GMS要素-持续改进（CI）-上汽通用五菱-课件

持续改进（CI）发动机制造部装配车间

2GlobleManufacturingSystem(GMS)GMS五要素人员参与（PI）制造质量（BIQ）标准化（STD）缩短制造周期（SLT）持续改进（CI）业务计划实施（BPD）暗灯理念问题解决全员生产维修（TPM）持续改进过程(CIP）精益设计早期设计集成持续改进关键要素StandardizationImprovement改进StandardizationStandardizationStandardizationImprovement改进Improvement改进标准化工作是持续改进的前提标准化标准化标准化标准化持续改进（ContinuousImprovement）业务计划实施（BPD）Manufacturing

Process

ValidationIn-ProcessControlandVerificationQuality

Feedback/

Feed-forwardManagement

byTAKTTimeWork-place

OrganizationAndon

ConceptContinuous

Improvement

ProcessBusinessPlanDeploymentControlled

ExternalTransportationScheduled

Shipping/ReceivingLevelVehicle

OrderSchedulesSupply

ChainManagementInternalPull/DeliverySimple

Process

FlowSmallLot

PackagingTemporary

Material

Storage

FixedPeriod

Ordering

System/OrderPartsHealthand

SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

InvolvementOpen

Communication

ProcessShopFloor

ManagementBusinessPlanDeployment业务计划实施Quality

System

ManagementLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayout

6业务计划实施（BPD）的定义定义DefinitionBusinessPlanDeploymentisaprocessthatenablesthetotalorganizationtosettargets,integrateplansandremainfocusedtoachievecompany-widegoalsandmanagechange.业务计划实施是一个能够保证公司设定整体目标、整合计划并关注达到公司级指标和管理变更的流程。

7BPD的关键要素在BPD上我们关注五个关键方面：安全、人员参与、质量、响应和成本（SPQRC），这些是长期的指标不会随时间的变化而过多改变，这样，每个部门、每个区域、每个工段都关注相同的总体目标。PSQRCEOPLEAFETYUALITYESPONSIVENESSOST安全人员质量响应成本

8SPQRC为了实现零事故目标，给所有员工提供一个安全可靠的工作环境。当示范行为与核心价值观和文化的优先权协调一致的时候，创造一个驱使业务成果高效的团队，为通用组织提供高质量的服务当提高效率时标准化、统一化和降低制造时间在平衡业务目标的时候不断降低制造成本??

????不同的工作方向责任不明确目标相冲突重复部门主管任务实施BPD之前……只有主管知道任务内容

任务工作跟踪调用资源GME-BPDGuide聚焦方向明确共同的目标部门主管所有人都知道我们的目标实施BPD之后……BPD的核心理念BPD是评定是否获得持续改进的工具

-达到了目标，接着制定更高的目标。让所有人像一个团队一样共同关注某个行动的计划或对策并参与讨论。深入现场的领导模式

-不要只是坐在办公室等待别人来汇报。PDCA

-持续按照流程开展工作。可视化管理，让信息容易读取

-突出超标的情况。公司领导任务/对策目标实施计划Level2Level3Level4Level1详细的实施计划及应急措施层层实施计划并实现目标工段长实施计划目标清晰班组长目标清晰回顾流程区域经理目标目标清晰实施计划BPD层层递进的流程Plan计划Do实施Check检查Action运作

GrasptheSituation了解情况PDCA是BPD的基础

14BPD是一个PDCA的循环BPD阶段循环是直接与PDCA环节相联系的，如下列图表的描述：DothePlan2TasksPlantMasterPlan1234Check(evaluation)ActionPlansPlanDoCheck

ActxAnnualPlanBelowExpectationsNeedsImprovementMeetsExpectationActionsAnnualBusinessPlanX

Activities行动

PLANDOPROBLEMSOLVING问题解决CHECKACT未完成需要改进完成RegularReviewsGoals,Objectives,Targets,MethodsCountermeasures对策Open,TeamDiscussionCoaching&LearningGetSupport&ResourcesGoToSeePDCA如何运作

16BPD-Planning计划如何做一个好的计划：

掌握现状确定期望中的标准（公司的宗旨/目标/指标是什么）建立当前状态的论据并分析展开支持的指标设立并商议新的指标判定方法：计划活动和时间节点通过直接的报告和支持部门进行讨论、确认和签收。Plan

17ElementsofaGoodPlan一个好的计划应有的要素：RegularandConsistentReviews定期持续的评审Concrete具体的目的Specific

OBJECTIVES

Clear&Measurable

TARGETS

Ascheduled

METHOD

toreachthetargets达到指标的方法Coordination协调Vision宗旨Mission使命CommonMeasurements共同的测量方法清晰可量化的指标

明确的目标GOALSPlan

18BPD-Planning指标的SMART原则AreMyTargetsSMART?Specific具体的Measured可测量的Agreed同意的R

ealistic/(ButwithSTRETCH)现实的T

imed时限的Plan

19BPD-Do实施计划实施要点：沟并通确认计划：不要假设组织已经知道了最后的决定和最终计划结果的讨论，召开一个启动会议进行计划的沟通并调配。按计划和进度执行计划：年度计划是所有活动的蓝图，计划所设的优先权和时限是很郑重的。监控计划的结果和进展：PDCA循环被用在这个评估中。当活动实施时，我们必须检查它是按照计划实施的并且达到期望的结果。这是通过计划的常规基础和表现的进步判断结果来进行检查的。检查进步的典型方法包括查阅表格、图表和曲线图。按需要进行调整：调整活动以适应计划或实现指标。目视计划的进展：年度计划张贴在任何负责实施计划的人都能看见以作参考的地方。Do

20提防实施阶段的隐患员工不按计划开始活动。员工不参照计划的时间节点。由于不可预见的情况，执行计划的活动有问题。执行计划但仍达不到期望的结果。员工没有使用问题解决步骤而想更改计划和实施纠正的行动计划。Do

21BPD-Check检查Check检查的要点：进行定期回顾确认当前业务活动的进展是否达到预期效果确认结果是否达到预定的指标评估计划和结果各级必须对BPD进行回顾制订年度会议安排并严格遵循

22BPD回顾的要点AreCharts,Plans,&CountermeasuresCorrectlyFilledOut?图表，计划，对策有否正确填写？IsEmphasisofAnalysistoFindRootCauseofProblem(NottoFixBlame)?是否强调用分析的办法发现问题的根本原因AreConclusionsReachedinAnalysisSupportedbyFacts?结论是否是基于事实的分析而来AreCountermeasuresDevelopedforEachProblemDefinedinAnalysis对策是否针对每个问题AreTheyPrioritized?他们是否优先？AreFollow-upResponsibilities&DatesDefinedforEachCountermeasure?每个对策是否有被追踪人，以及日期？Check

23BPD回顾的目的Check检查是为确保我们做的是我们说要做的事情是一个回顾问题解决结果的机会是对新方法/措施达成一致以提出根本原因的讨论会对新目的和指标达成一致的讨论会是推动活动和资源的协调的讨论会训练/讲授/辅导认可成绩分享学习心得

24BPD回顾的好处业务计划目的取得的成绩用一致同意的方法实现目的清楚了行动对策计划确定的任务和职责有效的资源分配、活动协调经验分享跨职能部门的活动分配使业务执行是否附合计划的情况一目了然Check

25BPD-Action行动行动的要点：将有效的措施标准化如没有按计划执行重新开始PDCA如达不到指标重新开始PDCAActionPlanDoCheckAction“ReacttotheResultsofthePlan”对计划结果做出反应

26BPD检查/行动流程图YESNOYESNOCIP评估：我们是否达到了我们的指标？哪些业务活动达到了目标？这些活动是否被知道？分析过程发现问题分析状况计划对策实施对策业务活动的标准化

27BPD的目视管理将直接影响班组/工段/部门且他们专门注意的信息（SPQRC）目视出来保持BPD板的实施和更新使用PDCA循环目视信息暗灯理念Manufacturing

Process

ValidationQuality

System

ManagementQuality

Feedback/

Feed-forwardVisual

ManagementManagement

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ConceptContinuous

Improvement

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Process

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SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

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ManagementAndon

Concept暗灯理念LeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutIn-ProcessControlandVerificationWhatisanAndonSystem?

什么是暗灯系统?暗灯系统允许员工在出现问题或有超标情况时拉绳索以寻求帮助暗灯系统可以在保持流水线继续运行的情况下，员工拉下绳索寻求支持人员在停线前到出现问题的工位解决问题，以满足对质量的控制。暗灯系统的定义10131211FPSFPSFPSZone2暗灯系统不仅仅是一个由电线和灯泡组成的系统，它是一种寻求帮助的理念。暗灯系统允许员工在出现问题或有超标情况时拉绳索以寻求帮助。当员工不能单独解决出现的问题或超标的情况时……暗灯理念使我们能够团队概念缩小团队规模标准化的工作符合质量标准班主员工的培训互相信任/尊重保持单件工时停线点缓冲架加工能力各种浪费暗灯理念的作用带来的好处实施纠正措施在工位控制质量检查和反馈开放式交流团队合作提高生产力Materialshortageorwrongparts发现缺料和送错物料的情况Missingtools找不到工具Malfunctioningequipment设备故障Missingmanifest,kanbancard,etc.找不到看板卡Badormalfunctioningparts不合格的物料Wrongsequence物料排序错误Safetyproblem安全问题Poorqualityfrompreviousprocesses发现来自上道工序的缺陷Operatornotabletocompletejobwithincycletime在节拍时间内无法完成工作Unsuresituations其他不确定的因素什么时候需要拉下暗灯呢？

不接受制造传递一个缺陷

为了客户的热忱：暗灯系统是实现质量目标的重要工具MgrGroupLeaderTeamLeaderTeamMemberDecisionDecisionDecisionPullAndonSupportSupportSupportNeedshelp班组成员班组长工段长主管寻求帮助支持支持支持决定决定决定拉下暗灯拉索暗灯响应UseAndonDatatoContinuouslyImprovebyIdentifyingBottlenecksandIssuesAffectingThroughput使用暗灯数据通过确定瓶颈及影响产出的问题来达到持续改进TRIM1GROUPAndonReport

2003/1/24Station001R–10’Station003L–4’Station004R–2’AnalyzeReports分析报告DiscussCountermeasures讨论对策Improve!!改进如何使用暗灯进行改进活动？通过对各工位信息的统计，可以看出每个工位的操作时间，分析出生产线的瓶颈所在，这样就为我们的现场持续改善提供了依据。车间暗灯实例问题解决Manufacturing

Process

ValidationProduct

Quality

StandardsQuality

System

ManagementQuality

Feedback/

Feed-forwardStandardized

WorkManagement

byTAKTTimeWork-place

OrganizationAndon

ConceptProblem

SolvingContinuous

Improvement

ProcessLeanDesignofFacilities,Equipment,

ToolingandLayoutBusinessPlanDeploymentControlled

ExternalTransportationScheduled

Shipping/ReceivingLevelVehicle

OrderSchedulesSupply

ChainManagementInternalPull/DeliverySimple

Process

FlowSmallLot

PackagingTemporary

Material

Storage

FixedPeriod

Ordering

System/OrderPartsHealthand

SafetyPriorityQualifiedPeopleTeamConceptPeople

InvolvementOpen

Communication

ProcessShopFloor

ManagementProblem

Solving问题解决什么可称为问题?问题定义为现行的标准或期望与实际情况之间的差异StandardActualDiscrepancyTIMELEVEL标准实际差异水平时间何为问题？问题描述问题定义问题抑制分析原因问题根源长期措施跟踪验证把握现状起因调查行动用五个为什么分析根本原因检查实施基本原因计划问题解决的7个阶段

40问题的描述问题的描述就是展开一个大致的问题描述，必要时将大的问题更明地确阐述且将其细化和精确。

41问题的定义问题的定义指弄清期望目标与实际结果的差异。问题的定义应当包括：标准或目标偏差实际情况时间周期

42问题的抑制问题的抑制就是建立包容措施行动。用一个暂性的解决方法使区域内存在的问题停止发生。建立包容措施行动计划并确认它是有效的。一旦问题被确定，立即采取一个暂时性包容措施行动，像是整改非安全情形、临时的返工、手册文件备份等。短期包容措施是一个权宜之计，它将使过程中的问题停止发生或在预先确定的区域内得到抑制。它的目的是抑制问题和保护顾客（引起注意/鉴别可疑物料或车辆），但不会必然地解决掉问题。

43分析原因是指回到问题发生的场所进行追查问题的起因。通常发动机出现问题，那么我们顺着装配线追查是必要的，检查每个工位直到我们再也找不到问题。分析原因

44问题根源问题根源指过滤所有的信息以找到问题的真正起因。一旦确定问题发生点便能确定问题起因，行动或活动在这个情况下形成。通过重复询问“为什么”便能联系回答来指导我们找到问题起因。这一连串原因通常称为“起因影响分析”并且对于找到问题起因和消除问题很有帮助。通常我们会通过“5个Why”来分析根本原因。1.Whydidtherobotstop?为什么机器人停止工作了？Afuseintherobothasblown.机器人的一根保险丝爆了。2.Whyhasthefuseblown?为什么保险丝爆了？Circuitsareoverloaded.电路超负荷了。3.Whydidthecircuitoverload?为什么电路超负荷？Thebearingshavedamagedoneanother&lockedup.轴承已相互损坏并且锁上。4.Whyhavethebearingsdamagedoneanother?Thereisinsufficientlubricationinthebearings.5.Whyisthereinsufficientlubricationinthebearings?Oilpumpontherobotisnotcirculatingsufficientoil.6.Whyisthepumpnotcirculatingsufficientoil?Pumpintakeiscloggedwithmetalshavings.7.Whyistheintakecloggedwithmetalshavings?Thepumpintakehasnofilter.

45长期措施长期措施是指采取长期的措施来解决问题的起因。对比短期包容措施和长期对策，致力于问题根本原因和建立起明朗的解决办法防止将来再发生这种问题。

46跟踪验证跟踪验证就是确定长期措施是有效的，然后把该过程标准化并形成工作方法。实施长期对策，且这个对策必须经过一段指定时间的效果验证，在实施对策的这段时间里决定何时和花多长时间进行问题跟踪。确定由谁进行跟踪和检查对策的运作，确定每个人都在用新的问题解决对策。一旦对策证实了，确保它和通用的流程及方法都是标准化的。实施短期包容措施阶段通常增加了额外的工作，这些额外的工作现在要被消除掉。三种维修：

预防

预测

纠正

+

+检查，清洁，紧固，润滑等活动定期校对，备件更换，调试机器停线响应全员生产维修（TPM）

48全员生产维修（TPM）Total全员Maintenance维修整公个司（从管理部门到维修部门，再到操作者）团队合作提高设备效率和质量降低成本预测性、预防性、纠正性维修延长设备使用寿命达到设备有效性（可用性）的目标Productive生产

49TPM主要目标实现设备效能最大化建立自主性维修制度建立生产性维修计划所有部门执行（如生产部门、维修部门、工程部门等）全员参与+++=TotalProductiveMaintenance全员生产维修

50实现设备效能最大化TPM的其中一个目标就是通过消除六种损失来提高效能。当故障和缺陷消除和减少时，设备运转率就会提高，成本就会降低，库存最小而且生产率提高。我们发动机装配车间拥有各种自动化、半自动化设备，必须充分发挥它们的作用，减少故障和停线，保障生产线的正常运转。 AvailabilityLosses有效损失1.Breakdowns/Failures停线/失灵2.SetupsandAdjustments安装和调试QualityLosses质量损失5.DefectsandRework缺陷和返修6.Start-upandYieldLoss启动和收益损失PerformanceLosses运行损失3.IdlingandMinorStoppages空转和短时间停机4.Reducedspeed减速6BIGLOSSES!!六大损失

51建立自主性维修制度维修班组首先要回顾“设备维修”任务，并就责任、执行任务所需的时间和任务的频次达成一致。所有任务的分配必须与本地惯例一致。维修班组应该考虑的内容就是开展维修任务的时间以及生产人员提出的相关建议（生产性维修任务、清洁要求、停线报告、启动/停止流程、质量流程、历史记录、新增员工、工程和维修知识和经验等）。自主性维修的七个步骤：清洁和检查消除污染源和不达标区域建立清洁、检查、润滑和计划性维修的标准制定检查流程和开展检查培训开展定期自主性检查和改进检查流程改进工作场所管理和控制全面执行自主性维修

52建立生产性维修计划维修部门制定的定期生产维修计划必须包括生产部门的自主维修活动，以便两部门一同有效地发挥作用。在操作工检查标准完成之前应该开展定期维修流程。维修部门要制定相应的备标准以便操作人员在自主性维修时对照参考。两部门明确的责任分配是进行彻底有效检查的关键，这项工作只有在双方的维修标准经过整合之后才能完成

53所有部门执行TPM的顺利执行有赖于所有部门的团结协作。维修、生产、工程、安全，还有设计都应该参与到消除故障的活动中横向职能团队要建立目的、目标和方法来支持公司设备维修系统的总体规划当制定新机器设备计划时，维修、工程和生产人员可以利用的过去的记录和学到的经验以避免过去的问题再次发生维修组织可以利用横向职能团队来持续地提高维修的质量和设备的性能设计者必须设计好维修设备来提供可靠性和可维护性；可预测的故障率，易于维修，快速的视觉检查，易于控制，快速的标示的监视调整，控制和测量，等等所有部门执行在对供应商设备最初的可接受测试、采购、签收或试验过程中，供应商必须提供初步的预防性维修任务制定用于回顾的机器设备管理流程，以符合健康和安全要求工程、生产和维修部门为生产启动共同验收和准备设备（如确定零件清单、说明书、提供培训和制定TPM任务生产部门必须确定需完成的TPM活动不同的工具可用于跟踪各部门TPM执行情况；如：TPM栏板、工作安排表、检查表、停线和暗灯记录等

55全员参与TPM包括从上层领导到操作工的每个职员要有上层领导的支持和授权。部门领导支持和参与计划性维修系统的执行和持续改进。要开展定期的领导层的回顾与维修、生产和工程部门召开定期例会公司所有员工都参与，都听说，都理解横向职能团队使用历史记录来帮助确定维修停线的起因、故障率和设备故障的原因TPMbenefitseveryone!TPM有益于每一个人

56TPM小结停线只是冰山的一角（事物的表面现象）。我们过度关注停线和严重缺陷因为它们显而易见。小的缺陷如污垢、灰尘、磨损、松动、擦伤和扭曲等看起来无关紧要的问题，是我们应该关注的重点问题。如果这些小的缺陷未被发现或保持未处理状态，它们会突然变大。暴露小的潜在缺陷并恢复最佳状态是预防性维修后的基本理念正确地执行预防性维修，将在公司每个区域的经营过程中起作用为了获得成功，全员生产维修流程的执行需要规划和专注地实行Ifweattackaproblemearlyenough,wehaveabetterchanceofwinning如果尽早处理问题，就能得到更好的获胜机会定义持续改进过程是创造性地利用脑力来理解需求，并认识和接受改变，以接受新的业务挑战和支持正在进行的工作，来识别和消除浪费。目的在业务目标发生改变时保持增值性和柔性。CIP活动是以BPD的五大目标（安全、人员、质量、响应、成本）为基础改变标准化和稳定的流程世界级持续改进过程（CIP)持续改进的三个敌人

58存在三个敌人阻止我们达到目标！我们的主要目的是通过持续改进消除这三个敌人。这三个敌人是：Waste浪费Overburden负担过重Unevenness不均衡Correction-纠错浪费Overproduction-过量生产浪费Materialflow-过度移动浪费Motion-过度物料移动浪费Waiting-等待浪费Inventory-过度库存浪费Processing-过度加工浪费七种浪费——COMMWIP

60纠错浪费定义：在那些需要额外的动作，额外的加工过程，额外的库存和/或者等待的工件上所做的工作。所有的返修行为都是消除浪费的机会特征：需要额外的资源、反应的机构去返修

主要原因：缺乏培训、不适当的工具、大量的库存

61过度生产浪费定义：在一个加工过程中太早或者太快生产额外的零部件、信息等等。过度生产浪费经常会导致其它种类浪费的产生。特征：在生产过程中伴随着大量的库存、临时占用场地、人员和零部件的大量移动、员工数量和能量成本的增加。主要原因：操作上的不平衡、缺乏沟通交流、设备停工期过长

62过度移动浪费定义：一个员工或者机器所做的对产品附加值增加是不必要的工作动作特征：额外的移动、过度的利用能量、额外的操作

主要原因：工作场合布置不合理或者标准的工作流程没有适当的制定或者标准的工作流程没有被严格遵守

63过度物料移动浪费定义：物料、零部件、设备等不必要的运输、储存或者重新整理。所有的这些行为对产品来说都是不必要的特征：移动或者重新整理物料，临时的存储场地

主要原因：批量过大，工作场所组织管理欠缺

64等待浪费定义：在工作期间在一个地方逗留，而这种逗留是和手头上的工作不相关的。这是一种时间上的浪费，因为这段时间对于生产过程来说没有任何价值特征：员工等待机器设备或者其他员工。等待人员、信息或者会议的按时召开都是浪费主要原因：操作不平衡，机器损坏

65过度库存浪费定义：太多的某种物件可能会占据空间，导致物件荒芜退化、多余的防冲击安全设备，带来多余动作浪费或者物料过度拉动浪费特征：大量的接收码头，额外的箱柜、料架和叉车

主要原因：不平衡的时序安排，不是拉动系统，太多的物料储存场所

66过度加工浪费定义：做那些顾客无法感知的增加产品附加值的行为

特征：当扭力扳手响一次就可以满足质量标准的情况下，操作过程中却让扭力扳手响两次主要原因：缺乏标准，没有现有的工作程序或者现有的工作流程效率低ImprovementIstheRelentlessPursuitoftheEliminationoftheEnemy-WASTE!!改进是与消除浪费不断作斗争的过程！Safety安全Quality质量Cost成本Productivity