水平和垂直整合课件

第九章

集團層級策略：水平整合、垂直整合及策略性委外第12組

劉于遜

黃胤喬

黃悅慈AGENDA三種集團層級策略簡介水平整合【個案】醫療產業的水平整合垂直整合垂直整合的類型垂直整合效益及威脅垂直整合的替代方案垂直整合的錯誤觀念策略性委外策略性委外的優點及危機 【個案】美國線上時代華納:水平和垂直整合 【討論】企業優勢與選擇策略三種集團層級策略簡介水平整合HorizontalIntegration為了擴大範疇和規模所產生的競爭優勢，而收購或是合併競爭者。垂直整合VerticalIntegration一間公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業，或向前擴展到使用或是銷售公司產品的產業。策略性委外StrategicOutsourcing將公司內某些價值創造活動分離出去，而由一個獨立實體來執行；或是將執行此活動的部分分離出去變成一個獨立實體。水平整合HorizontalIntegration為了擴大範疇和規模所產生的競爭優勢，而收購或是合併競爭者。垂直整合VerticalIntegration一間公司將其運作向後推到生產公司產品原料的產業，或向前擴展到使用或是銷售公司產品的產業。策略性委外StrategicOutsourcing將公司內某些價值創造活動分離出去，而由一個獨立實體來執行；或是將執行此活動的部分分離出去變成一個獨立實體。極大化公司長期利潤水平整合效益威脅降低成本藉由達到規模經濟而掌握成本優勢降低兩公司重複作業的部分增加價值提供成組產品或是整體解決方案交叉銷售管理產業內的競爭消除產業內的多餘產能減少產業內的商家數量，以利私下協調價格增加對供應商和買主的議價能力提升市場力（HMO與醫院的對抗）無法創造價值或是達成預期效益企業文化差異極大惡意收購使被購公司管理人員大幅流失經理人低估為了刪除重複的資產與實現規模經濟而生的費用經理人高估併購的好處而付出過高的收購費用陷入與政府主管反托拉斯當局的衝突收購acquisition：一家公司利用期資金購買另一家公司。合併merger：對等地位的公司根據合約共同營運，並成立一個新企業。【個案】醫療產業的水平整合1990市場情勢三家大型HMO佔據75%的健康保險市場各自獨立的34家醫療網絡

HMO議價能力強，醫療診所給予折扣1994市場情勢

MassachusettsGeneral與Women’sHospital合併成

PartnersHealthCareSystem，並陸續收購其它醫院其它區域性醫院亦開始整合2002年獨立醫院數量下降到12家2000市場情勢

Partners加強自身議價能力，要求HMO提高給付費用

Tufts拒絕協議，客戶反彈

Tufts接受調價垂直整合定義：將技術上截然不同的生產、配銷、銷售及其它經濟流程結合在單一公司進行。作法：公司自行生產其投入(向後或向上游整合)，或自行處理其產出(向前或向下游整合)。原物料零組件的製造最後裝配零售上游產業下游產業顧客向後整合向前整合垂直整合的類型完全整合：公司在生產過程中自行製造所有的投入項，或是自行運作來處理所有的產出。錐形整合(漸進整合)：公司同時向自有以及獨立供應商購買所需的投入項，或同時使用自有以及獨立銷售點來處理產出。準整合：垂直相關的公司形成聯盟，而不取得所有權。內部供應商內部製造內部配銷商顧客內部供應商內部製造內部配銷商顧客外部供應商獨立配銷商垂直整合效益及威脅效益建立進入障礙、防範被封鎖控制關鍵性投入資源控制配銷通路杜防對手壟斷上下游跨入技術領域、掌握獨家技術知識、投資專門化資產使公司熟悉上下游事業的關鍵技術差異化避免劫持風險的發生保護產品品質、提升價值差異化改善排程減少生產流程步驟、降低處理成本自行製造可使產品及早進入市場節省透過市場交易所產生的成本節省銷售、比價、議價、交易成本減低供應方影響的不確定性抵銷供應商或客戶的議價力量獲得更快、更正確的市場資訊避免預測錯誤，降低過剩或不足所帶來的成本調整產品特色及組合威脅成本劣勢若自有供應商的營運成本高於獨立供應商

原因：缺乏降低成本的動機

錐形整合較優技術大幅改變獲得過時的技術，而抗拒採用新技術需求情況不確定未能完全利用產能錐形整合較優拉高營運槓桿增加固定成本所佔比例垂直鏈易波動，擴大公司收益振幅減少公司資金配置的彈性收困於低收益環節對外關係遭封鎖使公司與供應商或客戶產生競爭關係，技術互動被切斷爛蘋果問題病弱單位危及健康單位垂直鏈上不同事業的管理要求殊異垂直整合效益及威脅公司應謹慎考慮是否要整合，以避免原本可透過與其它公司合作所獲得的好處，被整合所產生的成本與風險吞噬。垂直整合的替代方案短期合約與競標好處迫使供應商降低售價缺點供應商可能不願投資專門化資產策略聯盟與長期合約避免官僚成本促使供應商投資專門化資產共同找出增加附加價值的方法抵押品互相投資專門化資產ex.波音&諾斯洛普信用承諾長期合約，並分攤專門化資產的成本ex.GE&IBM維持市場紀律定期重新協商合約、平行供應政策ex.TOYOTA垂直整合的錯誤觀念某階段堅強的市場地位，會自動延伸到另一階段。公司內部自己做的成本總是比較低。整合進入競爭激烈的產業，通常自有道理。整合可拯救策略病弱的公司。垂直鏈上某一部分的管理經驗，可自動適用於上下游直屬單位。策略性委外策略性委外(strategicoutsourcing)定義:

將公司內部價值創造活動分離，交由專業來做

此專業專注於唯一活動重點:

降低公司的營運範圍，專注幾項價值創造功能。

委外活動可能包含整個功能目的:

更有效率執行經營模式(BusinessModel)

增加獲利基本過程:

可否委外專精獨立公司更有效率執行競爭優勢公司內部執行價值創造活動價值創造活動策略性委外(strategicoutsourcing)

顧客

服務行銷

與

銷售生產研發委外前公司的疆界委外後公司的疆界顧客

服務行銷

與

銷售生產研發委外委外虛擬企業(virtualcorporation)策略性委外策略性委外的優點及危機☆專業

經濟規模★學習效果

成本節約☆移動力Ex:NIKE低成本差異化專注度☆TQM

信度差異Ex:Dell客服維修

重複購買Ex:汽車設計

優良美譽☆專注強化能力Ex:思科製造

專注設計

行銷、銷售

供應鏈管理☆依賴

提高價格尋求平行供應劫持

風險活動

排程喪失

訊息☆重複訂單

下游訊息失真☆客戶回饋

訊息難傳遞

保持良好溝通【個案】美國線上時代華納:水平和垂直整合媒體公司時代華納

優勢：兩皆擅長於內容(content)提供。解決問題：提供高速網路服務給更多使用者好處：透過網路提供華納豐富內容，以增加服務價值。障礙：FTC要求開放華納的有線電視系統，給競爭對手。20%

提高頻寬＋用戶提升(同有線電視用戶)網路媒體＋網路系統＋線上內容平面內容＋電視內容+有線系統內容經銷商垂

直

整

合合

整

平

水【個案】美國線上時代華納:水平和垂直整合【討論】企業優勢與選擇策略競爭優勢控管協調整合資源業務組織企業策略三角關係一般性資源性質專業性廣

事業範圍窄移轉協調整合機制共享財務方式管理控制營運方式小企業總管理處的大小大資源帶參考文獻朱文儀、陳建男、黃豪臣譯，策略管理第八版，第9章「集團層級策略：水平整合、垂直整合及策略性委外」，頁415~451。李田樹譯，