内容的评价。基础知识知识专业知识基础能力实务知识技能技巧理解力·判断力·决断力应用力·规划力·开发力能力业务能力表示力·交涉力·协调力指导力·监督力·统率力智力素质素质能力体力素质性格素质图－3中层干部的能力构成3、工作态度考评是对”勤”的方面的考评,就是对在工作过程中表现出来的这些方面的主观性评价,包括工作积极主动性、责任感、自我开发等因素。考评项目如图－4所示。纪律性协调性工作态度考评积极性责任感自我开发热情图－4工作态度考评4、实绩考评。对中层干部实绩的考核往往与厂里的运营目标结合在一起,包括对中层干部完成工作的数量、质量、效率和生产的效果的考核,一般从以下四个方面入手:(1)工作量的大小,即工作成绩的数量结果;(2)工作效果如何,即工作成绩的质量状况;(3)对下属的指导教育作用;(4)在本职工作中自我努力改进和提高等。工作实绩考评的程序如图－5所示。工作数量工作质量工作实绩考评教育指导创造改造图－5工作实绩考评构成四、设计思路根据上面论述的绩效考评的原则、功能及要达到的目的,在具体设计我厂的绩效考评体系时,主要从以下几点考虑:1、根据工作性质,建立量化、细化、类别化的干部考核标准传统的干部考核是组织经过广泛听取群众及有关方面的意见来了解干部的政治表现和工作业绩情况,进而对干部做出综合评价。对同一干部,不同的人会产生不同的看法,这种来自不同方面的对干部的看法,如果没有统一的客观标准作尺度,就会带有很大的主观随意性。干部考核工作要准确反映出一个干部在工作中所体现出来的整体素质,就必须建立一个量化的干部考评标准,这是整个考评工作的关键环节。为了细化标准,我们将中层干部分成五类:主要生产车间、辅助生产车间、生产科室、管理科室和政工科室。2、协同考核机制,多方面综合考评干部,体现公平、公正、公平的原则。现在干部考核存在的某些失真失实问题,很大程度上是与大家参与程度不够、工作的透明度不够有关。基于这一认识,工作中我们一是增加全体中层干部评价干部工作的参与程度。中层干部在年初根据本单位的工作安排和本人岗位职责的要求,确定全年工作目标和重点工作任务,实行职责、任务公开;年底,将履行岗位职责和完成任务情况向中层干部公开述职,创造中层干部与中层干部之间、中层干部与下属职工之间相互熟悉和了解的条件,增加干部职工对某一干部工作情况和业绩的了解。二是注意参与考核对象的全面性。由于被考核干部处在具体的工作环境之中,分别与周围的人群构成领导、同级、下属的纵横交错的层级关系。因此,有必要将领导评议、同级评议、下属评议三者结合起来,形成立体的、多视角的考评方式。3、科学先进的统计手段,确保考核结果的权威性为避免统计过程中的舞弊和其它不利影响,我们坚持考评者与统计者分开的原则,采取回避制度,人事、组织部门负责人同属于被考评对象,在考评筹备工作完成之后,做到不接触考评表,不参与考评统计,全部统计工作由党委指定的工作人员组成,具体负责考核结果的微机输入和监督校对。运用专门设计的测评系统软件,对每个被考评者的考评总得分和全厂中层干部排列名次,由计算机一次性计算生成,保证了考评结果的正确性,并采取适当的方式向群众公开。4、以考评结果为依据,有的放矢地加强干部队伍建设考评的目的是为了促进工作。如果只停留于考评,而不注意考评结果在干部管理中的应用,考评工作将失去意义。我们将根据考评结果,对中层干部进行排序化管理,厂长、书记给每个中层干部一张考评”会诊单”,并谈一次话。对于排在前十名的,评为”十佳干部”,作为厂级领导的后备工作加以重点培养;对位居中游的,帮助分析原因,并进行工作岗位的调整;对排名在最后一两名的,免去职务。经过调整,对上、中、下游的干部都有激励作用,力争形成中层干部”能者上、干者居、平者下”的竞争机制。绩效考评的方法本节在介绍绩效考评主要方法后,说明塑料厂选择的综合考评方法。一、主要绩效考评方法介绍绩效评估方法直接影响评估结果的正确性。多年来,许多专家在此方面进行了广泛的研究,而且在实际应用中起到了重要的作用。当前被广泛采用的绩效考评方法很多,但其基本方法有以下几类:1、在个体之间相比的考评方法(1)排序法。这种方法是将员工的绩效表现进行比较,按照从好到坏的顺序排出顺序。这种方法主要应用在被考评人数较少的情况下,而且被考评对象必须从事同一性质的工作。如果存在工作性质差异,或是对跨部门的工作人员进行绩效考评,采用此法的操作难度很大。(2)一一对比法。这种方法是在某一绩效标准的基础上,对每一个被考评者与其它被考评者进行比较,然后判断谁更好,记录被评估者取得更好的次数,根据次数的高低,将被考评者排序。(3)强迫分配法。按照事先拟定的评估项目对员工的绩效进行粗略的排序,然后按照排序的顺序,将员工的绩效划进不同的档次内。2、与工作标准相比的考评方法(1)评价量表法。在确定评估项目后,对每一个评估项目设立评分标准,最后把各项得分相加,得出每个人的绩效评分。(2)关键事件法。经过对能够反映员工绩效状况的重要事件的收集,协助对员工绩效进行评估。(3)行为锚定评价量表法。这种方法实质上是把评价量表法与关键事件法结合起来,使兼具两者之长。它为每一部分的各考评维度都设计出一个评分量表,并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的评分标准相对应和联系,供操作中为被考评者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限,不可能涵盖千变万化的员工实际表现,很少可能被考评的实际表现恰好与说明词所描述的完全吻合;但有了量表上的这些典型行为描定点,考评者给分时便有了分寸感。这些代表了从最差的到最佳绩效的、有具体行为描述的描定说明词,不但使被考评者能较深刻而信服地了解自身的现状,还可找到具体的3、与认同目标相比的考评方法(1)绩效目标评估法。绩效目标评估法与目标管理很相似,评估绩效更有针对性。绩效目标一般是特定的、有时限的、有条件的、与企业目标完全一致的。绩效目标不但有总目标,还有很多项分目标,在评估时每一项都按员工达到目标的程度独立评估,最后在加权平均。(2)指数评估法。这种方法不同于绩效目标评估法之处于绩效衡量的方式不同,指数法经过更客观的标准来评估绩效。4、360度考绩法。经过被考评人上级、下级、同事的考评评价,全面掌握被考核人德、能、勤、绩情况,并形成被考核人的综合评估结果。二、塑料厂绩效考评方法经过系统的了解各种考评方法的优缺点,结合塑料厂的实际情况,在设计XXXX塑料厂绩效考评体系时,我们将综合使用360度考绩法、行为锚定评价量表法和排序法。首先经过被考评人上级、下级、同事的考评评价,全面掌握被考核人德、能、勤、绩情况;再次利用行为锚定评价量表法,在确定德、能、勤、绩等每一个考评项目设立评分标准,而且把各项得分相加,得出每个人的绩效评分;最后使用排序法,将中层干部的绩效表现进行比较,按照从好到差的顺序排出名单,形成被考核人的综合考评结果。绩效考评指标体系在确定考评方法后,本节根据考评标准进一步确定绩效考评指标的定义及设定,接着论述了权重和评价尺度。最后,设计出塑料厂的绩效考评表和排序表。一、绩效考评的标准绩效考评标准是建立在对企业的分析和个人工作职责的分析的基础之上。绩效标准是中层干部被期望达到的绩效水平,一方面这一标准应是中层干部经过努力能够实现的,另一方面没有实现这一标准的中层干部是无法令人满意的。绩效评估标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种。1、绝对标准就是建立中层干部工作的行为标准,然后将达到该项标准列入评估范围内。绝对标准是以相同的固定标准衡量中层干部工作,而不是与其它中层干部的表现做比较。2、相对标准就是将中层干部间的绩效表现相互比较,并做出排序。3、客观标准就是评估者在评价中层干部的素质和绩效时,对素质和绩效先进行明确的等级界定,以帮助评估者做出评价。二、绩效考评指标的设定进行绩效考评,难点就在于绩效考评指标的设定。每个人的岗位不同,职责不一样,承担的任务分量就有差异。如果针对每个人设定一个绩效考评指标,不但工作量大,考评结果也不易比较。因此,从可操作性出发,我们面对中层干部之间存在的共性和差异,确定共同的考评指标和不同的关键绩效指标(KeyPerformanceIndicator),综合起来对中层干部进行绩效考评。1、设定绩效指标的理由塑料厂在进行绩效管理遇到的一个实际性问题就是难以确定客观的量化的进行标准。对于生产型的车间,比较容易设定量化的评估指标,能够较为客观地进行评估,可是对科室等某些职位,则有些难度。主要原因是:(1)有时评估的结果并不总是很清晰。机关科室的工作繁杂,许多贡献并不是有形的产品;(2)许多情况下,即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量,但不知道如何去衡量。不是所有的事情都能轻易的经过数字来衡量,因此当面临”创造性”等评估因素时,评估者往往会感到无所适从而灰心丧气。(3)难以处理好团队绩效和个人绩效的关系。尽管设定绩效考评的指标有难度,可是要进行绩效管理的话,就必须设定绩效指标。这是因为:(1)设定中层干部绩效考评指标是对她们实施管理的需要。因为没有这些绩效指标,就无法知道期待的目标是什么,无法对当前的状况进行评估,也不知道依据什么对中层干部们反馈绩效评估的结果。(2)如果不设定绩效指标对绩效进行管理,就无从提高绩效。不设定绩效指标,就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距,也不知道该提高到什么程度。而且,缺乏绩效提高前后的数据或信息,也就无从知道绩效是不是有了提高。(3)高效的个人或团队一般都有清晰的目标,她们清楚地知道自己将要做什么,以及做到什么程度。(4)如果绩效和薪酬有关系的话,需要量化的指标提供客观、公正的信息。2、