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文档简介

农业银行的运营管理

二〇一七年七月1内容提要我行运营管理重点工作及成效我行运营管理基本情况商业银行运营管理概述当前面临的形势及下一步工作重点12342第一部分商业银行运营管理概述3企业运营管理概念银行运营管理概念银行运营管理特点国外领先银行的运营管理国内商业银行的运营改革4企业的运营管理运营管理本质上是企业将一系列资源投入转化为所需要的产出的生产过程实施的组织管理,包括对生产过程、系统、流程的设计、组织、运行、评价和改进等一系列的活动。运营管理起源于工业制造业生产运作管理,属于企业管理范畴,经过多年发展形成了很多经典理论思想(如准时生产制、全面质量管理和6西格玛等)运营管理被认为是企业三大核心职能之一。营销财务运营5银行运营管理的概念银行运营管理是一个新兴领域,与银行业发展历史相比,商业银行运营管理历史比较短,还缺乏成体系的理论论述。广义的银行运营管理是银行对提供服务的过程进行组织、计划、实施、控制,泛指与银行全面经营密切相关的各项管理工作总称。狭义的银行运营管理是以柜面渠道业务交易操作为基础,以及与之相适应的后台提供的服务保障与支持控制等各项工作的组织实施与运行管理。6银行运营管理的特点银行的运营与生产企业运营不同,产品是无形的服务,与客户密切互动,灵活分散且不易规模化。银行运营与一般服务企业运营不同,围绕货币资金的服务,意味着安全运营、风险防控的责任极为重要。现代银行的运营与传统的手工会计时代的银行柜面业务处理完全不同。7银行运营管理的目标提高业务处理效率提升客户服务满意度控制运营风险降低银行成本8国外领先银行的运营管理——1、发展历程90年代80年代2000年代2010年代传统银行没有统一运营运营流程分散没有绩效或运营管理相应机制未来银行外包非核心流程利用精益银行工具持续优化流程为其它银行提供运营服务转型银行实际运营与目标运营模式一致集中大部分非业务流程为主要流程设立“卓越的后台中心”强大的管理能力过渡银行建立总行运营职能集中部分流程通过标准化和自动化实现部分流程集中处理新兴的管理能力外包精益化实现工业化运营运营成为“战略武器”或新的收入来源运营和核心流程分散,没有考虑运营服务水平基本上无运营管理实现部分业务和智能集中运营核心业务流程实现规模化、标准化、自动化实现大部分业务集中运营运营管理能力强大借助新的运营模式优化成本并提高效率第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段运营效率提高了25%-30%运营效率提高了30%-40%节省了30%-40%运营成本9国外领先银行的运营管理——2、汇丰银行1990–2000在岸、离岸运营中心建设2000–2010深化集中作业,离岸作业2010至今全球运营、卓越运营1990初期大规模在岸集中作业,收归分行运营工作主要集中个人银行运营,为柜员减负,缩短客人等候时间简单、量大、非实时业务首先集中

90年代中期开始建立离岸中心,实现成本套利例:香港业务移至广州和佛山引进扫描技术及流程作业系统

非个人业务/特殊业务进一步集中不与个人业务共享的对公业务,如保理业务、贸易专业业务,如证券与财富管理、信用卡

复杂业务进一步离岸作业如:对公银行户口开立,支付监察

加强离岸中心运营管理流量控制、自动分流建立产品卓越中心(COE),加快迁移速度、加强操作能力与在岸中心统一管理信息及转移定价

流程完善及自动化提升扫描技术,增加预输入提高直通处理(STP)比例全球运营中心统一管理,进一步控制成本简化及统一组织架构、管理信息、作业系统对全球运营中心成本及人员配置有全局观,便于成本及人数控制运营中心参加全球成本控制项目,分摊成本缩减指标

进一步全球服务共享实现跨地域、时区的离岸作业

优化服务,卓越运营加强卓越中心专业能力建规模、增效率、提质量10汇丰:全球20大运营中心,大部分在千人以上;全球中心统一计价、统一流程设计、跨国实时备份全球15城市20离岸中心专业分工服务中心中心规模专注业务广州大中心,平均800-1200人支付、开户、信贷佛山参数管理、账户管理吉隆坡财富管理印度功能业务(HR,财务)、国际金融业务、欧洲业务科伦坡数据分析、信贷马尼拉信用卡克拉科夫小中心,平均200-300人欧洲即时业务庫裡提巴美洲即时业务开罗中东即时业务、周日作业负责中东业务负责欧洲业务负责南美业务负责亚洲、英国总部业务广州太古汇中心规模达3000人印度海得拉巴中心,规模达2000人汇丰香港为例,大部分业务已集中到运营中心个人银行工商金融国际金融私人银行托管、金融市场证券结算刻制化信贷业务全行业务集中情况:中台陆续集中;后台全集中由各业务直接管理中央运营中心,

服务交付部管理业务/功能运营中心,服务交付部行管集中次序业务原因第一阶段个人账户个人信贷支付较简单批量大核心系统作业,少牵涉周边系统第二阶段公司账户公司信贷较复杂批量较小核心系统作业,少牵涉周边系统第三阶段财富管理较复杂批量大系统不统一但成熟第四阶段信用卡已在前台集中,较少进一步成本压缩空间保险复杂系统不成熟功能部门如财务、HR员工资料维护、发薪;财务会计中台

批核、尽职调查、产品/客户数据管理、客服、财会类工作前台销售、客服后台

资料输入、开立、账户维护、收/放款、清算结算、对账等基金管理中央运营中心作业集中次序:个人银行、清算为起点单证、贸易大集中业务强劲增长,对服务水平的要求越来越高导致交易量激增风险管理监管条例更加严格贯彻人民银行和银监会的相关规定银行雄心勃勃地期望扩大业务的覆盖通过自身发展或并购其他机构完成国内商业银行运营改革——背景中国银行业的总体发展状况对运营的要求需要削减运营成本,提高运营产能,在节约成本上挖潜新产品的快速推出金融产品创新日新月异,如理财产品、投行业务243成本控制越来越重要利率市场化加快,利差不断缩小,工资不断上涨15需要转型网点,调整人员配置,释放更多的人力以参与客户销售和咨询等工作需要处理越来越复杂的产品提升风险管理,要求银行提高对分行运营管理的透明度和控制力度需要可扩展的运营平台,以加块扩张和并购整合的力度13国内商业银行运营改革——第三次作业变革上世纪八、九十年代以计算机记账替代手工记账,特别是核心业务处理系统应用及数据大集中,实现会计电算化,统一了会计核算和业务操作,核心业务处理系统综合柜员制取代了传统的“手工记账、双人临柜”的记账复核制,降低了单笔业务处理所需时间,临柜业务生产率得到大幅度提升,极大的减轻了柜员的作业压力。第一次变革会计电算化促使传统柜台业务向电子渠道分流。一是自助机具,主要是ATM机、缴费机等设备,分流了大量现金存取款和缴费业务;二是电子渠道,主要有网上银行、电话银行、手机银行等渠道,分流了汇款、缴费、基金、理财等个人业务,且交易种类和业务规模正在迅速扩展;三是转账电话、电子商务、第三方支付的兴起,进一步扩展了电子银行的空间。随着各类电子渠道的快速发展,目前超过50%的业务量分流到电子渠道处理,柜面业务处理压力进一步缓解。第二次变革电子银行快速发展本世纪初,国内银行开始重视运营体系建设,从改革传统作业模式入手,通过再造“前后台分离”作业流程,启动后台中心建设,大力实施业务集中处理,构建“中心化、工业化”集中作业支持格局,大力推进业务大批量特别是简单重复类业务的集中批量化处理,使得业务处理效率大大提升,逐步实现对公非现金与个人非实时业务的后台集中处理。第三次变革后台业务集中处理14难题二:流程繁多难题三:机构层级复杂,链条长难题一:前所未有的业务数量级7亿笔农业银行花旗银行240亿笔年交易量实施策略:稳步推进国内商业银行运营改革——大型银行任务艰巨15国内商业银行运营改革——工行16国内商业银行运营改革——建行17国内商业银行运营改革——中行18交行全国金融服务中心信用卡业务信用卡审核、客服和催收与反欺诈电子银行业务包括95559客服在线客服流程银行业务录入类业务审核类业务国内商业银行运营改革——交行一是传统支付结算类业务,如票据交换、资金汇兑、签票、账户开立变更;二是非会计类运营业务,如个贷信息处理、风险核查和监控催收;三是创新型电子渠道类业务,如自助发卡、远程银行等;四是海外行和国际业务,包括海外分行集中运营、离岸业务、外卡授权业务等。19第二部分我行运营管理基本情况20现状历史沿革基本职能工作特点组织体系主要运营系统主管业务柜面要素运营条线队伍总行运营管理部主要职责及机构设置21农行运营管理现状农行运营改革谋划于2007年,启动于2008年。总行运营管理部成立于2008年4月9日,在工作上承接了原会计结算部的部分职能,同时致力于全行基础性后台的建设运营工作。银行会计有对内对外双重职能,运营管理部偏重于承担对外服务的会计职能,财务会计部在对会计工作进行统一管理的基础上,偏重于承担对内的财务会计职能。22历史沿革1979年会计部1988年财务会计部2006年会计结算部、计划财务部2008年运营管理部、结算与现金管理部、财务会计部2014年运营管理部、运营中心、财务会计部2016年运营管理部、财务会计部23运营管理部基本职能

网点柜面业务运营管理

围绕系统、制度、流程进行设计、优化、执行、监督

各级后台中心的建设、运营和管理

金库和现金的运营、管理

24我行运营管理工作特点运营管理条线队伍庞大:总行运营部门现有员工286人,是总行本部最大的业务部门;系统条线员工约20万人,包括柜员14万人、运营主管3万人、现金中心11000人、监管经理9000多人、后台中心7000多人。业务面广、事务繁杂:涉及所有业务部门和产品、全行近2.3万个网点的运营管理、36个分行后台中心的运营管理、1768个金库及现金的运营管理、总行本级运行中心的运营管理。运营管理基础比较薄弱,操作风险管控要求高、任务重。经过三大集中建设,后台集中运营改革持续深化,区域中心建设正在规划推进。25网点库

网点库现金中心我行运营管理组织体系

运营管理部

运营管理部

运营管理部

运营财会部

总行

一级分行

管辖型支行二级分行

网点

运行中心

后台中心现金中心

支行库26主要运营生产系统核心业务系统(BOEing)临柜业务辅助系统(联网核查系统、指纹系统等)后台生产系统(集中作业、集中授权、超级柜台等)清算、支付结算系统(网内往来、二代支付、鼎盛、COS等)金库类系统(金库管理系统、自助加配钞系统等)运营风险系统(运营监管平台、对账系统等)27运营主要业务领域临柜业务现金及金库业务运营后台中心业务支付结算与清算业务运营风险监督28柜面业务要素临柜业务印章重要空白凭证、有价单证、一般凭证现金、现金箱印鉴、支付密码登记簿运营档案29运营条线队伍柜员(了解基本职责和一日营业流程)运营主管运营监管经理金库(现金中心)人员(金库主任、管库员等)运营后台中心人员(集中作业、集中授权、集中监控人员)各级运营部门管理人员和业务人员(清算、核算、参数、响应、业务运行人员等)30总行运营管理部主要职责1规划、构建和管理全行(含境内外机构和综合化经营子公司,下同)统一的业务运营管理体系;制定全行运营管理相关规章制度,设计和持续完善全行业务运营流程;制定全行运营后台中心建设规划和计划,组织和指导后台中心建设;牵头全行核心系统业务运行管理,承担全行核心系统临柜操作制度、操作流程和业务运行的统筹管理;负责全行核心系统的业务核算控制管理并组织实施,开展账、证、印、库等核算要素管理;牵头全行支付系统建设、支付结算业务管理和票据反假工作,实施本外币账户管理,组织一体化支付清算体系建设;31总行运营管理部主要职责2组织全行业务运营响应体系建设;构建全行网点运营管理标准化体系,牵头网点运营人员的岗位管理;实施全行业务运营风险管理和风险监控,协助落实反洗钱合规管理工作;建设全行运营物品配送体系,实施现金出纳业务、金库业务管理,牵头组织本外币反假工作;负责各级境内外机构本外币清算业务、清算产品、清算渠道的管理;承担全行业务参数集中管理及维护工作;组织总行运行中心的运营及管理,承担总行本级后台业务运营和总行本级税务执行与管理工作。32总行运营管理部机构设置33第三部分我行运营管理重点工作及成效34(一)推进运营集中改革(二)夯实运营基础管理(三)加强运营风险管控近年运营管理主要工作35(一)推进运营集中改革背景一:基层对改革呼声高业务量增大,新产品增多,客户需求多样化。“网点全功能,柜员全流程”的传统作业模式严重制约了网点窗口服务能力的提升,当时基层员工对总行的意见主要集中在:操作系统多、操作制度繁琐,柜员作业压力大、环节多、耗时长;上级行对风险控制不断加码;影响操作效率和服务质量……36(一)推进运营集中改革背景二:案件频发,缺乏有效管控措施2000年业务操作系统推广初期案件高发,缺乏有效管控措施,采取层层加码的风险控制措施,基层作业负担较重,影响了柜面处理效率和客户服务满意度。△综合柜员,部分授权,不打传票。案件防范缺乏有效措施:△柜员全流程处理方式风险很大。△电算化后不会检查。△对重要环节缺乏有力管控措施。

同时,重点业务、重点环节的风险管控不到位。如:支付结算、业务授权、对账、印章、存单37(一)推进运营集中改革背景三:同业后台集中改革已经起步国外先进银行已基本建成了较为成熟的现代运营管理体系。国内股份制银行起步较早。四大银行中,工行建行稍早,中行较晚。农行起步稍晚,但统一规划,推广力度大。38防控风险提高效率符合农业银行实际兼顾风险与效率综合性的运营改革方案寻找比较彻底的综合解决方案39寻找比较彻底的综合解决方案——以“三大集中”为重点的后台中心建设集中作业集中授权集中监控40“集中作业”是借助影像传输和工作流等新型技术,通过流程再造,分解柜面作业链条,逐步上收网点非实时性业务、复杂性业务、风险性业务,实行前后台协同作业,后台集中处理,缩短前台业务办理时间,削减网点后台业务处理人员,最大限度支持网点减员减负。

前台接单、审核,后台集中处理。后台人多,设计成流水线式的操作。随机分发,要素拆分,多人录入,两录一校。后台多岗位之间“背对背”制约。集中作业41集中作业改革历程2009年一代BOS2013年7月二代BOS2013年8月个人业务集中2014年超级柜台

以对公支付结算业务为切入点,研发全国统一版集中作业平台。构建“网点共享中心专业服务”的运营支持格局。重构系统架构,进一步提高集中作业处理能力,支持产品快速加载,支持多层级中心建设。依托现有组织机构和运行机制,搭建“前台现场引导、客户自主发起、后台集中作业”的新型作业模式,上收个人非现金业务55项产品依托现有组织机构和运行机制,共享后台中心资源,整合推出超级柜台服务模式42通过流程再造,提升风险防控水平日期收款人出票人金额印鉴A印鉴B票据录入复核或授权(可选)原业务处理流程扫描,影像切片影像组合,系统自动记账新业务处理流程任务随机分发,后台集中处理日期收款人出票人金额印鉴A印鉴B日期印鉴A出票人金额收款人印鉴B43

采集凭证影像、录入少量要素

负责业务真实性、资料完整性,负责纸质凭证和凭证影像的一致性。集中作业的工作场景——网点44快速准确处理业务对录入内容与凭证影像的一致性负责监测生产进程,随时调配人员、防止业务滞留对于加急业务和重大客户,系统自动推送到任务队列前端集中作业的工作场景——后台中心45集中作业的工作场景传统作业模式下:前台:操作4-5个交易(扣款、收费、行号查询、录入、确认)录入22-26个要素菜单选择或人工确认10-16个要素集中作业模式下:前台:操作1个交易录入4个要素后台:处理18个要素,其中10个可外包46通过规模化运作,提高服务效率安全效益质量47“集中授权”是将柜面需要复核的业务,通过技术手段将凭证、身份证、现金、柜员记账终端画面、客户真人视频等传输至后台,由专职授权人员进行复核。自主开发远程授权系统,在同业具有领先水平。相比传统的授权模式,授权效率显著提高,业务差错率明显下降,授权质量更高:更专业,没有人情因素。运营主管的授权和核销压力得到大幅缓解,解决了高低柜、楼上楼下、节假日授权问题。对规范操作,提升柜面风险防控能力发挥明显的作用。集中授权

482000年柜员号+密码授权方式变化历程:2004年认证卡+密码2008年指纹2010年远程集中授权存在局限随着我行业务的飞速发展,高、低柜业务分区,前、后台业务分离以及实施精细化管理,“走动授权”模式逐步显露出在风险防范、人力资源配置、作业效率、服务形象等方面的不足;同时对较小网点的节假日授权等风险防范问题与人力资源不足的矛盾也日益突出。

我行临柜授权模式的变革49是农业银行集中运营服务模式的最新发展,通过硬件设备的集成和业务流程、交易凭证的整合,借助视频、影像、工作流、人脸识别等技术手段,实现柜面非现金业务的客户自主办理。(播放超级柜台介绍视频)超级柜台50超级柜台业务流程

大堂现场引导、

客户自主办理、

后台中心审核三方实时协同作业51人脸识别技术52应用场景——自助及低柜53便携式=桌面式+3G通讯模块+手持式凭条打印机

+移动电源+专用保管箱在符合监管要求基础上,为高龄人士、病弱人士上门办理业务,移动办理专项营销。应用场景——便携式54(二)加强运营基础管理建立健全运营管理制度体系开展营业网点“三化三铁”创建压降金库数量,提升金库运营能力推进核心系统改造建设和柜面流程优化加强支付清算业务能力建设完善运行响应平台建设实施参数集中管理551.建立健全运营管理制度体系全行已初步建立了较为完备的运营制度体系,按照由高到低的效力层次,可分为临柜基本制度1个,管理办法55个,操作规程和柜面作业规则55个。针对运营风险事件和案件暴露的薄弱环节,加快修订完善相关制度创新柜面制度模式,发布柜面作业规则35项。562.开展营业网点“三化三铁”创建“三化三铁”基本要求是制度执行的标准化和操作行为的规范化借助各种监控手段的综合运用,真实地客观地反映、记录营业机构和柜员的操作情况,突出对关键环节、关键风险点的持续监测截至2016年底全行认定“三铁”单位4308个,占网点总数的19%573.压降金库数量,提升金库运营能力截至2016年末,全行金库总数1768个,其中现金中心277个、分支库920个、网点库571个。金库日均清分量92亿元,集中加配钞自助设备5万多台。同业中金库数量最多,主要是支行网点库多,风险防控压力大。服务能力不足,受场地及建设周期所限,一些大中城市现金中心建设滞后还持续加快现金中心建设,力争五年内全行现金中心总数达到300个左右。分类管理的原则,加快重点城市行现金中心建设,持续加强分支库管理,严格限制网点库发展。58现金中心是在撤并金库的基础上,强化中心金库的功能建设,为营业机构提供现金、有价单证及款箱等仓储保管、物流配送,现钞的集中清分、离行式ATM集中加配钞等支持保障服务,将柜员从繁重的日常现金业务处理中解放出来,有效提升柜面业务处理效率。现金中心59

现金中心介绍现金清分:运用专业机具对现钞进行点数、验伪、挑残、分类、扎把、打捆减轻营业网点负担,助力网点经营转型。提高清点质量和工作效率。树立商业银行形象,履行社会责任。60

现金中心主要工作614.推进核心系统建设和柜面流程优化成立核心系统改造专家队伍,累计实施核心系统业务流程优化改造300余项。建设新一代核心系统(BoEing)牵头自贸区系统建设625.加强支付清算业务能力建设636.完善运行响应平台建设响应平台是以知识共享、流程协作和快速响应为功能特色,在线解答柜员操作问题的内部业务支持系统。通过多级响应、部门联动,专业指导临柜业务,是内部的“百度”还扩展具有在线培训考试、网上审批、信息发布推送、知识库查询、问题建议搜集等内容647.实施参数集中管理为加强我行参数集中管理,促进参数维护工作规范化和标准化,防控操作风险,总行开发了参数管理平台截至目前,参数管理平台已集中上收管理BoEing和ABIS系统中的参数有机构、用户、利率等几十大项随着参数集中管理范围的逐步扩大,参数管理平台参数维护项目也将逐步增加65(三)加强运营风险管控推进运营集中监控改革印章管理改革凭证电子化改革内部账户封装改造抓好“三线一网格”运营线工作66

1.推进运营集中监控改革——整合系统改变监管模式:原来的分散、手工和现场监管为主的监管模式→现在的集中、借助系统、非现场监管为主监管模式提升监管效率和质量。实行现场监管和非现场监管、分散监管与集中监管、全面监管与重点监管相结合,加强风险评价和预警,注重过程控制和持续监管。671.推进运营集中监控改革——优化模型监管平台的定位从合规监测导向向风险监控导向转变监控模型进行新增和优化,对员工代办业务及员工账户异常交易、外部欺诈风险等各类型风险实现监控682.印章管理改革网点各类业务印章约29万枚实物印章管理难度大,与乱用印章有关的风险案件时有发生建立电子印章和实物印章相结合的印章管理新机制693.凭证电子化改革凭证电子化是指不再打印纸质记账凭证,直接生成为电子凭证保存,并利用电子签名技术将客户签名整合到电子凭证上可以减少大量纸质凭证,压降印制、作业、运输、仓储等成本,提高作业效率系统整合改造工作量和难度大704.通用账户治理改造通户账户核算大量对客业务,存在较大风险隐患治理改造关键是关闭手工动账,实现账户账务的封闭处理改造需要重新开发系统、重构业务流程,改造难度大715.抓好“三线一网格”运营线工作“三线”是指党建线、纪检线、运营线,是落实党委主体责任、纪委监督责任,强化案件风险防控的重要条线和关键环节“一网格”是指员工行为管理网格化责任体系“三线一网格”管理模式,是以党的建设为统领,以纪检监督为保障,以案件风险防控为重点,以员工行为网格化管理为抓手,以IT系统平台为支撑,确保“两个责任”落实和提升“双基”管理水平运营主管职责的扩充和岗位的转型72运营改革带来的变化73运营改革带来的变化风险管理得到加强服务效率大大提高人力资源重新配置临柜业务得到支持作业成本有所降低竞争实力有效提升73工作成效运营风险管控成效显著

“事前控制、事中预警、事后处置”三大机制建设持续完善,运营集中监管平台监控模型数达203个,参数管理平台集中维护的参数达196项,全行重点账户对账全覆盖,支付密码应用率超过90%,全行营业机构三铁单位占比达到20.5%,运营类案件数量和金额持续下降。金库管理和运营质量不断提高全行金库数量持续压降,从2014年底的1951个降至2016年底的1768个,降幅10%;金库日均清分量92亿元,日均现金净投放75亿元,离行式集中加配钞自助设备4.74万台。在金库管理、现金清分、贵金属调拨及不相容岗位分离等关键风险环节实现系统控制。业务流程优化持续推进2014-2016年共提交对公、零售业务BoEing系统优化改造需求507项,完成281项;柜面业务综合化改造项目试点投产,实现印章管理

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