管理学第六章-管理中的激励手段课件

管理学范曙光长春工程学院管理学院范曙光长春工程学院管理学院.*6/9/20231第六章激励§6-1激励概述§6-2激励理论§6-3激励实务.*6/9/20232§6-1激励概述激励概述人的行为规律激励概念激励总体框架.*6/9/20233未满足的需要动机激情行为需要满足新的需要引发人的行为规律产生生理或心理上的刺激.*6/9/20234需要

需要是指人对某种目标的欲望，是产生行为的原动力。当人有某种需要而未得到满足时，就产生一种紧张、不安的状态，这种紧张和不安就成为一种内在的驱动力，促使个体产生行动的冲动，这即是心理学上的动机。人有了动机后就会产生具体的行为。需要被满足后，紧张不安的心理状态解除，这时人又会产生新的需要，循环往复，使人不断向新的目标前进，由此构成了人的行为的基本心理过程。.*6/9/20235需求、动机、行为之间的关系

根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。未满足的需求动机行为组织目标实现个人需求满足报酬.*6/9/20236.*.*§6-2激励理论激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论综合型激励理论.*6/9/20239西方激励理论框架激励理论1、内容型激励理论（需求理论）——马斯洛需要层次理论、赫兹伯格双因素理论、X、Y理论、成就需要理论等2、过程型激励理论(认知过程理论）——期望理论、公平理论、目标设置理论等3、行为改造型激励理论——强化理论、挫折理论等4、综合型激励理论——波特和劳勒模式、豪斯模式等.*6/9/202310需求理论（内容型激励理论）

什么使人努力工作？.*6/9/202311

亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4

“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”——亚伯拉罕·马斯洛.*自我实现需要自尊需要社会需要安全需要生理需要Maslow的需要层次自我实现人社会人经济人.*6/9/202313人是有需求的动物；人的需求表现出轻重层次；需求是由高到低顺次排列并得到满足；只有尚未满足的需求才能影响人的行为，已满足的需求不构成激励因素，只能提供满意感。基本观点马斯洛需要层次理论（HierarchyofNeedsTheory）现实意义帮助管理者认识下属的动机.*6/9/202314需要层次

激励因素（追求的目标）

应用

生理需要

工资和奖金

各种福利

工作环境

足够的薪金、舒适的工作环境、适度的工作时间、住房和福利设施、医疗保险等

安全需要

职业保障

意外事故的防止

雇佣保证、退休养老金制度、意外保险制度、安全生产制度、危险工种营养福利制度

社交需要

友谊

团体的接纳

组织的认同

建立和谐的工作团队、建立协商和对话制度、互助金制度、联谊小组、教育培养制度

尊重需要

名誉和地位

权力和责任

人事考核制度、职衔、表彰制度、责任制度、授权

自我实现需要

能发挥个人特长的环境具有挑战性的工作

决策参与制度、提案制度、破格晋升制度、目标管理、工作自主权

.*6/9/202315满足不同层次的需要管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。满足不同人的需要

不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。管理实践应用.*6/9/202316观点：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。麦格雷戈的X、Y理论

X理论a.一般人天生厌恶工作；b.必须对大多数人实行强制的监控指挥并用惩罚作威胁，使人们为实现组织目标做出适当努力；c.人们宁愿受到指挥，一心想逃避责任；d.认为安全高于一切，普遍缺乏进取心激励措施：

“胡萝卜加大棒”.*6/9/202317Y理论a.人们并非天生厌恶劳动；b.外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段；c.在适当的条件下，一般人不仅能够学会接受责任，而且能学会主动承担责任；d.在解决组织问题方面，多数人具有发挥相当强的想象力、独创性和创造力的能力，而非只有管理层次的核心人物才具有这些能力。激励措施：促进员工工作动机，如参与决策、提供有责任性和挑战性的工作等。.*6/9/202318.*注意人性研究的发展变化并不意味着原先的观点被全盘否定。只要外部客观条件没有完全消失，原来的观点都有一定的适用性。问题的关键不在于你是属于X理论还是Y理论的经理，而是哪种管理风格能给员工!带来最大的动力。.*6/9/202320福雷德里克.赫兹伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美国行为科学家

生日1923/18/4

“我的理论试图强调保持明知的战略.”

——福雷德里克.赫兹伯格.*赫兹伯格的双因素理论

（Two-factortheory）双因素激励因素——与工作内容相关保健因素——与工作环境或条件相关，

带有预防的性质

传统观点：

满意——不满意

赫兹伯格：

满意——没有满意

不满意——没有不满意.*6/9/202322Herzberg双因素理论激励因素

保健因素非常满意 中等满意非常不满意成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资人际关系.*6/9/202323对企业管理的基本启示

——导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。.*6/9/202324麦克利兰的成就需要理论

（McClelland’stheoryofneeds）

当生存需要基本得到满足，人最主要的需要表现为：成就需要（Needforachievement）权力需要（Needforpower）合群需要（Needforaffiliation）.*6/9/202325

基本观点：1.不同个体对三种需要的排列层次和所占比重有所不同；·2.通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人才；3.高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者；4.合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。高成就者希望工作能提供个人的责任工作反馈适度的冒险性.*6/9/202326过程型激励理论（认知过程理论）分析个体如何面对满足需要的机会及对各种机会的认知过程.*6/9/202327期望理论

这一理论主要是由美国心理学家V弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：(1)努力—绩效的联系。(2)绩效—奖赏的联系。(3)奖赏—个人目标的联系。.*6/9/202328期望理论（Expectancytheory）公式：

激励过程图示：

工作努力工作绩效组织奖励个人目标激励水平=期望×效价

123.*6/9/202329

弗鲁姆认为，激励是个人寄托于一个目标的预期价值与他对实现目标的可能性的看法的乘积。用公式表示为：M=V·E其中，M——激励力。表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度。V——效价。表示一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。E表示期望值，是人们对工作目标实现。E——期望值。即个人对实现这一结果的可能性的判断，是人们对工作目标实现概率的估计。.*6/9/202330从公式我们可以看出，促使人们做某种事的激励力依赖于效价和期望值这两个因素。效价和期望值越高，激励力就越大。公式同时还表明，在进行激励时要处理好三个方面的关系，这三个关系也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人总是希望通过一定的努力能够达到预期的目标，如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如果他认为目标太高，通过努力也不可能会有很好的绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。.*6/9/202331第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能得到奖励，这种奖励是广义的，既包括提高工资、多发奖金等物质方面的，也包括表扬、自我成就感、得到同事或领导认可和信赖等。如果他认为取得绩效后能够获得合理的奖励，就有可能产生工作热情，否则就没有积极性。第三，奖励与满足个人需要的关系。人总希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而，由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度不同。因而对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出来的工作动力也不同。.*6/9/202332我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖励你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响这个销售员的激励力。效价——销售员可能的反应是：A．“天哪！一套住房！哈哈，这正是我梦寐以求的，我一定要努力争取！”B．“住房？我现在住的已经够好的了，没有必要再来一套，况且如果我一人拿了一套住房，同事们肯定会不满的，呃，这对我来说没什么吸引力！”期望值——他可能的反应是：A．“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再努力一点，是能做到的。”B．“‘1000万元’？简直是天方夜谈，经理要么疯了，要么就是压根儿不想把住房给我，我才不会白花力气呢！”激励力——他可能的反映是：A．“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力！”B．“经理向来说话不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：‘我也不想说话不算数，但我实在是无能为力’。”.*6/9/202333

期望理论对管理者的启示：

管理人员的责任是帮助员工满足需要同时实现组织目标。.*6/9/202334这一理论是美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。假设前提：任何社会交往均看作交换过程。公平理论（EquityTheory）.*6/9/202335亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比与其他人的收入——付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人的相同，则为处于公平状态；如果感到二者的比率不相同，则产生不公平感，也就是说，他们会认为自己的收入过低或过高。.*6/9/202336OP代表员工对他自己所获得报酬的感觉。报酬包括物质上的金钱和福利等，也包括精神上的被赏识、受人尊敬、晋升等。IP代表员工对他自己所作投入的感觉。投入包括工作努力、所投入的精力、教育程度、工作时间等。Oa代表作为比较对象的其他人所获得报酬的感觉。Ia代表作为比较对象的其他人所作投入的感觉。公平理论（EquityTheory）.*6/9/202337公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入——付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平，如下图所示。

.*6/9/202338公平理论觉察到的比率比较雇员的评价所得P付出P所得P付出P所得P付出P所得A付出A所得A付出A所得A付出A<=>不公平(报酬过低)公平不公平(报酬过高)P是一个员工,A是参照对象.*6/9/202339

付出指一个人对组织所作的贡献，它包括努力、时间、才能、额外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工资、福利、满意度、安全感、工作分配、奖励或惩罚等。

.*6/9/202340人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。.*6/9/202341员工的工作积极性不仅受到其所得报酬的绝对值的影响，更受到相对值的影响。相对值来源于横向比较与纵向比较。横向比较是将自己所做的付出和所得的报酬，与一个和自己条件相当的人的付出和所得的报酬进行比较，从而对此作出相应的反应。纵向比较是指个人对工作的付出和所得与过去进行比较时的比值。比较的结果有三种可能：.*6/9/202342

1.感到报酬公平。当企业员工经过比较感到相对值相等时，其心态就容易平衡。有时尽管他人的结果超过了自己的结果，但只要对方的投入也相应的大，就不会有太大的不满。他会认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。2.感到报酬不足。在比较中，当员工发现自己的报酬相对低了，就会感到不公平，他们就会设法去消除不公，并有可能采取以下的措施来求得平衡：一是曲解自己或他人的付出或所得；二是采取某种行为使得他人的付出或所得发生改变；三是采取某种行为改变自己的付出或所得；四是选择另外一个参照对象进行比较；五是辞去工作。员工感到不公平时，工作的积极性往往会下降。.*6/9/202343

3.感到报酬多了。当员工感到自己相对于他人而言，报酬高于合理水平时，多数人可能会认为这是自己的能力和经验有了提高的结果。处于这种不公平的情况下，工作积极性不会有多大程度的提高，而有些人也会有意识地减少这种不公。如：通过付出更多的努力来增加自己的投入；有意无意曲解原先的比率；设法使他人减少投入或增加产出。公平理论表明公平与否是源于个人的感觉。

公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。.*6/9/202344公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。.*6/9/202345公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。.*6/9/202346美国心理学家斯金纳（B.F.Skinner）提出。

四种强化类型：.正强化、负强化、惩罚、忽视结果事件出现否好不好出现取消正强化忽视/消退惩罚负强化强化理论.*6/9/202347正强化。正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。正强化的手段包括经济方面的，如提薪、奖金等，以及非经济方面的，如晋升、表扬、进修等。惩罚。当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的办法，可以迫使这些行为少发生或不再发生。惩罚的手段包括经济方面的，如减薪、扣发奖金或处以罚款，以及非经济方面的，如批评、处分、降级等等。正强化和惩罚都是在行为发生之后再进行处理。.*6/9/202348

负强化。负强化是一种事前的规避。它对于什么样的行为不符合组织目标的要求以及如果员工发生不符合要求的行为将予以何种惩罚给予具体规定，员工为了避免得到不合意、不愉快的结果，对自己的行为形成一种约束力。

忽视。对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果，忽视也可能使管理者所不希望的行为弱化下来，但这种弱化过程并不需管理者的干预，常称之为自然消退。自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退；另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。.*6/9/202349强化物应用时间间隔决定强化频率的基础

时间行为

固定间隔固定比率可变间隔可变比率固定可变强化时间安排

.*6/9/202350

挫折理论专门研究人们遇到挫折后会有一些什么行为反应，管理人员应如何针对员工的挫折采取相应措施以及如何引导员工走出挫折的阴影，积极努力地对待工作。挫折是指人们从事有目的的活动，在环境中遇到障碍和干扰，使需要和动机不能获得满足时的情绪。它是一种普遍存在的社会心理现象，任何人一生中都不可能事事一帆风顺的。所以，挫折是客观存在的。挫折理论.*6/9/202351挫折理论之所以能归结于激励范畴，就是因为成功与挫折是个体行为的两种可能结果。目标达成了，要加以积极引导从而保持激励的效果；遭受挫折了，同样要积极引导，保护积极性，使之不产生消极的对抗性的行为。为消除行为受挫可能带来的消极影响，国外常见的及种做法有：及时了解、排除形成挫折的根源；提高员工挫折忍受力；采用精神发泄疗法等。

.*6/9/202352§6-3激励实务激励实务激励常用方法激励案例.*6/9/202353

激励方法常用的有四种：工作激励；成果激励；批评激励；培训教育激励。一、工作激励——通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。又称内在激励法。“工作的报酬就是工作本身！”尤其在今天，当企业解决了员工基本的温饱问题之后，员工就更加关注工作本身是否具有乐趣和吸引力，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有挑战性和创新性；工作内容是否丰富多彩，引人入胜；在工作中能否取得成就，获得自尊，实现则价值，等等。要满足员工的这些深层次需要，就必须加强内在激励。1.工作分配要尽量考虑员工特长和爱好2.工作要求既富有挑战性，又能为员工接受。.*6/9/202354二、成果激励——正确评价员工的工作成果，给员工以合理奖惩。又称物质