项目管理要点总结

项目管理要点总结1、明确质量目标1、组织建立公司、项目部、施工班2、编制计划组三级教育，未教育不得上岗，项目3、实施计划、建立安全生产责任制并落实到人。4、监督检查计划2、有安全交底记录5、收集、分析、反馈质量并改进3、四不放过原则，原因不清楚不放二质量编制依据：过、责任者和人员未教育不放过，责1、承包合同、图纸及相关文件任者未处理不放过，未指定纠正措施2、企业和项目部的质管体系文件不放过。3、国家和地方的法律法规规范标准4、施工组织设计专项方案和项目计划质量计划内容：1、编制依据、项目概况、组织机构2、质量控制及组织协调3、质控手段、检验和试验4、关键工序作业指导书5、质量目标、改进和完善计划的程序一进度管理程序：1、制定进度计划2、进度计划交底、落实责任3、实施计划并跟踪检查4、对存在的问题纠偏，调整计划5、编制报告报送管理部门二、进度计划内容：1、编制说明、进度计划表2、资源需求量及供应平衡表一、安全管理程序：1、制定安全政策，建立健全安全体系2、安全计划编制及实施3、安全生产业绩及总结二、安全计划内容：1、工程概况、安全管理目标2、组织机构及职责、安全规章制度3、风险分析与控制、应急准备与响应4、安全专项方案、资源配置计划5、安全三级教育、检查评价与改进第二篇：项目管理复习要点概论及进度计划控制现代工程项目管理的的理论基础包括系统工程、控制论和信息论。合理有序的交叉，既可以保证项目实施各阶段的合理周期，又可以缩短工程项目的总周期。编制工作分解结构是项目管理的范围，绩效报告是项目沟通管理的范围。中、强矩阵式项目管理是专职项目经理，弱矩阵式项目管理是兼职项目经理。施工经理在项目初始阶段就要介入。自由时差（ff）是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。总时差（tt）是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。时间间隔（lag）表示一项工作的最早完成时间与其紧后工作最早开始时间之间可能存在的差值。总时差为最小值的工作为关键工作。网络计划中自始至终全由关键工作组成，位于该线路的各项工作总持续时间最长的线路叫关键线路。一个网络计划中至少有一条关键线路，关键线路通常用粗线或双线表示，也可用彩色箭线表示。时标网络线以实箭线表示工作，以虚箭线表示表示虚工作，以波纹线长度表示工作与其紧后工作之间的时间间隔。工期优化一般通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标。进度偏差sv=bcwp（已完工作的预算费用）-bcws（计划工作的预算费用）费用偏差cv=bcwp（已完工作的预算费用）-acwp（已完工作的实际费用）绩效测量基准线：累计bcws%，资源负荷图：本月bcws%eac=bac-bcwp+acwp=bac-cv公式适用于偶然性偏差。公式eac=bac*acwp/bcwp=bac/cpi公式适用于规律性偏差。工作包时间偏差（Δt）如果不在关键线路上，则不影响计划工期，反之则影响；不在关键路线上且不大于总时差则影响计划工期，小于总时差则不影响；不在关键路线、不大于总时差，但大于自由时差，则不影响计划工期，但影响后续工作，小于自由时差，则工期和后续工作都不影响。由于s曲线和Λ曲线（curve）不能确定进度计划中的关键路线，因此它们不能取代网络计划的分析。变更所需的费用进行详细估算，其费用应小于或者等于变更初期估算费用。项目经理我国对工程建设基本程序，可分为四大阶段（决策阶段、建设准备阶段、建设实施阶段和终结阶段）和十个步骤；发达国家工程建设基本程序，可分为三个周期（项目决策期、项目实施期和项目终结期）和十个步骤。差别在设计在实施期（发达国家）工程公司性能基础形成了具有自身特点的项目管理体系和运行机制。工程公司的特点企业应以“项目管理为中心，实行项目经理负责制”。选择组织形式主要受到合同（性质、环境和条件）、业主要求和能否获得所需的资源配置条件的制约。项目管理组织要保持信息沟通，采用“动态、连续、合理交叉”的管理方法，确保工程项目正常进展和目标任务的实现。项目经理受委派（或任命）负责履行项目合同规定的责任和义务。对内向公司法人代表1fedicfedic合同条件包括通用条件和专用条件。合同指合同协议书、本条件、雇主要求、投标书和合同协议列出的其它条件。雇主要求系指合同中包括的，题为雇主要求的文件，其中列明工程的目标、范围、和（或）其它技术标准，以及按合同对此项文件所作的任何补充和修改。dab（争端裁决委员会）系指在合同中如此指名的一名或者三名人员，受雇于双方。合同价格系指在合同协议书中写明的、经商定的工程设计、施工、竣工和缺陷修补的款额，包括按照合同做出的调整（如果有）。外币系指可用于支付合同中部分（或全部）款项的当地货币以外的某种货币。保留金系指雇主根据14.3款（期中付款的申请）的规定扣留的保留金累计金额，保留金非质保金。承包商文件系指承包商根据合同提交的所有计算书、计算机程序和其他软件、图纸、手册、模型以及其他技术性文件。合同应受专用条件中所述国家（或其他司法管辖区）的法律管辖。构成合同的文件要认为是互作说明的。为了解释的目的，文件优先次序如下：合同协议书、专用条件、本通用条件、雇主要求、投标书和构成合同组成部分的其它文件。雇主应在收到承包商的任何要求28填内，提出其已做出并将维持的资金安排的合理证2负责，对外向业主负责。项目经理要重视项目收尾过程管理工作，包括管理收尾和合同收尾。工艺经理协助p.m负责完成大型复杂项目的工艺技术转化，以满足工程设计需要的输入条件在设计阶段，施工经理要参加设计方案研究，并对设计提出施工安装条件和要求。质量经理/质量工程师协助p.m组织合同项目的质量体系管理工作技术控制工程师协助p.m编制工程项目的工作分解结构（wbs）体系，并落实相应的组织分解结构（obs）。费用估算师协助p.m负责完成项目费用的估算，经报批成为项目预算后，即作为项目费用控制的基准费用控制工程师协助p.m编制并细化wbs及编码系统，为费用/进度综合检测与控制奠定基础。项目秘书岗位不应“兼职”或“代办”先进、适用的项目管理技术，对项目管理系统起着规范管理、有序运作、提高效率和保证质量的支持作用。通过研读合同，确认当事人在合同环境下应承担的法律责任。全面澄清业主要求并体现在设计产品中，以避免发生设计和后续过程的潜在风险。开球会应是合同签约生效后的首次重要例会，标志合同双方共同确认项目正式启动并按计划开展实施。设计数据内容包括设计基础数据、设计技术及性能要求和设计采用的标准规范和统一规定协调程序的性质：项目协调程序被有经验的业主视为项目管理过程中非常重要的管理文本，具有比合同条款更易理解和操控的管理指南，但不属于合同文件范畴。项目质量计划编制和审批：由项目质量经理/质量工程师编制，质保部门（负责人）审核，p.m批准发布（必要时送业主认可）。正常情况下，经批准、认可的项目的bcws应保持不变。费用控制生产经营性建设项目的总投资包括固定资产投资和流动资产投资，项目固定资产投资总额又被称为项目总造价。建设投资期包括工程费用、工程建设其他费用和预备费。基本建设程序的执行阶段可分为执行准备、设计和工程服务、工程招标和投标、商签承包合同和工程实施五个步骤。工程造价估算是建设项目可行性研究投资估算、初步设计（基础设计）概算、施工图设计（详细设计）预算和竣工决（结）算的统称。费用估算是项目管理、计划实施、费用控制和进度控制的基础（估算中包括了对风险和不可确定因素的估算和评估）。工程项目费用分为五组十五类。电气、仪表设备属于工程项目费用的散装材料类。单位工程根据能否独立施工的要求，将一个单项工程划分为若干个单位工程，是指具有单独设计，可以独立组织施工，但不能独立发挥生产能力的工程。国际上工业项目的分析估算法一般常用0.6指数法。设备估算法以设备费为基础编制估算的方法。设备详细估算法由于深度上不够，有的散装材料还需要系数估算有关费用。估算的准确度取决于相关数据信息：即类似项目、同类设备的费用，国家或行业公布的费用估算相关信息，工程公司的数据（参照）库等。初期控制估算仅用于开口价合同项目。二次核定对开口价合同项目或固定价合同项目来说都要编制，但均不属于项目控制估算。二次核定估算在详细工程设计完成时采用详细估算发进行编制。开口价合同项目的估算分报价估算、初期控制估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算五步。固定价合同项目分报价估算、批准的控制估算、首次核定估算和二次核定估算四步。未可预见费用包括基本未可预见费（也称平均未可预见费）和最大风险未可预见费。用蒙特卡罗方法进行风险分析的步骤：提交估算、明确风险、风险备忘录、风险分析、评估结果和确定未可预见费六步。项目管理系统是由项目管理中的质量、进度和费用控制三大要素组成。功能（系统）分析是价值工程的核心，亦称功能研究。项目费用控制是以费用预算计划为基准（计划工作的预算值bcws）。费用控制手段包括跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段。限额设计是控制设计阶段项目费用预算的一种重要手段。3明。雇主应在承包商有权获得履约证书后21天内，将履约担保退还承包商。雇主和承包商对“竣工实验”均给予特别关注，试验在相当长的时间内进行，只有在这些试成功完成后，工程才能被接收。只有履约证书应被认为构成对工程的认可。承包商不得将整个工程分包出去。除非雇主要求另有说明，每项审核期，从雇主收到一份承包商文件或承包商通知的日期算起不应超过21天。竣工试验顺序：启动前试验、启动试验、试运行。应用赢得值管理技术进行费用控制，必须对项目的工作任务和费用要素进行分解。直接材料的请购价通常分为三类。第一类设备；第二类混凝土、钢结构、绝热材料、特殊管件、电气设备和仪表设备；第三类管道、电气材料和仪表材料（不包括电气设备和仪表设备）。业主变更分为待定的和认可的两种。项目经理应在收到原编制人送来的项目变更单后一个工作日内采取必要行动。编制完成变更估算后，项目经理在收到项目变更估算后两个工作日内决定行动方案。《项目实施费用报告》是指项目实施费用状态报告和项目实施费用汇总报告的总称。编制项目费用报告的依据：直接材料和分包合同、现场费用、公司本部费用和其他资料（列入估算的杂项费用）。初步完成直接材料费用预测后，由费用控制部门、项目采购经理以及采购合同管理人员共同审查并确认。施工费用预测的主要依据是当前阶段的控制估算、随后批准的变更通知和定期编制的项目现场费用汇总报告。项目实施费用状态报告是以费用控制系统中各部门（专业）的预算费为基数编制的项目实施费用情况报告（内部文件）。项目实施费用汇总报告以合同帐额为基数编制的项目实施费用情况报告（交业主对外）。发承包人在签订合同时对于工程价款的约定，可选用固定总价、固定单价和可调价格。4第三篇：信息系统项目管理师要点项目建议书：1.项目必要性2.项目的市场预测3.产品方案或服务的市场预测4.项目建设的必需条件技术类的立项申请书：1.项目名称2.项目建设的必要性和依据3.项目目的、作用及意义4.国内外技术发展概况、水平、趋势5.研究领域，关键技术，研究内容，技术方案、规模、进度安排6.开发情况、工作基础和设备条件7.项目负责人，主要的技术人员8.项目起止时间，最终目标，前景及预期的考核的技术经济指标9.项目经费预算、用途和用款计划项目评估报告的内容：1.项目概况2.评估目标3.评估依据4.评估内容5.评估机构和评估专家6.评估过程7.详细评估意见8.存在或遗漏的重大问题9.潜在风险10.评估结论11.进一步建议计划的编制原则：全局、全过程1.目标的统一管理2.方案的统一管理3.过程的统一管理7.应该包括项目管理工作，包括分包出去工作8.遵循8/80原则wbs的用途：1.是展现全貌，详细说明完成项目必须完成各项工作的计划工具2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3.是帮助项目经理和团队确定和管理项目所涉及的工作的依据4.定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具详细的项目范围说明书的内容1.项目和范围目标2.产品或服务的需求和特性质量保证活动：1.制定质量标准2.制定治疗控制流程3.制定质量保证采用方法和技术4.建立质量保证体系及评估质量保证作用：1.是保证质量的一个重要环节2.为持续质量改进供基础和方法3.为项干人提供对于质量的信任4.是质量管理的一个重要内容5.与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证质量管理保证内容1.制定质量标准2.制定质量控制流程3.提出质量保证采用方法和技术5.组织纪律性强6.互相信任，善于总结和学习有效管理原则：1.对团队有耐心，态度良好2.解决问题而非抱怨成员3.定期召开有效会议4.将团队控制在3-7人5.规划社会活动，熟悉彼此6.给予成员同等压力7.培养鼓励成员帮助其他成员8.认可个人和团队成绩绩效考核可能带来问题：1.赶工或偷工减料降低质量2.员工超负荷劳动，影响质量士气3.只追求目前的项目按时交付4.只追求本项目成功，无能力积累4.计时法5.风险分类6.风险概率和影响的定义7.概率和影响矩阵8.修改的利害关系者承受度9.汇报格式10.跟踪风险特征：1.是损失或损害2.是一种不确定性3.是针对未来的4.是客观存在的5.是相对的6.是预期和后果之间的差异风险识别内容：1.识别并确定项目哪些潜在风险3.4.5.6.7.建立配置管理系统变更管理版本管理配置状态报告配置审计配置识别内容：1.识别需要受控的软件配置项2.给每个产品和其组件及文档分配唯一标识3.定义每个配置项重要特征以及识别其所有者4.识别组件、数据及产品获取点和准则5.建立和控制基线6.维护文档和组件的修订与产品版本之间关系建立配置管理方案步骤：绩效报告内容：1.项目进展和投资情况2.项目的完成情况3.项目总投入、资金到位情况4.项目资金实际支出情况5.主要需要情况6.财务制度执行情况7.项目团队个职能团队绩效8.项目执行过程中存在的问题9.预测10.变更请求11.其他需要说明的问题项目变更主要原因：1.项目外部环境发生变化2.项目范围的计划编制不周密详细，有遗漏3.市场上新技术、新手段、新方案10.其他详细可研的内容：1.概述2.需求确定3.现有资源、设施情况分析4.设计（初步）技术方法5.项目实施进度计划6.投资估算和资金筹措计划7.项目组织、人力、技术培训计划8.经济和社会效益分析9.合作协作方式项目论证作用1.确定项目是否实施的依据2.资金筹措、向银行贷款的依据3.编辑计划、设计、采购、实施以及机构设置、资源配置的依据4.防范风险、提高效率的重要保证可行性研究步骤：1.明确项目的目标和规模2.研究正在运行的系统3.建立新系统的逻辑模型4.导出和评价各种方案5.推荐可行性方案6.编写可行性研究报告7.递交可行性研究报告需求开发：1.获取2.分析3.定义4.验证需求管理流程：1.制定需求管理计划2.求得对需求理解3.求得对需求承诺4.管理需求变更5.维护对需求双向跟踪6.识别识别工作与需求不一致性需求管理变更原则1.谨慎对待，尽量控制变更2.高度重视需求变更3.签署变更控制协议4.在基线基础上做好变更5.需有好的变更控制工具的支持6.吧项目变化融入项目计划7.及时发布变更信息需求说明书：1.完整性2.一致性3.可修改4.可跟踪项目章程的内容：1.项目需求，反应干系人要求期望2.项目须实现商业需求、项目概述或产品需求3.项目的目的或立项理由4.委派的项目经理并授权5.概要的里程碑进度计划6.项目干系人的影响7.职能组织及其参与8.组织的、环境的和外部的假设9.组织的、环境的和外部的约束10.论证业务方案，包括投资回报率11.概要预算项目启动的主要活动：1.识别项目需求2.解决方案的确定3.对项目进行可行性分析4.项目立项5.项目章程的确定4.计划的统一管理5.人力资源的统一管理6.技术工作与管理工作协调统一7.各干系人参与8.逐步求精项目整体管理计划内容：1.项目背景2.项目干系人3.项目总体技术解决方案4.所使用的项目管理过程5.每个特定管理过程的实施程度6.完成这些项目的工具技术描述7.选择项目周期和相关项目阶段8.如何用选定过程管理具体项目9.如何执行工作完成项目目标10.如何监督和控制变更11.如何实施配置管理12.如何维护项目绩效基线完整性13.项目干系人沟通的要求和技术14.为项目选择的生命周期模型15.为解决遗问和未定决策，对内容、严重和紧迫程关键管理评审项目管理计划编制流程1.明确项目目标和阶段目标2.成立初步的项目团队3.工作准备和信息收集4.依据标准、模板编初步概要项划5.编写范围、质量、进度等分计划6.将分计划纳入，进行平衡优化7.项目经理负责组织编项目计划8.评审与批准项目计划9.项目获批，形成项目基准计划范围管理内容1.确定项目需求2.定义规划项目的范围3.范围管理的实施4.范围变更控制管理5.范围核实项目范围管理计划的内容：1.根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2.从详细的项目范围说明书创建wbs的方法3.关于正式确认和认可已完成交付物方法的详细说明4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法wbs制定过程1.识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2.构造和组织wbs3.把高层的wbs分解为低层次、详细工作单元4.为wbs工作单元分配代码5.确认分解程度是必要的充分的wbs分解原则1.各层次上保持完整性，避免遗漏2.一个工作单元只属于某上层，避免交叉从属3.系统层次工作单元性质相同4.工作单元应能分开不同责任者和工作内容5.便于满足项目管理计划，控制的管理需要6.最底层工作具有可比性，可管理，定量检查3.项目需求和可交付物4.项目的验收标准5.项目边界6.项目的约束条件7.项目的假设条件8.初始的项目组织9.初始风险10.进度里程碑11.初步分解结构12.资金限制13.14.项目配置管理需求15.项目规范16.范围变更控制关注内容：1.对造成范围变更因素施加影响，以确保该变更得到一致的认可2.确定范围变更是否已经发生3.当变更发生时，管理实际的变更进度变更控制关注内容：1.确定项目进度当前状态2.对引起进度变更因素加以影响，以保证该变化朝有利方向发展3.确定项目进度是否已经变更4.当变更发生时，管理实际变更成本变更控制关注的内容：1.对造成成本基准变更的因素施加影响2.确保成本基准变更获得同意3.当变更产生时，管理实际的变更4.确保潜在的成本超支不超过授权项目阶段资金和总体资金5.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差6.准确记录所有与成本基准偏差7.防止错误、不恰当、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告8.就审定的变更通知项目干系人9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内编制成本预算的原则：1.要以项目需求为基础2.要与项目目标相联系，同时考虑质量和进度目标3.要切实可行4.应当留有弹性成本估算的主要步骤：1.识别并分析项目成本构成科目2.根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3.分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系成本预算步骤：1.将项目总成本分摊到wbs的各个工作包2.将各个工作包成本分摊到所包含的活动上3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划质量管理流程：pdca1.确立质量标准体系2.对项目时候死进行质量监控3.将实际与便准对照4.纠偏纠错4.建立质量保障体系质量管理保证方法1.首先执行项目的质量管理计划2.采用质量保证的工具和技术3.提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划更新质量保证人员工作1.制定计划和质量标准2.实施质量检查3.分析、解决问题，验证解决问题4.给干系人质量报告5.培训和指导质量控制的步骤：1.选择控制对象2.确定控制对象的标准和目标3.制定实施计划，确定保证措施4.执行计划5.对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较6.发现并分析偏差7.根据偏差情况采取措施提升项目质量1.强有力的领导2.建立组织级的项目管理体系3.建立组织级的质量管理体系4.建立组织级的激励制度5.理解质量成本6.提高文档质量7.发展和遵从成熟度模型提升质量步骤1.建立项目质量目标2.建立质量保证和控制流程3.建立质量参数度量体系4.对过程和产品检查，比对发现质量问题，监督控制问题的处理5.对质量问题分析，找出改进措施6.不断循环人员配备管理计划：1.组建项目团队2.时间表3.人力资源释放安排4.培训需求5.表彰和奖励6.遵守的规定7.安全性团队建设的目标：1.提高成员个人技能，以提高完成项目活动能力，同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2.提高团队成员间的信任感和凝聚力，已提高士气，降低冲突，促进团队合作3.创建动态团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励成员间交叉培训以共享经验和知识。成功项目团队的特点1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2.团队的组织结构清晰，岗位明确3.有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4.项目经理对团队成员有明确考核和评价标准高效会议：1.实现制定一个例会制度2.放弃可开卡不开的会议3.明确会议的目的和期望结果4.发布会议通知5.会议前将材料分发给参会人员6.借助视频设备7.明确会议规则8.会议后要总结，提炼结论9.会有要有纪要10.做好后勤保障人员转移流程1.项目团队成员的管理计划即人力资源管理计划所描述的人员转移条件已触发2.项目团队成员所承担任务已完成，提交了警确认的可交付物并完成工作交接3.项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已完成4.项目经理签发项目对成员转移确认文件5.项目经理签发团队成员绩效考核文件6.项目经理通知所有相关干系人7.若项目收尾其他项目成员结束项目工作，应召开表彰大会，肯定项目的成绩，团队成员的业绩，同时总结项目的经验教训。沟通管理计划内容：1.项目干系人的沟通要求2.对要发布信息的描述3.信息接收的个人或组织4.传达信息所需的技术或方法5.沟通频率6.上报过程，确定上报时间，管理链7.随项目的进展对沟通计划进行更新和细化8.通用词语表沟通管理计划编制步骤1.确定干系人沟通信息需求2.描述信息收集和文件归档结构3.信息交流的形式和方式沟通原则：1.内外有别2.非正式沟通有助于关系的融洽3.采用对方能接受的沟通风格4.沟通升级原则5.扫除沟通的障碍沟通阻碍因素：1.沟通双方物理距离2.沟通环境因素3.缺乏清晰沟通渠道4.复杂的组织结构5.复杂的技术术语6.有害的态度项目干系人管理：1.对需求期望识别了解沟通层次2.理解干系人需求达成项目目标3.使用计划中的确定的沟通方法4.目标是促进干系人理解和支持风险管理计划内容：1.方法论2.角色与职责3.预算2.识别引起这些风险的主要因素3.识别项目风险可能引起的后果风险识别特点1.全员性2.系统性3.动态性4.信息依赖性5.综合性采购管理计划内容：1.采用的合同类型2.是否采用独立估算为评估体系3.有采购部门时团队采取啥行动4.标准的采购文件5.管理多个供应商6.协调采购与项目的其他方面7.对计划的采购造成影响的任何约束和假定8.处理从卖方购买产品所需的提前订货期9.进行自制外购决策10.确定每个可交付成果日期安排11.确定履约保证金或保险合同，减轻风险12.为卖方指导，助其制定维护wbs13.确定用于采购或合同工作说明书的形式格式14.确定通过资格预审的卖方15.管理合同和评估卖方衡量指标工作说明书格式：1.前言2.项目工作范围3.项目工作方法4.假定5.工作期限和工作量估计6.双方角色和责任7.交付件8.完成以及验收标准9.服务人员10.聘用条件11.收费和付款方式12.变更管理13.承诺14.保密管理收尾1.确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户及其他干系人心情的行动和活动2.确认已满足阶段或者项目完成标准，或者确认项目阶段或者项目的退出标准的行动和活动3.需要时把项目产品或服务转移到下一个阶段，或者移交到生产或运作的行动和活动4.活动需要收集项目或阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理。合同收尾办法：涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动。该办法包括产品验证和合同管理收尾。配置管理的主要工作1.制定配置管理计划2.配置识别和建立基线1.组建配置管理方案构造小组2.对目标机构进行了解和评估3.配置管理工具及其提供商评估4.制定实施计划5.定义配置管理流程6.试验项目的实施7.全面实施ccb对变更申请确定内容：1.变更的内容是否合理2.变更的范围是否正确、考虑周全3.受影响的配置项是否被充分考虑，是否需要同时进行变更4.工作量估计是否合理5.如有变更实施方案，评估基线变更的实施方案是否合理功能配置审计验证内容：1.配置项的开发已圆满完成2.配置项已达到规定的性能和功能特性3.配置项的运行和支持文档已完成并符合要求物理配置审计验证内容：1.每个构建的配置项符合相应的技术文档2.配置项与配置状态报告中的信息相对应变更程序：1.提出和接受变更申请2.对变更的初审3.变更方案论证4.项目变更控制委员会审查5.发出变更通知并开始实施6.监控实施的变更7.变更效果的评估8.判断发生变更后项目是否已经纳入正常轨道pmo关键特征：1.在所有pmo管理的项目间共享和协调资源2.明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准3.负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料4.为所有项目进行集中配置管理5.对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理6.项目工具的实施和管理中心7.项目间的沟通管理协调中心8.对项目经理进行指导的平台9.在企业级对所有pmo管理项目的时间基线和预算集中监控10.在项目经理和任何内部或外部的质量人员或便准话组织之间协调整体项目的质量标准工作绩效内容：1.计划进度与实际进度2.哪些可交付物已经完成，未完成3.进度表中那些活动已开始，结束4.对质量标准符合到何种程度5.预算执行情况6.活动完工估计7.活动的实际完成百分比8.已被记录并送人经验知识库的经验教训4.项目实施组织本身发生变化5.客户对项目、产品或服务的要求发生变化6.产品范围定义的过失或者疏忽7.项目范围定义的过失或者疏忽8.增值变更9.应对风险的紧急或回避计划10.项目执行过程与基准不一带来被动的调整变更控制流程作用1.指出怎样提交变更手续2.记录变更情况3.列出管理层对变更影响4.记录变更批准情况5.说明能批准变更的权限级别变更注意：1.对变更因素施加影响。2.对变更确认正式化。3.对变更操作过程规范化。变更管理主要任务1.分析必要性和合理性，是否实施2.记录变更信息，填写变更控制单3.作出更改，并报上级审批4.修改配置项，确立新版本5.评审后发表新基线变更初审的目的：1.对变更提出方施加影响，确认变更必要性，确保变更是有价值的2.格式、完整性校验，确保评估所需信息充分3.在干系人间就提出供评估变更信息达成共识4.变更初审常见方式为变更申请文档的审核流转变更评估涉及方面：1.首要的评估依据是项目基准2.结合变更的初衷看变更的目的是否已达到3.评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决。系统集成项目文档：1.系统集成项目介绍2.系统集成项目最终报告3.信息系统说明手册4.信息系统维护手册5.软硬件产品说明书、质量保证书项目总结意义1.了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员绩效情况2.解出现的问题并改进措施总结3.了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结4.对总结后的文档进行讨论，通过后存入公司知识库，纳入企业过程资产项目总结会内容1.项目绩效2.技术绩效3.成本绩效4.进度计划绩效5.项目沟通6.识别问题解决问题7.意见和建议第四篇：工程项目合同管理要点工程项目合同管理要点为了全面贯彻、落实项目施工合同，确保工程项目按时、保质顺利竣工，在合同的履行过程中应做好以下管理要点：一、施工前的合同交底。项目部应做好合同交底工作，使项目部及相关成员悉知合同的主要条款，对合同的工期进行周密安排和部署，列示出工期计划和施工进度表。二、施工中的往来联系确认：在开工前即和业主等相关方约定，双方存在需沟通、联系或确认事项时应采取函件，文件等书面资料形式，并且必须要经双方签收，此项约定必须共同遵守，无正当理由不得拒绝签收。以下几种事项应当采取书面形式：1、如具备开工条件，应要求业主方或监理方及时时下达开工令，我方以开工令的日期为正式开工日期。2、预合同约定事项需顺延工期的，项目部应及时向监理单位提出书面报告，并经其签收。3、遇设计变更的，需业主或监理单位书面下达书面变更通知，必须是原件，否则我方不可拒绝设计变更施工。4、遇合同主要条款变更的，应提前向对方提出书面变更报告，经协商一致后双方再进行变更内容项下的实施。如：合同外的增项，应先办理书面签证并经业主签字后再施工。三、项目分包合同管理；项目部应按业主或监理单位的要求进行项目分包管理。1、需要分包的项目，必须与分包商签定分包协议，并履行合同评审程序。2、对分包商的要求。并且明确要求分包商不得以业主或项目部的名义对外签定采购、分包合同或其它形式的经济合同。3、必须将分包商纳入项目部统一管理。在安合施工、文明施工、工程质量管理方面必须遵守和履行项目部统一规定，双方沟通、联络及确认事项时应采取我公司统一格式的工程联络单形式，并经双方签收确认。四、工程项目竣工后的合同管理：1、竣工后项目部及时向业主、监理单位提交竣工验收报告等资料，组织相关单位进行初验，并将验收相关资料整理归档。2、竣工后向业方方移交时，做好交接工作，履行交接手续，形成书面记录并整理归档。3、竣工验收后，项目部应及时将合同履行过程中的相关资料报送公司，由公司合同部归档管理。第五篇：ppp项目设计管理要点ppp业务下的设计管理实务一、ppp业务下设计管理的重要性及目标1.国内工程建设投资体制变革及“一带一路”国际化国内工程建设投资体制变革，商业模式和金融创新后大批ppp业务推进和落地。在ppp模式带动下，工程技术企业工程总承包业务和全过程项目管理咨询服务的发展带来前所未有的机遇。国内投资体制变革与创新（ppp）、投资体制多元化等“一带一路”国际化越来越近、项目管理模式国际化等。2.国家部委及行业政策推动和模式升级1984-2017年以来，石油、化工、冶金、建材、电力等行业工程总承包已成为主要的工程建设模式；国家和各级地方政府出台了一系列的推进工程总承包和全过程工程项目管理法律、法规、政策、指导意见和标准等。多年以来上海、广东、浙江、云南、贵州、广西、湖北等地的行业主管部门，配套出台了一系列推进项目管理模式升级的政策和实践。ppp+epc/pc+pm成为主流，国内市场逐步国际化建筑、市政等借助ppp融资模式和设计优势探索epc等。3.各类企业做大做强和产业链上下游延伸发展需要各类企业目前业务以传统业务为主，依靠单一的传统业务已经不能满足市场经营和做大做强的需要，充分发挥专业技术和项目管理核心竞争力优势向产业链上下游延伸成为必然。很多单位前期尝试进行了一些ppp、epc、pm项目的实践，还处于探索和发展阶段，没有形成系统的科学的与之相适应的业务管理的组织架构、职责分工、人员梯队和管理体系等。4.ppp与epc项目中设计管理的重要性工程设计是整个项目的关键环节，设计工作对工程质量（设计是工程的灵魂，而设计质量是设计的灵魂），造价起着决定性作用。充分发挥设计作为epc总承包和项目业主的龙头作用，加强设计管理、充分开展设计优化，对项目业主和epc总承包按合同要求顺利实现工程移交、对工程投资控制实现甚至超越预期目标显得尤为重要。项目设计管理工作是一个对相关方进行协调、多领域专家资源完成整合、多门学科知识实现互补的复杂性系统工程。（1）ppp项目通过对项目的前期策划、方案选择，评估政府财政承受能力，验证投资可靠性，可以更大程度的规避风险，实现项目最大收益；（2）勘察设计工作质量直接决定了项目最终所能达到的质量水准，同时也决定了项目实施投资（费用）水平；勘察设计任务能否按照项目总控计划的要求顺利完成，直接影响工程招标、报建报批和工程建设等后续工作的实施，ppp项目勘察设计管理是项目建设过程中预控管理的关键环节；（3）计文件在工程项目实施过程中的法律权威性极大，它是签订合同、组织施工、竣工验收、结算付款、交付使用等各个环节的实际依据。（4）ppp项目设计管理阶段周期长、接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益，过程中需要通过加强设计管理进行控制和协调。（5）设计管理可及时协调设计单位提供相关资料和外部协作，修改及完善设计目标，尽可能避免设计变更，进而有效控制投资。5.ppp与epc项目中设计管理的目标设计方案符合规范要求、便于工程施工以及运营经济性好，满足资控制目标要求；对设计单位进度、质量和现场服务监督到位，履约考核到位；监督设计单位及时完成设计变更及优化文件的编制；严格执行设计变更程序要求，加强设计优化工作；确保节省投资10‰以上。通过设计管理、组织及控制，保证项目立项时确定的投资、功能目标的实现；同时在保障实现ppp主合同及补充协议约定的功能标准、质量、进度、投资目标的前提下，最大限度实现项目效益最大化。二、ppp业务下的设计管理的对象与接口1.ppp业务下的设计管理的对象承揽项目设计任务的设计单位，项目设总、专业负责人和现场设代及设计协调对象。2.设计单位设计管理存在的问题设计单位资质划分为综合甲级、行业和专业甲乙（丙）级、专项资质根据需要设置（包括资质和信誉、技术条件、技术装备以及管理水平，还有最重要的是业务成果）业务量整体比较饱和，人员素质比较高，重技术轻管理、商务，勘察、设计业务管理实质是主要核心技术人员的管理，最大的成本是人力资源成本。2.1管理制度不完善（1）尚未与建立与设计沟通的机制及考核机制，没有明确设计与总包、项目公司的关系或者没有做好之间的关系。（2）设