完善中小企业职业经理人的激励机制

完善中小企业职业经理人的激励机制

[摘要]本文主要针对中小企业在吸引人才方面存在的问题,着重介绍了中小企业如何吸引职业经理人,以及如何建立和完善职业经理人的激励机制,即从年薪制､福利计划､EVA管理系统､培训､企业文化等六方面论述了构建这一激励机制的思路｡

[关键词]经理人;激励机制;年薪制;股票期权;MBO

随着改革的不断深入,职业经理人作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受｡中国出现职业经理人的历史不过10年左右,除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外,大多数公司管理层的职业化程度都不高,职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍,成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈｡职业经理人已成为一个日益引人注目的群体,因为是他们创造了一个又一个经济奇迹｡企业高薪聘请职业经理人从事经营管理活动正呈燎原之势｡

一､中小企业在吸引人才上的特点分析

由于中小企业自身的特点和各种原因,中小企业在吸引人才方面困难重重,而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的｡

1.规模小,行业分布广,但地域性强｡不管是生产规模,还是人员､资产拥有量以及影响力都要小于大企业｡中小企业分布在各行各业中,从手工作坊式的加工业到高科技产业,包括一些不适合大规模资金运作的领域｡所以,中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性｡中小企业往往活动范围不广,地域性强,尤其是人员的构成更具有明显的地域性,有时容易形成排外的企业氛围,不利于企业引进新的人才｡有的企业位于中小城市､城镇,甚至偏僻的地方,很难吸引人才｡个体对企业的贡献度大,影响也大｡无论是经营者,还是每一个职工,对企业稳定地进行生产经营活动都很重要｡大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度,中小企业往往对个体的力量依赖性更大｡也就是说,企业的发展更多地依靠每个人的能动性,而没有一个系统的､完善的管理制度体系,也没有一个持续的､完整的人力资源管理体系,这不利于中小企业有针对性､有计划地引进人才｡缺乏良好的企业文化｡大多数中小企业不注重企业文化的建设,员工缺乏共同的价值观念,对企业的认同感不强,往往造成个人的价值观念与企业的理念错位,这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因｡对局限性应采取务实的态度｡很显然,规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞争者相匹配｡企业知名度低,不足以吸引人才｡大多数中小企业在本行业､地区乃至全国､全球知名度不会太高,这给吸引优秀人才造成了一定的障碍｡因为人才不仅考虑到实际收入的高低,企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位,这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因｡人才培训体系不完善｡中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作｡而大型企业由于资金､规模等方面的优势,在人才培训体系建设上较为规范,很多大型企业都创立了自己独特的培训体系,如西门子公司的管理教程培训､海尔集团的学院培训体系等｡中小型企业培训体系的不完善,给人才带来的是未来的危机｡

二､我国中小企业职业经理人激励机制存在的问题

所谓职业经理人是指以企业经营管理为职业,深谙经营管理之道,熟练运用企业内外各项资源,为实现企业经营目标,担任一定管理职务的受薪人员｡企业要兴旺,没有企业家的经营和治理,那就是纸上谈兵｡企业家经理人的职业化是社会分工和市场经济运营规律的必然结果,是大势所趋,是世界潮流｡但从我国中小企业的现状来看,在职业经理人激励机制上仍存在一些问题:

1.没有形成完善的经理人市场,对高级经理职业道德和行为约束较弱

完善的经理市场有利于形成对经理行为的有效约束,强化各种激励方案的效果｡我国职业经理阶层尚未真正形成,也不存在一个有效的经理市场｡这一方面降低了高级雇员薪酬方案的可比性,另一方面也大大削弱了激励效果｡货币收入较低,收入隐性化

我国很多中小企业的高级经理人货币收入较低,“灰色”甚至“黑色”收入较高｡一方面过多的隐性收入降低了职业经理人的薪酬与企业业绩的相关性,降低了薪酬的激励作用;另一方面也严重损害了企业整体和所有者的利益｡薪酬结构不合理,激励作用较弱

在职业经理人薪酬中缺乏长期性薪酬｡薪酬结构的不合理使职业经理人薪酬与企业业绩关联度小,激励作用弱｡内部监督不足,相关市场有效度低

强有力的内部监督是激励的有效补充,也能提高激励的效果｡我国中小企业缺乏有效的内部监督机制,再强的激励也无法消除职业经理人以损害企业长期利益为自己谋私利的行为｡薪酬方案的有效性还在一定程度上对相关市场的完善性起决定作用,特别是股权激励方式严重依赖于资本市场的有效性｡我国市场经济体制各方面尚未完善,这大大降低了一定薪酬方式的适用性和有效性｡

三､逐渐完善中小企业职业经理人的激励机制

职业经理人是中国企业发展的必然选择,也是中国企业可持续发展的关键｡一言以蔽之,如果中国没有自己的职业经理人队伍,而直面加入WTO及经济全球化的严峻形势,中国企业将不可能在“做大做强”上交出亮丽而合格的答卷｡因此,总体而言,发展壮大中国职业经理人队伍,必须建立现代企业制度,完善公平竞争的人才市场,完善法律法规,企业建立有效的激励与约束机制,树立正确的经营理念｡同时,营造经理人发展的环境也是一项系统的工程,需要我们的共同努力｡没有一个良好的环境,中国职业经理人队伍将无法发展壮大｡此外,中小企业还应结合企业自身特点,发挥其优势,具体可从以下五个方面来激励最优秀的职业经理人:

1.建立以年薪制为基础的长期激励机制｡年薪制这种分配制度是市场经济条件下通行的办法,发达国家早已实行年薪制｡2004年,我国中央企业全面实行经营者年薪制,但在实际操作中也遇到了一些问题｡运用年薪制形成长期激励机制的方法,能够有效地激发职业经理人长期努力的动机,形成长期的积极行为｡

确定职业经理人年薪的方法很多,但大多是采取基本收入加风险收入的办法｡其一般做法是:将企业职业经理人的年薪分为基薪和风险收入两部分｡基薪按企业规模､经济效益和本地区､本企业职工平均工资的一定倍数来确定;风险收入则依企业上缴利税､资产保值增值､劳动生产率增长等经济指标的完成情况,按基薪收入的一定比例来确定;在超额完成核定的资产保值增值率基数指标时,再设置奖励收入｡

奖励｡如果企业经营业绩较好,在超额完成核定的资产保值增值率基数指标时,其超过部分经年薪制考核部门核准,由企业主管部门或出资者给予奖励｡

风险抵押金｡在以资产保值增值率为考核指标对职业经理人进行考核的同时,还必须辅之以净资产收益率､应收账款平均余额占销售收入总额的比率､固定资产折旧率等作为辅助考核指标｡

中小企业可以借鉴以上经验建立以年薪制为基础的长期激励机制｡实行长短期的福利计划｡很多中小企业低估了花资金和时间来管理员工福利的作用,他们很少管理这一计划｡在实际操作中有许多形式的福利计划可供采用,在此把各种福利归为以下四类:(1)(用于带薪不工作时间)补充性工资｡如,中小企业在失业保险､休假和节假日､病假､遣散费､补充失业福利等方面制定相应的福利规定｡(2)保险福利｡如在工伤补偿､人寿保险､住院､医疗和伤残保险及精神健康福利方面也制定相应的政策｡(3)退休福利｡及早制定社会保障､养老金计划(4)员工服务福利｡有些企业可以提供员工的个人服务及与工作关联的服务｡

在中国,企业要与员工建立起“长远契约关系”,除薪酬等硬手段外,还得有效地运用福利措施｡最佳策略是:在企业起步阶段,福利保持适度简单的水平,随着企业利润增加而逐步复杂起来｡雇员福利方面,设定严格的福利界限是不可取的,有些创新性的福利政策不仅成本少,而且在人员招聘时也能激起职业经理人的兴趣｡有弹性的福利计划重在提供一个氛围,不同的雇员有不同的福利需求｡在报酬政策方面也有一个必然的趋势｡随着企业的成长和财务能力的增强,它会朝着市场化水平提高薪资和福利水平｡随着企业日益成熟,报酬福利机制也会出现同样的趋势｡但最明智的作法是使其增长速度放慢,要时刻注意到企业现金流量､税收及其选择对企业财务的影响｡运用股票期权及管理层收购方式｡期权是另外一种选择,通常期权表现为两种形式:奖励股和非限制股｡与利润分享的计划相似,期权也能发挥“金手铐”的作用,大部分期权,包括奖励股和非限制股,都涉及到转让份额问题｡职业经理人可以接受股权,但每年只能实现其中的25%｡如果职业经理人在未满期限之前离开这个企业,剩余的股权将作为违约金返还给企业｡由于奖励股给予职业经理人的税收优势,一般中小企业都偏重于奖励股｡越来越多的中小企业仿效大企业,对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬,从而使他们在税收方面享有减免｡一家很小的但发展很快的企业通过二者结合的方式,可以很好地实现其支付报酬的目的｡

股票期权的如此特点使其具有长期激励的功能,较好地解决了所有者与职业经理人的利益矛盾｡

另一种激励方式是管理层收购MBO(ManagementBuy-outs)｡国务院国资委研究中心副主任李保民在接受记者采访时表示,管理层收购目前首先在中小国企试点｡他说,MBO的形式实际上就是将所有权和经营权合二为一,总经理和董事长由一个人来担任｡规范中小国企管理层收购的办法近日出台｡

通过收购,企业的经营者变成了企业的所有者,实现了所有权与经营权的新统一｡MBO是现代企业制度一种新的表现形式,因为其追求的是所有权和经营权的集中｡

MBO通过设计管理层既是企业所有者又是企业经营者的特殊身份,希望企业在管理层的自我激励机制,以及在高负债的外部约束下充分挖掘企业潜力,实现企业价值的最大化｡也就是说,MBO最重要的目标是“做大蛋糕”,管理层在“蛋糕”的增量中利用融资杠杆获得超额利润,同时给MBO融资的一方也在增量“蛋糕”中获得高额回报｡管理层收购MBO的基本出发点是解决企业内部激励机制问题,降低企业所有者与经营者之间的委托代理成本｡解决内部激励､降低委托代理成本的方式有许多种,而MBO是最直接的一种方式｡

2004年12月16日,在中央企业负责人会议上,国资委党委书记､副主任李毅中强调,国有大型企业不能搞管理层收购,一些中小企业可以探索,但必须按《关于规范国有企业改制工作意见》等文件的要求规范操作,他明确提出了国资委对管理层收购的五项禁令｡EVA管理系统｡EVA即经济增加值｡EVA是经济利润或称剩余收益的最着名表述,其公式如下:经济增加值=税后利润-占用资本×资本成本系数

EVA管理系统的核心是EVA与薪酬挂钩,它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失败的心态｡由于像回报股东那样去回报管理人,EVA奖励计划使管理人具有同股东一样的思维与动力｡EVA奖励计划的思维是:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金,即把EVA增加值的一部分回报给管理人,而且奖金不封顶｡如此办法固定不变,企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励｡因此,EVA奖励计划把股东､管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来,使职工能够分享他们创造的财富,培养良好的团队精神和主人翁意识｡逐渐完善企业的培训体系｡尽管培训是一项重要的人力资源投资,企业也越来越重视培训工作,但是要想使培训成为一种有效的激励因素,就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励,通过这些培训项目的给予来激励职业经理人｡有效的培训和发展项目增加了经理人成为成功的战略领导者的机会｡根据有关调查,进修已经成为许多经理人很看重的一个条件｡为了更好地发挥培训的激励作用,许多企业开始设计出一整套完善的培训体系｡

6.营造良好的企业文化氛围｡企业文化对于提高企业的凝聚力具有重要的作用｡这种良好的企业文化仍是企业文