现代成本管理体系的构建基础

现代成本管理体系的构建基础【摘要】目前理论界关于成本管理系统构建基础的观点有―财务会计基础‖、―业务流程基础‖、―财务会计和业务流程基础‖三种，三种观点各有缺陷。笔者认为，应该考虑现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。【关键词】财务会计基础；业务流程基础；成本管理系统―成本管理系统构建基础‖是研究成本管理系统的基本概念，这个概念的确立是为了便于明确阐述成本信息产生的源泉或者说成本数据采集的来源。因为成本数据采集的来源是影响成本信息形成质量的重要因素。所以，―成本管理系统构建基础既是成本管理系统构建的逻辑起点，也是成本管理系统构建的导向。对于―成本管理系统构建基础‖，国内外会计专家的认识并不一致，而且存在一定的模糊性或不准确性。目前理论界有―财务会计基础‖、―业务流程基础‖、―财务会计和业务流程基础‖三种观点。一、基于“财务会计基础”观的评析（一）基于―财务会计基础‖观的理论基础基于―财务会计基础‖观认为，成本管理系统与成本会计系统（或管理会计系统）是等同的，只是一个单纯的提供信息的系统。认为会计作为一个信息系统可以分为财务会计子系统和成本管理子系统（或成本会计系统或管理会计系统），但这两个子系统并不是互相独立的。成本管理系统功能必须要具有以下三个目标：（1）提供信息，计算出服务、产品和其他管理者所感兴趣的事项成本；（2）为计划和控制提供信息；（3）为决策提供信息。最后一个目标表明，成本信息是许多管理性决策的重要依据。为满足上述第一个目标的需要，成本信息要符合对外报表的需求，例如资产负债表中的存货计价以及利润表上的产品销售成本的计算，都要利用产品成本数据，但这些数据应满足会计准则和制度的规范。成本信息也是进行计划和控制的基础性数据，所以财务会计信息系统和成本管理信息系统应该是一个统一的系统，而不能相互独立。所以，成本管理系统的构建基础只能是基于财务会计基础，因为它的数据采集必须在财务会计的核算框架之内，才能为财务会计服务。（二）基于―财务会计基础‖观代表性的流派坚持并且发展基于―财务会计基础‖的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国斯坦福大学会计教授查尔斯.t.亨格瑞（charlest.horngren）。他和乔治.福斯特、斯里坎特.m.达塔所著的《成本与管理会计》自上世纪60年代出版以来，已经连续修订了10次，该书第11版反映了上世纪90年代以来的最新研究成果。该书强调从管理应用出发，以研究价值链为主线，系统地阐述了成本会计的内容。查尔斯.t.亨格瑞为成本会计所下的定义：成本会计为管理会计和财务会计提供信息。是计量和报告从组织内获取和使用资源的与成本相关的财务与非财务信息。成本会计包括管理会计和财务会计中与成本信息的收集和分析相关的那些部分。现代成本会计提供了管理人员做决策所需要的信息。可以说该书的整个体系结构的特点是从管理出发，把重点放在管理决策的制定上：管理会计计量和报告财务信息和非财务信息，帮助管理人员做决策以实现组织目标。他们也用管理会计信息调整产品设计、生产和营销决策。该书洋洋洒洒一百多万字的巨著，自成一派，逻辑完整而严密。其论述充分体现了与时俱进，是一个随着管理理论的发展与信息技术进步，不断深入的成本与管理会计体系。该书囊括了传统的成本会计和管理会计的内容，但侧重于为财务会计系统提供成本信息。所以，如果从―成本管理系统构建基础‖的角度来分析此书，查尔斯.t.亨格瑞等人的整个论述体系的基调是把成本管理建立在统一的财务会计的框架下。他们认为，对管理会计和财务会计而言，资产负债表、损益表和现金流量表这样的报告是一样的。许多公司在其内部的财务报表上遵从或仅有些许违背gaap。为什么。因为权责发生制为内部和外部用途提供了一个统一的计量组织财务业绩的方法。所不同的是：对比财务会计侧重财务报表，管理会计的范围更广，包括：制定并实施战略和决策，预算，特别研究和预测影响员工的行为并关注财务与非财务信息。查尔斯.t.亨格瑞的论述一再强调成本会计的管理职能，但为管理提供决策支持的成本信息的来源是基于财务会计基础的，所以，它的成本管理还是属于传统的成本管理体系，成本管理思想称为―基于财务会计的成本管理学派‖。（三）基于―财务会计基础‖观的评析基于―财务会计基础‖构建的成本管理系统，也正是罗伯特.s.卡普兰和罗宾·库珀所说的成本管理系统的第二阶段——财务报告系统驱动的成本管理系统。这样的成本管理系统一般包括成本预测、成本决策、成本预算和计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等方面的内容，并把先进的管理理论渗透到以上各个环节，但不涉及业务流程的改善、成本战略的策划。基于―财务会计基础‖构建的成本管理系统的优缺点正如罗伯特.s.卡普兰和罗宾·库珀所说，这一系统能够：（1）满足财务报告的需要；（2）通过责任中心来收集成本信息，而不是通过活动和业务过程；（3）报告高度歪曲的产品成本；（4）提供给经理和员工的反馈过于滞后、过于汇总、过于偏向财务；（5）无法正确评估业务活动过程的成本以及产品、服务和顾客的成本和收益；（6）无法提供有用的反馈，以改善业务流程。二、基于“业务流程基础”观的评析（一）基于―业务流程基础‖观的理论基础基于―业务流程基础‖观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，不只是一个单纯的提供信息的系统，而且是一个管理系统。认为成本管理系统不是会计信息系统的子系统，但向会计信息系统提供信息，从成本管理视角侧重于企业业务流程的再造。认为企业成本系统（或成本管理系统）有三个主要功能：④（1）对制造业企业来说，成本系统把每一期生产成本分配到产品上去，使得生产成本可以在已销售的产品和库存产品之间得到分摊。这是用于财务报告；（2）成本系统向员工和生产作业人员提供关于生产工序的效率和成本控制情况的反馈信息；（3）成本信息可以用来估计作业。基于―业务流程基础‖观认为，成本系统的财务报告功能主要是为了满足组织的外部―支持者‖，如投资者、债权人、监管层和税务机关等的需要。税务机关、政府部门、非政府性准则制定者和注册会计师团体等见了一套规则来规范这类外部报告。此外，内部管理者为了进行提高企业赢利水平而进行组织战略和生产作业改进时，需要更加精确和及时的成本信息，这就产生了成本系统另外两个功能。管理者需要成本信息来进行战略决策，如：（1）设计既能符合客户要求，又能以一定的利润水平来生产和销售的产品和服务；（2）进行产品组合决策和投资决策；（3）供应商选择；（4）和客户进行有关价格、产品特性、质量、配送及客户服务等方面的谈判；（5）针对目标市场和目标客户群设置高效的分销和客户服务程序。管理者可能还需要精确、及时的信息以生产作业改进，如：（1）持续或间歇性的质量、效率和速度的改进；（2）支持一线员工进行学习或持续改进活动。①所以，成本管理系统的构建基础只能是基于业务流程基础，因为它的数据采集必须侧重于管理方面而非财务会计方面的信息，才能为企业业务流程的再造和持续改进服务。（二）基于―业务流程基础‖观的代表性流派坚持并且发展基于―业务流程基础‖的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属美国管理会计学家罗宾.库珀（robincooper）和罗伯特.卡普兰（roberts.kaplan）。1938-1941美国会计学家科勒根据水利发电行业成本构成的特点，开始较为系统地研究间接费用的分配问题，形成了早期作业成本法的基本思想，但并没有引起人们的关注。罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰对abc理论创新和实践推广发挥了重要作用，他们通过对企业采用成本管理系统的调查，指出传统成本计算系统（两阶段成本分配系统）严重扭曲了产品、服务和客户的成本信息，因此传统成本信息只适用于财务报告要求的存货估价职能，无法用于企业决策。他们建议采用以成本动因为分配基础的交易成本计算法。不久，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在《哈佛商业评论》上发表了―measurecostsright：maketherightdecisions‖，将交易成本计算改为作业成本（activity–basedcost--abc），之后他们在―profitprioritiesfromactivity-basedcosting‖根据成本动因类型对作业进行分类，为成本习性分析和成本决策模型的建立奠定了分析基础。②。最具有代表性的著作是罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰合著的《成本管理系统设计：教程与案例》（1999/2003）和《成本与效益》（1998/2005）。在这两本书中，他们把成本管理系统分为四个发展阶段，认为第一、二阶段是不理想，第四阶段——整合的成本系统是最为理想的，而企业目前只能处于成本系统的第三阶段——专业化的成本系统，而且不能逾越。他们把作业成本计算和作业成本管理贯穿整个成本管理系统之中，淡化了传统的成本核算。比如，在《成本管理系统设计：教程与案例》中分为十一章，依次是：成本和业绩管理系统、传统的两阶段成本系统、第三阶段——学习与改进制度、作业成本法绪论、对资源能力成本进行度量、制造企业的经营性和战略性作业成本管理、针对客户和供应商的战略作业成本管理、战略作业成本管理——产品开发、作业成本法在服务行业中的运用、第四阶段——整合的成本系统、第四阶段——运用作业成本法编制预算和专业定价。该书的成本管理思想以业务流程改进、作业成本管理和平衡计分卡为核心，并淡化传统的成本核算。所以，罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰的成本管理思想称为―基于业务流程的成本管理学派‖。①（三）基于―业务流程基础‖观的评析基于―业务流程基础‖构建的成本管理系统的优点，正如1993年9月，ima在―practicesandtechniques：implementingactivitybasedcosting‖中系统地总结②的那样：当abc提供的作业信息用于改善顾客价值以提高企业经济利益时，就逐渐发展为er和kaplan在―fromabctoabm‖，中指出abm是作业理论的发展方向，包括作业分析、成本动因分析和产品顾客获利能力分析。arthurandersen在cooper等人研究的基础上，系统总结了abc/abm理论，他指出对于一个成本管理系统来说，评价他的好坏应该看他提供的信息能否及时、有效、高效的对决策起积极作用，而abc/abm理论通过对作业、过程的分析能够提高以上要求的信息质量。但基于―业务流程基础‖构建的成本管理系统同时存在以下缺点：（1）作业成本计算法的运用缺乏可操作性。虽然说传统的间接费用分配方法缺乏准确性，但作业成本计算法下主要作业动因和资源动因的确定性和可计量性却有待商榷，还有用作业成本计算法计算成本的成本过高的问题也不得不考虑，这也正是作业成本计算法不能得到广泛应用的主要原因之一；（2）作业成本管理系统软件开发也缺乏现实性。正如有学者（张明明，2006）所说③：作业成本管理和作业成本法大大改善了成本信息的相关性，但在众多的作业成本管理的著述中，尚没有见到有关作业成本管理系统（软件）方面的研究；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从其著作里面会发现，作业成本管理系统突破传统的成本管理系统局限于企业内部管理，上游延伸到产品开发，下游延伸到客户管理，但却缺乏行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。三、基于“财务会计和业务流程基础”观的评析（一）基于―财务会计和业务流程基础‖观的理论基础基于―财务会计和业务流程基础‖观认为，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。认为成本管理系统和会计信息系统是对等的，都是企业管理系统的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。认为企业成本管理系统不再仅仅是（1）为管理层提供与计算相关的服务、产品及其他对象的成本的信息和（2）为规划、控制、评估和进一步改进提供信息以及（3）为决策提供信息。④更为重要的是分别提供战略管理、计划与决策、管理与经营控制、编制财务报表等四项职能。⑤基于―财务会计和业务流程基础‖观认为，成本管理系统首重的也是更为重要的职能是战略管理，它是为企业制定可持续的竞争力定位。反过来，企业竞争优势可以带动持续的成功。战略是一整套目标和为实现目标所需的行动计划，如果这些计划成功，将为企业带来竞争优势。战略管理包括了识别和实施这些目标和行动计划；第二项职能是计划与决策，管理要负责计划与决策，包括预算和利润计划、现金流管理及其他与企业经营相关的决策；第三项职能是控制，包括经营控制和管理控制。这一职能涉及了中高层管理人员。经营控制是指中层管理者（如工厂经理、产品经理和地区经理）监督生产层次的管理者和员工（如生产监工和同部门的领导）；与之对应的管理控制则是高层管理者（总会计师或财务总监）对中层管理者的评估；第四项职能是编制财务报表，管理层将遵循行业、相关职业组织（如财务会计准则委员会）以及相关政府机构（如国内税务总署及证券交易委员会）所制定的报告要求。财务报表信息也服务于其他三项管理职能，因为这些信息在计划决策、控制与战略管理中均起重要作用。①（二）对―财务会计和业务流程基础‖观代表性流派的评析坚持并且发展基于―财务会计和业务流程基础‖的成本管理系统构建基础观点的，具有代表性的学者当属：（1）美国俄克拉何马州立大学会计学教授唐.r.汉森（donr.hansen）博士和副教授玛利安娜.m.莫温（maryannem.mowen）博士；（2）美国北卡罗来纳大学商学院会计学教授爱德华j.布洛克（edwaydj.blocher）博士，steinhardt基金会会计学教授、内布拉斯加—林肯大学会计学院研究生主任孔h.陈（kungh.chen）博士，南加州大学会计学院会计循环教授托马斯w.林（thomasw.lin）博士。在唐.r.汉森，玛利安娜.m.莫温合著的《管理会计学》以及爱德华j.布洛克，孔h.陈，托马斯w.林合著的《战略成本管理》中都反映出了基于―财务会计和业务流程基础‖的成本管理系统构建，但二者又存在着很大的差异。接下来对二者做一个粗浅的评价：1.对唐.r.汉森，玛利安娜.m.莫温观点的评析唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温的巨著《管理会计（managementaccounting）第六版》2003年版，也是在多次修订的基础上逐渐完善的。―他们明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们并没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温虽然在成本管理领域向前发展的进程中没有像罗宾.库珀和罗伯特.卡普兰在作业成本法的建立上所起到开拓的作用，但是他们提出了一个难能可贵的集大成的整合的理论与方法体系。本身也是对成本管理的重要创新。他们在著述中完成这个整合是通过发展一套共同的术语来实现的，这套术语使他们对每个系统重新进行定义，并讨论它们的相互区别。‖②（张明明，2006）唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温认为，成本管理系统可以被分为职能基础的和作业基础的成本管理系统。把传统的基于财务框架的成本管理定义为：职能成本系统（functional-basedcostsystem），把新兴的成本管理定义为作业成本系统（activity-basedcostsystem）。将新旧两个系统整合起来，―我们提供了概念框架结构来综合理解职能基础和作业基础这两大主流。一套通用的术语将二者联系起来，但同时它们又有显著差别‖（汉森和莫文，2003）。职能成本管理系统与作业成本管理系统的并存本身意味着对二者的研究都是必要的。③（1）职能成本系统（functional-basedcostsystem）仅用产量作业动因（unit-basedactivitydrivers）来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统（functional-basedcostsystem）。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配。（2）作业成本系统（activity-basedcostsystem-abc）是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因（称为非产量作业动因），因而使动因追溯法的用途大大提高。产量和非产量作业动因的使用提高了成本分配的精确性和成本信息的总体质量和相关性。作业成本系统的总体目标是改进成本信息的质量、内容、相关性和及时性。一般来说，作业成本系统比职能成本管理系统能满足更多的管理目标，因为在该系统中对产品的成本计算往往是灵活的。作业成本系统能够为不同的管理目标产生成本信息，其中也包括财务报告目标。由于是对作业——而不是成本——进行管理，所以是先进的生产环境中实现成功控制的关键。唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温―财务会计和业务流程基础‖观的优点和突出理论贡献在于①：彻底改变了传统的、将成本作为产量的函数来进行考虑问题的视点，而是将成本看作是作业量的函数，而作业量是随着生产作业的变化而变化的。职能成本系统使用传统的产品成本定义，但在把间接费用分配到产品时，使用产量（unit）作为作业动因，产量作业动因（unit-basedactivitydrivers）是计量产品对产量水平作业的需求因素。产量水平的作业是那些生产每一单位产品都要执行的作业。因此，直接人工小时、机器小时和直接材料成本等都可以成为恰当的产量水平动因，因为它们随着产品产量的增加而增加。这样，由于统一采用了作业动因（activitydrivers）这个新名词作为间接费用的分配依据，在概念上就和作业成本法取得了一致。所不同的是，传统的、满足财务报告要求的成本系统仅限于使用产量（unit）作为唯一的动因，是作业成本的一种初级形式。这样在理论体系上既达到了统一，又有了相互区别。传统的成本信息系统依赖于建立在职能（function）基础上的成本控制。在职能成本系统中，成本计算和控制围绕着组织的功能展开。遗憾的是，以职能为基础的方法往往不能提供详细的、精确的、足够及时的信息，以满足这种新的环境的要求。这也导致了作业成本管理系统的出现。所以，他们认为，会计信息系统可以分为两个主要的子系统：（1）财务会计信息系统，（2）成本管理信息系统。同意强调两个系统并不是相互独立的，同时指出它们之间的整合通过一个相互链接的数据库进行，每个系统的输出都能成为另一个系统的输入，所以两个系统有分有合。为了更好地进行计划、控制和决策，该系统强调了更加综合的产品成本定义。唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温―财务会计和业务流程基础‖观的缺点在于：（1）把―业务流程基础‖贯彻到―财务会计基础‖观中，贯彻的不够彻底；（2）该书分为导论、成本归集与产品成本计算（该部分包括：管理会计的基本概念、作业成本习性、作业成本计量、分批成本计算法、分步成本计算法、辅助生产部门的成本分配等）、规划与控制（该部分包括：责任预算与作业预算、标准成本法、基于作业和战略的责任会计、质量成本与生产率、环境成本管理、分权管理型公司的绩效评估、管理会计中的国际问题等）、管理决策的控制（该部分包括：分部报告与业绩评价、本-量-利分析、战术决策、资本投资决策、存货管理等）等19章，从上述内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计和卡普兰的作业成本会计的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。2.对爱德华j.布洛克，孔h.陈，托马斯w.林观点的评析爱德华j.布洛克、孔h.陈、托马斯w.林的巨著《战略成本管理（costmanagementastrategicempbasis）第二版》2005年版，也是再次修订的基础上逐渐完善的。他们和唐.r汉森和玛利安娜.m.莫温一样，同样明确地承认传统的成本管理建立在财务会计（accounting）基础的现实，而且企业现在仍在应用。但是要实现控制（control）的功能，成本管理必须进一步发展，突破财务会计基础框架。他们也没有回避成本管理在理论、发展史和实践上学界有着不同认识的这个分歧，有对性地来解决该问题。所不同的是，爱德华j.布洛克、孔h.陈、托马斯w.林认为：―由于战略问题对于管理日趋重要，成本管理也从传统的产品成本核算和经营控制，转变为更广义的战略成本管理。战略成本管理是成本管理信息应用的拓展，以促进主要管理职能、强化战略管理目标。①‖并认为，成本管理有四项基本职能，即：―（1）战略管理——做出完美的战略决策需要成本管理信息，这些战略决策涉及产品的选择、制作方法、营销技巧和渠道以及其他长期问题；（2）计划与决策——经常性决策需要成本管理信息的支持，如设备重置、现金管理、原材料采购预算、生产工程安排和定价；（3）管理与经营控制——成本管理信息为识别低效运营、激励高效管理者提出了公正、有效的基础；（4）财务报告——为存货及其他资产提供准确的会计信息，并遵循报告要求编制财务报告，为其他三项管理职能服务。②‖爱德华j.布洛克、孔h.陈、托马斯w.林把认为，成本管理系统可以被分为职能基础的、作业基础的和战略为基础的成本管理系统：（1）职能成本系统仅用产量作业动因来向成本对象分配成本的系统被称为职能成本系统。在职能成本系统中，产品成本计算的目标通常是通过向存货和产品销售成本分配生产成本来实现的，这种分配是为了满足财务报告的要求。所以职能成本系统趋向于较多地使用主观分配；（2）作业成本系统是适应生产和服务企业都面临的竞争经营环境的显著变化而发展起来的。使用产量和非产量作业动因来向成本对象分配成本的成本系统被称为作业成本系统。该系统重点强调不通过主观分配而进行成本追溯，通过识别与生产产品产量无关的动因，因而使动因追溯法的用途大大提高；（3）战略成本系统。由于企业环境的变化，成本管理的角色已经发生了变化，新的生产信息技术、顾客为本、全球市场的增长及其他变化需要企业建立战略信息系统，以便有效地维持自己在行业内的竞争优势，这表示成本管理系统必须提供传统成本会计系统不能提供的适当类型的信息。所以，战略成本系统是利用战略的分析方法，向企业战略定位分析、价值链分析、成本动因分析提供决策有用的成本战略信息，以便企业进行战略决策。该书的以第4章作业成本法与作业基础管理，第5章目标成本法、约束理论和生命周期成本法，第12章分批成本法为纽带，使职能成本系统、作业成本系统和战略成本系统形成了有机的融合体。爱德华j.布洛克、孔h.陈、托马斯w.林―财务会计和业务流程基础‖观和唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温―财务会计和业务流程基础‖观相比，突出贡献在于，把战略管理融入到成本管理系统之中去。但仍然不可避免的存在和唐.r.汉森和玛利安娜.m.莫温―财务会计和业务流程基础‖观类似的缺点，主要在于：（1）把―业务流程基础‖贯彻到―财务会计基础‖观中贯彻的不够彻底；（2）通过章节内容及其排序来看，有种传统成本会计、管理会计、卡普兰的作业成本会计和战略成本管理的简单累加，可操作性仍然有一定难度；（3）在一定程度上，缺乏成本管理的战略性。从上述内容构成来看，过多的继承了传统的成本管理系统企业内部管理的局限性，甚至很少发现对产品开发和客户管理进行成本管理的论述，更不用说行业、企业联盟和市场层面的成本管理；（4）同样不能很好和企业的生产运作管理密切结合起来。四、现代企业成本管理系统构建基础的定位综合以上分析，笔者基本赞同爱德华j.布洛克、孔h.陈、托马斯w.林的―财务会计和业务流程基础‖观，但要把战略管理的思想彻底第贯穿于成本管理系统之中，并且要考虑到现代企业的特征以及先进制造模式为成本管理系统创新带来的机遇，才能对现代企业成本管理系统构建基础进行理性的定位。笔者认为，应该从以下几个方面对现代企业成本管理系统构建的基础进行定位：第一，成本管理系统与传统成本会计系统（或管理会计系统）是不能等同的，它既是一个提供成本信息的信息系统，又是一个参与成本管理的管理系统。成本管理系统和会计信息系统是对等的，是企业管理系统的两个不同的子系统。成本管理系统不仅向企业所有需要成本信息的系统提供决策所需的成本信息，而且参与成本管理决策。第二，现代企业成本管理系统的总体目标是提升企业的竞争优势，具体目标是改善企业的成本结构和为企业管理决策提供有用的成本信息。第三，现代企业成本管理系统应该也必须具有以下特征。（1）信息与决策的相关性；（2）成本结构的可视性；（3）与成本战略规划、成本战术策划、成本运营控制、成本信息处理、成本评价与考核的适应性；（4）对先进方法的支持性；（5）与财务账户的融合性。第四，先进制造模式下成本管理系统应具备以下功能。（1）列示过去、现在和将来的支出；（2）反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；（3）支持切实可行的战略计划并明确管理目标；（4）引导个人和团队行为，努力实现组织目标；（5）为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；（6）预警财务状况恶化；（7）反映资源消耗的适用性；（8）明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；（9）有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；（10）为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。①（catherinestenzel、joestenzel，2002）相关热词：成本管理系统基础论文第二篇：构建现代企业计划管理体系的思考关于构建现代企业计划管理体系的思考2010-02-17清华领导力培训曾承晓等在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理体系的最大功能和综合效用。在复杂多变的市场条件下，加强企业生产经营的预测、决策和计划性，构建科学、完善、高效的计划管理体系是现代企业管理的重要内容，是实现企业科学管理目标的重要途径。企业如何适应市场变化，采取何种措施，实现有计划的管理和有管理的计划既是企业有效开展经营管理活动，实现目标控制的基础性管理工作，又是企业提高整体绩效，提高管理水平和提升企业价值的基本保证。本文从企业计划管理体系的基本职能入手，就如何建立企业计划管理体系，实施科学的计划管理体系谈些初浅的认识。一、立足企业实际建立全面计划管理体系一般而言，一个企业的计划管理体系大致有决策参谋、综合平衡、统筹协调、监督检查四项基本职能，为了充分发挥这些职能作用，加强计划管理体系的综合功能，就应该认真分析企业所处的内外环境，从影响和制约计划管理体系的内外因素入手，科学界定计划管理体系所涉及的具体内容、内在结构、管理手段、组织制度，以及管理规则，操作流程等诸多方面的要素。为此，在构建一个企业的计划管理体系时，我们主张从企业经营管理所涉及的业务入手，全面地、系统地考虑计划管理体系建设，追求计划管理体系的最大功能和综合效用。在实践中，一个优秀企业的计划并不是表现为一个个单一的计划，而是有着多维精确刻度的一个计划体系、一个计划网络。正是这个有机的计划体系与网络，把整个企业的发展战略、经营目标、生产、经营与管理，以及重点工作、业务拓展与企业扩张等一系列管理工作纳入了组织化的计划管理体系轨道。借鉴优秀企业计划管理体系的成功经验，我们认为应该从以下两方面入手建立全面计划管理体系。一方面，从时间跨度上做出长期、中期到短期的计划管理体系，通过制定企业中长期发展规划和短期计划，实现企业的有秩序、接替性和可持续发展；从组织机构上对整个企业、各个部门到每个员工进行计划管理体系，主要是根据企业的业务发展计划，做出适宜的组织机构、人事组织制度及人力资源的计划管理体系；从经营管理过程上对市场预测、原材料供应、生产经营（销售）、利益分配、企业发展到各个方面实施系统协调的计划管理体系。另一方面，我们主张把计划管理体系延伸到对企业的经济要素进行管理，通过对企业全部经济要素的规划计划，来实现全面计划管理体系的目标。一般而言，全面计划管理体系所涉及的主要经济要素或指标有：一是利润指标，包括营业收入、营业利润、税前税后利润、利润分配等；二是成本费用指标，包括生产成本和差旅费、招待费、办公费、销售费用等费用；三是项目投资指标，包括投资项目、投资期限、投资额、投资来源等；四是劳动人事指标，包括人员数量、结构、稳定性、工资福利、培训计划等；五是财务指标，包括资金利润率、销售利润率、人均利润、人均收入等；六是能耗指标，包括水、电、暖、燃料油气消耗指标，把上述经济要素或指标全部纳入计划管理体系的范畴，进行严格的控制与管理。以上两个方面的内容，体现了企业计划管理体系的全面性、系统性，这是我们建立全面计划管理体系的基础，只要我们对这两个方面的内容实施有效的全面的计划管理体系，就可以对企业的经营管理和发展做到主动控制、主动评价、主动纠偏，并最终实现企业的和谐、持续和目标性发展。二、细分业务范围建立多层次的计划管理体系一个企业的涉及的领域和业务往往是纷繁复杂的，体现在其内容的广泛性和层次的交叉性上。构建计划管理体系首先要细分企业业务范围和层次，弄清各业务相互间联系，并以此为基础，建立分层次的计划管理体系结构体系。一般来说，企业的经营管理活动按周期分为长期与短期，按层面分为策略层面与运作层面，相对应地，企业计划管理体系被分为规划、年度计划、季度（月度）计划。规划是用于指导企业未来长期性生产经营活动，它覆盖了企业生产经营活动的各个方面，强调对企业的总体发展水平，内部综合平衡，外部协调等方面的研究与预测，并体现其战略性、指导性的原则。年度计划则是在规划的指导下，规定了较明确、具体和量化的目标，以及实现这些目标的具体措施，具备可操作性。季度（月度）计划是安排衔接全年生产经营活动，实现年度生产经营目标的重要环节，也是指导各部门生产经营的重要依据。制定和实施季度（月度）计划目的是要保证年度计划的全面完成。因此，立足企业业务细分，分层次的计划管理体系结构体系应该是一个包括企业计划、部门计划、岗位计划相互衔接，中长期发展规划、年度生产经营计划、月度计划、周计划相互衔接，建设项目计划、经营计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相互衔接的；总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的严密、完整、系统化的计划管理体系结构体系。这个体系既要做到长期计划与短期计划的有机结合，又要做到各种业务计划之间的有机衔接和相互促进；既要包括明确的战略指向，又要实现计划的具体化、数字化；并真正做到了层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划，从而有效地避免了计划管理体系流于空泛、模糊和形式。三、按照逻辑关系建立顺畅的计划管理体系流程体系任何事物的发展都受到相互联系的诸多因素的制约和影响，这些因素之间遵循必然的逻辑联系，计划管理体系工作也不例外。为此，在工作中，我们必须按照计划管理体系的逻辑关系，建立起顺畅的计划管理体系流程体系，这是实现规范化、程序化计划管理体系的制度性根据。其中，要着重处理好制定计划和执行计划过程中的相互关系。企业计划的制订大致包括五个相互衔接的过程或方面，一是收集资料，科学预测，确定计划的基本前提条件；二是确定组织目标和实现目标的总体行动计划；三是分解目标，形成合理的目标结构；四是综合平衡，全面考虑各种因素，做到各种计划之间的有效衔接；五是编制具体计划并下达执行。与此相联系，企业计划的制订与执行则是一个互动的过程，具体流程，一是初定各部门的目标计划体系；二是企业就各部门目标计划进行协商，达成一致意见后，形成企业总体计划；三是根据企业总体计划，分解目标，形成合理的部门计划，并签订部门目标计划责任书；四是部门据此分别确定岗位计划；五是计划实施及检查，企业依据月度、季度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，并按程序对年度计划做出适当的修改；六是计划落实情况的考核和奖惩，在年度终结后，对全年度完成计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。在操作上，企业计划可以分部门、核算单位自上而下或自下而上，上下结合编制，由企业确定经营战略、业务方向、增长目标，部门根据实际情况进行编制，并上下反复沟通，确保计划的可操作性；企业可以设立多级计划控制体系，将各部门的经营活动都纳入计划，以便详细地明确目标，落实责任；在每期经营活动实际完成后，还要将实际业绩与计划进行对比分析，检查生产经营是否按照计划在进行，是否有偏差，偏差有多大，原因在哪里；及时发现计划执行中的问题，采取切实措施纠正偏差，以保证计划科学和实施。我们认为，对于一个完备的计划管理体系来说，秩序、规范、有效的管理流程是非常重要的，它可以有效克服计划管理体系的盲目性、随意性和主观性。同时，计划管理体系的功效需要管理流程的规范性和效率性来实现，其中规范性是第一位的，管理流程是否完整顺畅、有无漏洞，是否对计划的实施具有指导意义，是否可以提升计划管理体系效率，都将直接影响到一个企业的整体管理水平和综合经济效益，必须引起我们的高度重视。四、依靠现代管理技术建立支持数字控制的计划管理体系随着现代科技的发展，管理技术及手段也日新月异。现代管理技术与手段在企业管理中的广泛运用，大大提高了企业管理的科技含量。企业管理的科学性和巨大效能正在通过现代科技被大量地释放出来。为此，结合计划管理体系的特点和需要，充分发挥现代管理技术的作用，建立支持数字控制的计划管理体系成为许多企业提高计划管理体系科学性的必然选择。这是因为制定计划需要大量的信息并及时对这些信息进行分析、加工和处理，信息的生成与加工处理需要依靠信息技术、数字技术和便捷的分析工具。面对复杂多变的市场信息和企业生产经营网络化的特性，计划项目内容的任何变动都可能对全局产生影响，而编制计划的依据要尽可能地采用最新的市场信息数据。因此，编制计划的手段要求高度信息化，要求建立计划与生产经营有效对接的数据库，通过信息网络与原材料、产品市场供需数据库相连接，及时掌握市场供求信息，有效组织原材料供应、产品生产和产品投放市场，并根据其中的变化情况，及时精确地调整计划。同时，为了精确指导生产，适应计划系统对市场需求反应快速并灵敏的要求，我们可以利用计算机及有关软件编制和调整企业生产经营运行图，并对日计划及月计划进行调整与管理。所有这些都要求我们改变传统的计划管理体系手段，充分利用信息网络、数字管道，创建基于计算机智能化、数字化控制并与生产调度指挥信息系统相适应，支持数字控制的计划管理体系。五、树立全员计划管理体系理念建立有管理的计划体系计划本身是一项重要的企业管理职能，但计划客观上又需要强有力的管理。实践证明没有管理的计划，往往不是欠科学，难以实现，就是在执行中缺乏支持和监督而大打折扣。因此，企业需要确立全员计划管理体系理念，建立有管理的计划体系，实现计划的组织化实施。首先，有管理的计划需要建立完善相应的支持体系。只有建立起与计划管理体系相适应的组织结构、各项业务规章制度、管理流程，使各职能部门、业务部门，以及全体员工所承担的业务或工作符合计划要求，才能保障计划的正确、顺利执行和计划目标的全面实现。为此，企业应设立专门的计划管理体系组织（职能）机构，并根据需要设置规划管理、投资计划管理体系、生产计划管理体系、概预算管理、定额定价管理及综合统计管理等计划性管理岗位，明确各岗位的职责，从不同层面，不同业务类别归口管理企业规划计划业务。并制订相应的业务规章制度，配套制订中长期业务发展计划、建设项目前期工作、年度投资计划、生产经营计划、建设项目后评价等业务的管理办法。这是保证计划管理体系实现科学目标和发挥最大效益的组织制度基础。其次，有管理的计划需要建立完善相应的议事规则与工作做制度。一般地，规则是执行程序中对每一步骤工作所规定的应当遵循的原则和规章。有管理的计划就是在计划的制定与执行中有关管理人员必须遵循相应的管理原则、议事规则、会议制度、请示报告制度，以及调整纠偏等工作制度，有效避免计划的主观性和随意性。一方面，计划的制订通常应遵循以下原则与议事规则，一是适度从高、从严的原则。目标太高、太严往往难以执行和实现，抵耗员工工作积极性。目标太低太松又难以充分发挥员工的创造潜能，损失应得的企业效益，计划中的目标和要求必须是通过付出较大努力而能够达到的。二是周密、完备的原则。中短期计划、部门、局部及个人计划应是企业长期计划、整体计划的分解，因此，计划要覆盖全面、衔接完美。三是充分量化的可衡量性原则。要做到完成一项计划所配套的措施量应有明确规定。四是“民主”与“集中”相结合的原则。为了保证计划的一致性、衔接性，提高计划的质量，企业整体、中长期计划，局部、部门等专门计划的制定，应吸收员工参与讨论、接受员工的提议，特别是专家的意见，做到上下的充分交流与沟通。五是按程序制订、执行、修订计划的原则。计划的制订必须按照应有程序进行，一旦制订立完成，就应当认真遵照执行，要注意防止随心所欲更改或推翻计划；如因客观条件发生变化，确需调整、修订计划也必须按照程序进行；对计划的监督与考核应当严格以正式计划为准，即以按规定程序制订、修订、下达的计划为准。另一方面，有管理的计划体系还应建立并严格执行各类会议及请示报告等工作制度。主要是建立和完善年度经营管理工作会议、半年经济活动分析会议，以及规划、投资计划、生产计划、统计工作等业务会议制度和计划编制、投资项目追加、计划调整、定额定价等具体工作的请示报告工作制度。最后，有计划的管理需要确立全员计划管理体系理念，营造一个全员参与计划管理体系，全员为实现计划努力工作的良好氛围。计划的制订与实现既是关系企业生存、发展的大事，又直接关系到员工个人的切生利益和现实发展，因此，企业应加大员工参与制订计划的力度，广泛吸收员工的意见，充分发挥员工在计划制订与执行中的主人翁作用，通过切实措施确立全员计划管理体系理念，真正把企业计划的制订与执行变成全体员工的自觉行动。实践证明，企业的生存与发展离不开科学、权威、高效的计划管理体系，越是优秀成功的企业，越有一套完善的具有前瞻性和创新功能的计划管理体系；市场竞争越激烈，越需要构建一个能够适应并准确反映市场变化的，有效调动企业内外资源的计划管理体系。我们认为，面对日益激烈的市场竞争，为了企业的生存与发展，客观上需要我们认真研究计划管理体系中的矛盾和问题，进一步加强计划管理体系，采取有力措施，构建和完善计划管理体系。第三篇：调优结构夯实基础构建现代渔业体系调优结构夯实基础构建现代渔业体系曹英华湖南全省各地认真贯彻落实党中央、国务院和省委、省政府出台的一系列惠农惠渔政策，增殖渔业资源，改善养殖设施，优化渔业结构，推进水产健康养殖，渔业发展呈现出持续健康快速发展的良好势头。预计今年全省水产品产量198万吨，渔业产值200亿元，较“十一五”初期分别增长30%和45%以上，一些渔业大县的渔业产值占到农业总产值的25%以上。全省渔民人均纯收入5800元，高出农民人均纯收入19.5%。渔业已成为湖南省农业农村经济中最具活力和发展潜力的优势产业之一。记者就渔业“十二五”规划、产业结构调整、渔业现代化建设议程、渔民解困等方面问题专访了湖南省畜牧水产局局长曹英华。将科技化、工业化、产业化、市场化、资源节约、持续发展的理念根植于渔业现代化发展之中当前和今后一段时期，湖南省渔业发展关键是要以科学发展观为统领，以转变渔业发展方式为主攻方向，将科技化、工业化、产业化、市场化、资源节约、持续发展的理念根植于渔业现代化发展之中，促使渔业发展在高效性、生态性、安全性和持续性上迈上新台阶。具体来讲，就是要实现六个新突破：一是要更加注重鱼池标准化生态化改造，实现渔业基础设施建设有新突破；二是要更加注重以加快水面流转为重点的经营机制创新，实现渔业规模化健康养殖基地建设有新突破；三是要更加注重渔业科技服务体系建设，实现现代渔业科技创新与应用有新突破。四是要更加注重渔业现代化产业体系建设，实现新型工业化与渔业产业化有机结合有新突破；五是要更加注重现代渔业品牌培育，实现水产品市场开拓有新突破；六是要更加注重渔业资源与水域生态环境建设，实现渔业可持续发展有新突破。力争到2015年，全省水产品产量达到230万吨，渔业产值达到248亿元，水产品优质率提高到85%以上，渔民人均纯收入达到7500元以上。大力发展标准化规模化健康养殖，加快推进现代渔业养殖方式标准化规模化健康养殖，是现代渔业发展的本质特征，也是提高水产品质量、保障水产品质量安全的根本措施。推进水产标准化规模化健康养殖，关键是要加大“三个力度”：一是要加大水产健康养殖示范区创建力度。要根据“自愿申报、自主创建、严格审批”的原则，充分调动养殖场（户）参与创建的积极性，继续组织开展水产健康养殖示范区创建活动，进一步扩大创建规模，提高创建质量，增强示范带动作用。水产健康养殖示范场，必须是场内排灌设施和水处理系统良好，塘坝护坡等基础设施完善，水质环境优良，管理制度完善，严格实行了标准化、规范化生产的水产养殖场。今后，申报水产健康养殖示范场，必须持有养殖证、无公害产品产地认证。要强化示范场监督管理，严格创建标准，实行动态管理。对符合条件、辐射带动效应强的，要加大标准化改造支持力度；对水质环境恶化、质量安全隐患较大、不符合健康养殖要求的，要坚决摘牌淘汰。二是要加大养殖池塘标准化生态化改造力度。要积极争取各级财政支持，鼓励社会资本、民营资本进入水产养殖业，多渠道筹措资金，以高效健康养殖为目标，引导企业和养殖户对现有淤积严重、老化坍塌的中低产鱼池进行标准化改造，配套完善水、电、路和养殖废水达标排放等公共服务设施，做到“塘成方、堤硬化、路相通、渠相连、旱能灌、涝能排”，改善养殖环境和生产条件，提高水产养殖综合生产能力。要按照“统一规划、合理布局、突出重点、集中连片、分步实施”的原则，加强和优化池塘标准化改造的区域布局，提升水产标准化规模化健康养殖水平。要根据各地实际，完善水域滩涂承包责任制和合理流转机制，保护鱼池改造者的投资效益，建立池塘维护和改造的长效机制。力争到2015年，全省升级改造标准化池塘面积50万亩。三是要加大水产品标准化生产推进力度。要加强水产养殖行为管理，积极组织规模化养殖场和养殖基地开展技术培训，将标准化生产规程普及到每个养殖生产者，使水产养殖都能按章生产、照章操作。特别是要加强对渔用药物和饲料等投入品使用环节的监督管理，大力推广安全用药技术和方法，坚决杜绝违法使用和添加禁用药物着力延伸产业链条，构建现代渔业产业体系一是要培育骨干龙头企业。要围绕湖南省已经形成的鱼片加工、珍珠加工、渔具渔机、大水面开发等重点领域，支持龙头企业融资，吸引外来资本投资，发展壮大一批优势龙头企业，重点培育一批年销售收入过亿元的渔业龙头企业，特别是要鼓励发展像洞庭水殖、益华水产、和平水产一样的能与国际接轨的现代化龙头企业。二是要延伸产业链条。要进一步优化渔业结构，既发展特色规模养殖基地，又发展水产品精深加工；既发展渔业产前投入品产业，又发展产后现代渔业物流产业。到2015年全省水产品加工量达到25万吨以上，渔具渔机和渔业加工产值达到100亿元以上。三是要创建水产知名品牌。要依托龙头企业，加大知名水产品牌培育力度，特别是要围绕湖南省地域优势明显、市场影响力较大的鳙鱼、青鱼、珍珠、河蟹、黄鳝等名优品种，注册商标，做响品牌。要扶持渔民经济合作组织、渔业专业协会发展，提高现代渔业组织化程度。要大力推广先进实用技术，提高现代渔业科技水平。湖南省渔业资源丰富，但是产量不高、产值不大、链条不强。湖北的水域面积只比湖南省多1万亩，但产值高出湖南省1倍多。主要原因是，湖南省宜养水面利用率低、渔业科技贡献率低。加快现代渔业发展，必须运用现代科技和先进生产方式改造传统渔业，提升传统渔业，实现湖南省渔业由传统向现代跨越。一是要加强渔业科技创新和技术推广体系建设。要重点支持渔业科研机构开展名优品种选育、水域环境治理、重大水生动物疫病防控、健康养殖组装配套技术等关键性、实用性技术的研究。要在基层农技推广体系改革中强化渔业科技推广、水产品质量安全监管等公益性职能，适当增加人员编制，稳定基层科技推广队伍。要积极鼓励和支持科研院所、苗种基地、龙头企业、经济合作组织开展水产技术推广服务，完善技术服务体系。二是要加大渔业主导品种和主推技术推广力度。要围绕渔业现代化发展，组织实施“科技入户”工程和阳光培训工程，大力推广湘云鲫、鳜鱼、黄颡鱼、斑点叉尾鮰、河蟹、中华鳖等渔业主导品种，大力推广池塘健康养殖和高效增氧技术、养殖水质综合调控技术、中华鳖等名特优水产高效生态养殖技术等渔业新技术。三是要加快水产良种繁育体系建设。要继续抓好水产良种场、苗种场的升级改造，“十二五”期间重点改造建设年产优质种苗2亿尾以上的市级以上水产良种场60个。切实保障水产品质量安全，提高现代渔业市场竞争能力一是要加强监管能力建设。在渔业生产环境、鱼类品种质量、养殖与加工技术操作、产品质量检验检测等方面都要逐步建立与国际接轨的现代渔业质量标准体系。要加大投入力度，建立健全各级水产品质量检验检测机构，“十二五”期间优先支持市级和29个渔业重点县的质量检验检测中心建设，配置必要仪器设备，提高检测效能。要多层次开展检测技术人员培训，市、县级质检机构骨干检测人员的培训到位率要达到100%。二是要加强无公害产品基地建设。要继续加大无公害水产品产地认定和产品认证工作力度，不断扩大无公害产品养殖规模，到2015年全省无公害水产品产地认定面积达到580万亩，基本实现无公害生产。三是要加大打击力度。要深入开展水产品专项整治行动，严厉打击制售假劣疫苗、渔药、饲料等违法行为，净化水产品投入市场。水产品例行监测要扩大抽检范围，加大抽检力度，对凡是发现含有孔雀石绿等违禁物品的水产品，一律要及时追根溯源、一查到底，严厉打击。四是要加强水生动物疫病防控。要认真做好养殖水域环境和水产疫病的监测和预警，积极开发和推广远程鱼病诊断和在线水质监测，提高对重大水生动物疫病的预防控制能力和突发疫病快速处置反应能力。养护水生生物资源，促进现代渔业可持续发展一是要严格控制捕捞强度。要继续做好洞庭湖和长江湖南段春季禁渔工作，逐步扩大全省禁渔覆盖面，积极推进湘、资、沅、澧四水和珠江流域的季节性和区域性禁渔。要组织开展非法捕捞专项整治行动，严厉打击电、毒、炸等非法捕捞行为。二是要保护水生野生动物。要继续加强张家界、岳阳东洞庭湖、益阳南洞庭湖等水生野生动物自然保护区建设，规范水生野生动物人工繁殖、驯养和经营利用，严厉打击非法生产、非法经营等行为。要加强水域生态环境监测和涉水工程渔业环境影响评估，对造成水生生物资源及水域生态环境破坏的，要责令责任单位依法制订补偿方案或补救措施，并落实补偿项目和资金。要积极积极组织开展鱼类人工增殖放流，增殖渔业资源。三是全面落实捕捞渔民解困工作任务。要按照全省捕捞渔民解困工作会议精神，认真落实各项渔民解困措施，扎实开展“四水流域”捕捞渔民解困工作，让无房户捕捞渔民全部上岸定居，让捕捞渔民的危房得到维修改造，引导捕捞渔民弃捕转业，建立渔业资源养护长效机制。要加强渔政队伍建设，渔政执法人员工资和工作经费要全额纳入财政预算。本文系康存栋武深树采访曹英华的稿子。第四篇：浅谈现代企业财务管理体系的构建浅谈现代企业财务管理体系的构建王爱娜现代企业财务管理是企业管理中的主要组成部分，有其自己的独立性.它主要包括预算管理，资金管理，资产管理，核算管理，资本运营管理和风险管理六大部分.一，预算管理预算管理是当今信息社会对财务管理的客观要求，市场经济越发达，要求企业的管理水平越高，预算管理将会越得到重视.从一定程度上说，一个企业预算管理水平的高低决定了一个企业管理水平的高低，预算管理水平集中代表了企业的管理水平，企业预算是企业实现资源最优配置和价值最大化的一种方法.因此，企业必须根据自身特点和市场变化情况，编制以财务预算为中心的全面预算体系，有计划，有步骤地进行预算管理，实施财务政策，科学理财.预算管理是整个公司财务管理的基础，它是以财务预测，财务决策为起点，制定公司财务制度，编制财务预算或财务计划，并实施对预算偏差的纠正和控制.主要是企业对财务活动的事前管理.其内容包括：1，利用各种财务资料，历史资料和各方面的信息，对公司一定时期的整个财务活动进行科学预测，分析并决策.财务预测是财务管理的"望远镜"，它连接过去和未来，是财务管理的基础.2，每个企业都应具有一整套符合实务操作的财务制度.通过科学的财务预测，修正旧的或制定新的财务制度，对财务活动和财务工作进行事前控制.3，制定详细财务预测或财务计划.财务预测（或财务计划）是财务预测和财务决策的具体化，是公司全面预算的关键环节.它由现金预算，非现金资产预算，资金需要量预算，成本费用预算和利润预算等组成.既是事前，事中财务管理定量控制的基础，又是事后财务分析和考核的依据.4，对资金管理和资产管理进行监控并及时纠正预算偏差.财务预算的目的就是保证资金与资产有效利用和合理投放.通过预算管理工作对资金与资产活动进行宏观监控，有利于企业财务活动朝着预定目标发展.它既能对实务中的有利差异和不利差异进行预算调整，又能对偏离预算的实际进行监督纠正，真正落实"算为管用，管算结合"的基本原则.二，资金管理企业现金流量管理水平往往是决定企业存亡的关键所在.在面对日益激烈的市场竞争，企业面临的生存环境复杂多变，通过提升企业现金流的管理水平，才能合理控制营运风险，提升企业整体资金的利用效率，从而不断加快企业自身的发展.1，资金筹集.筹资是传统财务管理的核心，也是现代财务管理的重要组成部分.筹资过程中应充分考虑资金需要量，资金成本，财务结构和财务风险等多种财务问题.2，资金投放.主要是指公司内部资金的合理安排，保证有限的资金发挥最大的效益.在资金投放过程中，一定要考虑短期资金与长期资金的结构关系;二是要考虑短期资金内现金，应收帐款，存货等及长期资金内固定资产，在建工程，无形资产等之间的结构关系;三要考虑资金时间价值，资金风险对资金的影响.3，资金调度.企业对资金是采用集中管理还是非集中管理，越来越为财务管理所重视.大多数企业成立资金结算中心，专门致力于资金调度和资金控制，加大对现金流量的控制.企业也可以采用非集中方式，减少资金周转环节，提高使用效率.资金调度是财务管理日常工作的重要内容.4，资金分配.主要着力于利润的分配政策和分配方法，要处理好各种财务关系.三，资产管理资产管理主要是对企业现有各项资产运行状况，资产耗费和资产保全等内容进行监督和控制.主要内容包括：1，对各项资产运行状况进行监控.财务部门应联系各个资产实物管理部门对资产运行地点和价值转移等方面进行监控，保持资产的流动性，安全性和时效性.2，对资产的耗费进行控制，加强成本管理.既要控制资产的有形损耗，又要控制资产的无形损耗;既要降低资产价值的构成成本（如买价，运杂费等），又要降低资产的管理成本（如储存成本，资金成本，机会成本等）;既要降低资产的运行成本（如维修非，机物料消耗非等），又要降低资产的使用成本（如退货，售后服务等）.3，建立和完善内部会计控制体系，实行资产保全.主要包括：货币资金，实物资产，对外投资，工程项目，采购与付款，成本费用，担保等经济业务的会计控制.四，核算管理财务管理中的核算管理与会计核算不同.会计核算要遵循国家统一的会计制度，侧重对外提供准确会计信息，便于外界相关者了解企业经济情况.财务管理中的核算管理是按照企业管理要求对内部各种经济现象进行核算分析，提供动态的财务信息，服务于管理当局.主要内容有：1，将会计信息转化为内部财务管理信息.由于会计信息是按照统一模式生成的，不能完全满足管理的需要.如进行标准成本核算，责任核算等.2，进行财务分析.如各种报表分析，管理水平分析，经济效益分析等.3，对财务预算，计划，考核等执行情况进行分析核算.如通过实际与计划比较分析，了解计划的执行情况;通过对业绩的考核评比实施奖惩等.五，资本运营管理随着现代企业规模的扩大，资本市场的完善，企业兼并，联营，清算，破产等经济活动层出不穷，给现代企业财务管理注入新的内容——资本运营管理.主要内容有：1，对外投资及分析.企业对外投资包括债权投资和股权投资，一般都是风险大，时间长，不可预测因素多的决策行为，管理难度大;同时还要对投资进行前景预测，项目控制和效益分析，管理幅度大.2，对子公司财务状况进行监管.对子公司财务状况进行监管主要是制定财务政策和财务目标，促使子公司财务状况朝着总公司的总财务目标发展.3，对重大产权变动事项，如兼并，联营等事项的管理.在联营兼并过程中，必须了解宏观经济环境，法律政策（含税法），目标公司价值评估以及跨国经营中的国际财务环境等，这些必须有高素质的专业财务管理人员参与，要化费大量的时间，精力和知识的投入，才有可能降低风险，减少决策的失误.六，风险管理众所周知，投资者只有在预期得到的报酬足以补偿其承担的投资风险时才会产生投资风险性资产.那么，多大的必要报酬率才足以抵补特定的风险必要报酬率是由什么决定的又如何来分散风险呢良好的风险管理有助于降低决策错误之几率，避免损失之可能，相对提高企业本身之附加价值.风险管理的内容至少可以从以下三个方面展开：1，金融证券风险管理.主要是对证券组合风险，利息率风险，流动性风险和信用风险的管理.通过对可分散风险和不可分散风险的不同管理策略来测算证券组合风险报酬，判断证券投资的可行性;利息率风险主要是从基准利率变动，通货膨胀及违约等因素来决定资金筹集和使用;流动性风险和信用风险则是金融证券风险管理中心的日常管理内容.2，或有事项的管理.或有事项的管理就是选择权的管理，常见的内容有期权管理，估价管理和担保管理等.期权管理主要是对买进期权，卖出期权，期权执行价格及期权组合等方面的管理;估价管理是对未来事项及或有事项应承担风险的估计管理;担保管理是在对客户信用管理基础上的一种风险管理，担保有一定风险，但有效地利用担保可以扩大企业的经营和投融资渠道.3，国际风险管理.主要有国际市场管理，国际市场投资组合管理和国际市场不可预测风险管理.国际市场管理主要是对国际市场政治，经济，文化等环境变化因素的及时性管理;国际市场投资组合管理主要是针对各国际市场的利弊而进行有效的投资组合，以达到最大的财务管理目标的一项管理工作;国际市场不可预测风险管理是对预测风险，回避风险的管理.随着我国加入wto，市场竞争将愈来愈激烈，对企业财务管理体系化的要求越来越高，市场竞争需要企业有健全的财务管理体系，现代企业财务管理体系的六大部分是相互联系，相互制约的一个整体.预算管理是财务管理的起点，侧重事前管理，又对事中事后管理起统驭作用;资金管理和资产管理分别从两个不同的角度进行事中控制，是财务管理的主干;核算管理是通过计算，分析和考核等手段，为事前管理和事中管理提供资料依据，是财务管理运转的枢纽;资本运营管理虽然有其独立性，但它是现代财务管理体系的必要补充和完善，对整个公司财务管理起到相互促进的作用;风险管理既可以成为一个独立的管理体系，又是贯穿于整个企业财务管理体系的重要参数.企业通过对上述六种管理体系的有效组合，可以形成适应于现代企业的最佳财务管理体系.企业只有加强财务管理，使之有机地融合在整体性管理体系中，以促进建立现代企业制度，才能跟上当今企业信息化发展的潮流.第五篇：构建现代税务稽查体系构建现代税务稽查体系促进税收事业可持续发展随着我国各行业现代化建设进程的深入推进，特别是现代企业制度的广泛建立以及税收征管改革的不断深化和征管模式逐步与国际接轨，税务稽查工作面临着新的形势和任务。只有从更新思想观念、革新体制机制、创新方法手段等多方面入手，加快构建适应现代经济形态的税务稽查体系，才能切实加大执法办案力度，严厉打击和遏制各种涉税违法犯罪行为，进一步整顿和规范税收秩序，营造良好的税收法治环境，促进税收与经济可持续发展，为改革、发展和稳定作出新贡献。一、树立稽查工作新理念，实现稽查工作新作为当前，经济技术的发展对税务稽查方式、稽查方法提出了国际化、规范化、法制化的更高要求，对稽查手段的实施提出了更高标准，对稽查的刚性作用提出了更高目标。因此，我们必须不断更新稽查工作理念，实现稽查工作新作为。一是树立铁拳稽查的理念，真正实现向打击型稽查的转变。现行的稽查体制、工作职责和工作范围，使税务稽查在某种程度上体现出管得多、查得广、力度小、风险大的特点。目前，稽查工作不仅包含举报案件和上级交办、转办的重大案件查办，还承担行业性专项检查、注销清理检查等工作，在不确定具体的检查对象或无明确的检查线索的前提下，泛泛地开展检查，致使检查力量分散、检查力度和处罚力度减小、检查效果打折。因此，应收缩稽查战线，集中稽查力量形成铁拳，重拳打击涉税违法犯罪行为，提高纳税人违法成本，进而提升税务机关的公信力和纳税人满意度，促进纳税遵从，并将征管性检查还原，由征管部门负责。二是树立依法稽查的理念，充分发挥稽查工作职能作用。要把依法稽查理念贯穿于稽查工作始终，严格依法履行稽查法定权限，维护纳税人合法权益，把每一起案件都办成经得起时间检验、经得起社会质询、经得起上级复查的铁案，不断规范执法行为，充分发挥稽查工作的打击震慑和以查促收、以查促管、以查促改、以查促廉、以查促查的职能作用。三是树立专业化稽查的理念，不断提高稽查执法水平。多年的实践证明，专业化是精细化的前提，是科学化的保障。只有专业化才能发挥特长、发挥优势，提高质量，提高效率。因此，要通过体制、机制、工作方式方法、管理手段全方位的改革创新，实现稽查队伍、稽查管理、稽查手段和稽查技能的专业化。四是树立信息化稽查的理念，提高稽查工作信息化水平。对税务稽查工作而言，稽查人员掌握的信息越多，在工作中就会越主动，就会在与纳税人的征纳博弈中占得先机。因此，要善于广泛利用信息资源，对互联网、国税、土地、房产、统计等提供的数据进行综合分析，实施深度检查。五是树立服务型稽查的理念，实现稽查工作可持续发展。一方面，要坚持执法为民，寓服务于稽查执法的各个环节、各个细节；另一方面，要坚决服务服从于税收中心工作，找准为经济税收大局服务的切入点和结合点。二、进一步强化一级稽查的系统管理为提高稽查执法权限，解决某些地区只有一个稽查局，不利于执法监督的问题，应与时俱进地改革稽查管理体制。（一）总体思路。取消市、县（区）级稽查机构，在省域范围内，根据纳税总户数、经济总量、行政区域面积、经济区规模和数量等实际情况，设置若干个稽查局，即临近的市、县（区）合并设置1个或多个稽查局。稽查局作为省局的直属机构，归省局直接管理。每个稽查局人员编制为300人或400人左右，级格为副厅级，内设机构为正处级。同时，在省级地税局设立稽查管理处，负责稽查系统的稽查管理和业务指导。（二）主要目标。在按经济区域实施一级稽查管理的体制下，稽查执法更加集中，稽查管理更加规范，稽查队伍更加专业，稽查手段更加先进，建立起专业化的稽查运行机制，并实现以下目标：一是稽查打击作用更强。通过适当上收稽查执法权，转变稽查工作重心，集中稽查精干力量，形成合力，加大对涉税违法案件，特别是重大案件的打击力度。同时，不断提高税务稽查在全社会，特别是在纳税人中的威信，使纳税人自觉提高纳税遵从度。二是稽查工作更加高效。随着稽查机构的扁平化和系统管理的