做大做强是物业行业发展的必由之路

做大做强是物业行业发展的必由之路关键词

做大做强内容摘要

一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业，必须是一个大企业。

企业存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存。

物业行业“不做大不赚钱”的特征表明，必须要走一条“先做大，后做强”的发展道路。国际物业服务知名品牌走的是一条做大做强的发展路线，物业行业做大做强的实践证明了做大做强的可行性。陆家嘴物业公司做大做强的目标是：上海第一、全国一流、国际知名。举措是：项目——高端、智能化搂盘专业化、集约化、现代化——职业经理人、服务公司、信息平台；核心竞争力——个性化的企业文化；人才——高级国际级物业服务人才；资金——社会招募（上市）；国际化——2023年世博会以及物业服务打入境外。

正在转型之中的物业行业，究竟走什么样的发展之路，是业内外人士关注的重要问题。对此有两种不同的观点，一是做实做大（笔者以为这里的“实”与“强”是近义词，只是程度上有所区别。为方便研究，本文出现的“做强”也包含“做实”）。二是做大做强。认清物业行业是先做大还是先做强及其深刻的内涵，对物业公司乃至整个行业的发展不无裨益。

一、做大做强的内涵、特征

1、“大”和“强”的内涵与特征

1）“大”的内涵本文的“大”是指企业的市场份额、收入、成本、劳动生产力以及等反映企业规模和效益的经济指标。其内涵是，企业根据自己所处的位置，选择了“做大”的发展战略，通过企业的不断扩展，扩大企业的市场覆盖率和占有率，降低成本，提高经营收入，增加企业的综合竞争力。“大”也即“做大”。

2）“强”的内涵本文的“强”是指企业的综合竞争力。即拥有充足的资金投入，技术创新能力，雄厚的人力资源，先进的管理和与众不同的企业理念等，。“强”有一定的特定含义，“强”不是一般意义上的效益观念，而是指规模效应观念，要在达到大规模上的强。

3）“强大”的内涵

企业最理想的发展状况是既大又强，这是企业最高的目标，它的内涵是“大”与“强”的叠加。

4）“可大”、“可强”

“可大”“可强”一般是指，有些“大”企业事实上是一些中小企业的“联邦”(甚至是“邦联”)，这种情况使得规模和战略之间的关系进一步复杂化。（本文不作详细研究）。

2、企业规模与效益的关系做大做强，要受很多条件的制约。管理学中，将规模和效益划为四种类型。一是不做大不赚钱；二是做大不赚钱；做大做小都赚钱；做大做小都不赚钱。如果“不做大不赚钱”，就应该加紧扩张，上规模、降成本，这样企业就有了更大的竞争优势，市场占有率、企业收入、经济效益就会不断提高。如果“做大不赚钱”，那就不必扩张，应注重结构调整。如果“做大做小都赚钱”，那也不要太在意规模，应该更注重质量和效益。如果“做大做小都不赚钱”最好及时撤退。

一个试图在某个区域大市场中起领导作用的企业，必须是一个大企业。对于某一行业或某一市场中的某个企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存；还存在着规模方面的最高限度，如果超过这个限度，从长期来看，也无法得到很好发展。

3、“大”与“强”的辩证关系做大和做强并不矛盾。“大”与“强”都是为了获取利益。所以“大”和“强”是不可分割的整体。如大国不一定是强国（中国、印度等）；但强国一定是大国如日本（人口多）等。从这个层面上说，“大”是一种“量”，“强”是一种“质”，企业只有经历了量的变化，才能达到质的飞跃。所以，做强必须先做大。做大是结果，做强才是根本。“做大”是“做强”的基础，“做强”又反作用于“做大”，最后使企业又“大”又“强”。

4、做大、做强的一般路线

1）“做大”的一般路线

规模：规范——做深做宽——拓展。目的：扩大市场份额，提高人均收入。成本：整合——专业化——共享。目的：提高劳动生产力，减员，降本。这条路线适应于对资金、人才要求不是很高的企业。2）“做强“一般路线

企业在达到一定规模的基础上：资金：技术创新项目的投入；硬件设施的投入等。人才：掌握先进技术、管理以及具有创新能力的人才。核心竞争力：先进的管理、理念、创新机制等。这条路线适应于对资金、人才要求很高的企业。

二、从国际知名物业服务品牌的发展轨迹看做大做强的必然性目前已经打入中国的国际知名物业服务品牌有，美国的ServiceMaster、世邦魏理士；英国的第一太平洋戴维斯、威格斯；德国的杜斯曼；加拿大的高力；荷兰国际管家学院；香港的和记黄浦、戴德梁行等。本篇从中挑选比较典型的第一太平洋戴维斯、世邦魏理士、高力、戴德梁行等四家作为研究的对象，试图通过寻找出他们发展的轨迹、特征，来证明物业行业做大做强的必然性。1、国际知名物业服务品牌的基本情况

1）基本情况调查之一：国际知名物业服务品牌的规模

表（一）

内容企业名称

国家地区

时间

全球覆盖面

办事处数量

管理面积

年收入

员工人数（万人）第一太平洋戴维斯物业顾问集团

英国

1981年

27个国家

244个

8361平方米

30亿美元

20000世邦魏理士物业顾问公司

美国

1906年

47个国家

250个

1300万平方米

8亿美元

9500高力（前身怡高）不动产服务公司

加拿大

1898年

51个国家

超过250个

3300万平方米

11亿美元

7600戴德梁行物业顾问公司

香港

1993年

33个国家

125个

1000万平方米

3亿美元

3000

注：一个办事处管理面积20——30万平方米。

2）基本情况调查之二

：国际知名物业服务品牌规模分析

表（二）

条件项目

规模（条件）区域

最小规模（条件）

最大规模（条件）管理规模

125——250个办事处

125个办事处

250个办事处管理面积

1000—8000万平方米

1000万平方米

8000万平方米年收入

20——200亿人民币

20亿人民币

200亿人民币全球覆盖率

15％——30％

15％

30％全球占有率

5％－10％

5％

10％员工人数

3000——20000人

3000人

20000人人均年创收

670000元/人`年

1000000万人均管面积

3万

4万

分析：国际知名物业服务品牌均为强势企业，都具有一定的规模。如上表最小规模的的香港戴德梁行物业顾问公司，有125个办事处，1000万平方米，收入20亿人民币，全球覆盖率5％，3000名员工，人均年创收670000元，人均管面积3万。国内可与之相比的只有管理面积和办事处以及员工人数，其他则相去甚远。但这恰恰说明国内管理的楼盘含金量不高且劳动生产力教低。所以国内物业行业没有条件走“做强”的发展之路。只能是通过“做大”，来提高劳动生产力，降低成本。3）基本情况调查之三：国际知名物业管理企业的发展历程

表（三）第一太平洋戴维斯

英国

1981年：HONGKEN

DAVIES公司

1983年：香港第一太平洋控股、第一太平洋戴维斯“FPD”

1997年：savills

ple参股20%（品牌建立）

2000年伦敦上市

2000年收购美国TCC设备公司10%股权，品牌进入美洲市场世邦魏理士

美国

1906年在旧金山成立CB商业公司

1925年第一间地产办公室1983年与加拿大公司合资创办房地产公司

1998年公司与英国“REL

LTD”合并组成世邦魏利仕命名为CB

RICHARD

ELLIS

1999与日本IKOMA公司合作成为日本最大的房地产公司

2001年与加拿大设备企业合资高力（前身怡高）

加拿大

1898年CMN（International

Inc）国际公司（温哥华）（住宅、房贷、中介）

1974通过特许经营进入澳大利亚

1985年与著名六家专业服务公司

联盟成为国际化集团（迁址波士顿）

1986年与Jardine

Matheson合作介入亚太地区

1995年进入南非、南美

1997年进入欧洲

2002年与怡高合并戴德梁行

香港

1993年梁振英测量师行。2000年与与英国公司DTZ

Holdings

plc及新加坡的戴玉祥产业咨询公司，组成戴德梁行，在全球三十个国家一百一十个城市聚合逾三千名员工

。

4）基本情况调查之四：国际知名物业服务品牌的发展路线

表（五）企业名称

做大阶段

做强阶段机遇

做深做宽

特许

拓展

国际化

核心技术第一太平洋戴维斯

现代化楼宇住宅兴起

咨询等

综合物业服务

上市公司

2000年收购美国TCC设备公司10%股权，品牌进入美洲

WPLS多协议标记交换世邦魏利仕

出现高档住宅和办公楼及配套设备

办公楼设备维保等

与加拿大专业公司合作

1998年公司与英国“REL

LTD”合并组成世邦魏利仕

1999与日本IKOMA公司合作成为日本最大的房地产公司

2001年与加拿大设备企业合资

智能化管理配套设施以及管理技术高力（原怡和高力）

住宅及办公楼维保等

1974通过特许经营进入澳大利亚

1985年与著名六家专业服务公司

联盟成为国际化集团

2002年加拿大的高力与美国的怡和合并成为不动产服务公司

全球咨询、服务网络戴德梁行

私人公寓兴起测量

测量、城市规划等

物业咨询

与美洲最好的咨询公司联营

联盟：英国DTZ，新加坡戴玉祥产业咨询公司

物业咨询信息系统注：国际知名物业服务品牌为上市公司分析：

从“基本情况调查之四”可以看出，国际知名物业服务品牌的发展路线(时间)的为：核心项目—做深做宽—特许—专业公司—兼并重组—上市—国际化

（1）

（2）

（3）

（4）

（5）

（6）

（7）（1）——（5）这五个阶段，并不需要大资金投入，我们姑且将此作为做大阶段。第（6）阶段“上市”（我们了解到的国际知名物业服务品牌为上市公司）则为“做大”“做强”转折点；而强强联合、技术创新能力则是做强的标志。

5）国际知名物业服务品牌的发展路线的六大要素

A．组建或收购专业服务公司B．培育办事处职业经理人

C．构建物业服务信息平台和技术创新

D．个性化服务理念

E．成为上市公司

F．国际化

三、做大做强是物业行业发展的必然

物业管理作为服务行业，它的发展与经济的增长、人们生活水平的提高有着密切的联系，这就决定了物业行业在相当长一段时间内仍属于微利行业，不可能有暴利，所以物业企业必须规模化、集约化经营，这就决定了物业行业发展的方向。这是因为：（1）规模化、集约化经营能为物业企业降低成本，充分利用有限的资源，获取更多的经济效益，使物业企业不断壮大；（2）规模化、集约化经营能为物业企业积聚更多的专业人才，使英雄有用武之地，使人才有施展才干的场地，使人才的聪明才智得到充分的发挥，不致人才才流失；（3）规模化、集约化经营能为物业企业积累更多的资金，使物业企业经济实力雄厚，增强市场竞争能力，增强企业抗风险能力。

1、物业行业的现状、特征与分析

目前，就物业公司的发展模式而言，可以概括为四种模式，两个阶段。四种模式是指房管所转制；房产开发商自建；民间合股以及在这些企业中脱颖而出的、实行专业化、市场化运作的新型物业企业。两个阶段是指前一阶段主要是前两种模式，第二个阶段产生了后两种模式，且与前两种形式并存。

1）房管所转制的企业。这些企业由于起步晚，起点低，从业人员文化层次较低，使之物业行业处于低水平运作，难以实现市场化、专业化，造成服务与需求脱节，业户的投诉率高，社会评价低。这些企业70％以上没有盈利能力。

2）房产开发商自建的企业（目前已经有与房产商分离的迹象）。一部分仍为开发商的子公司，这些企业由于对开发商的依赖性较强，没有真正走进市场。

3）民间合股企业，由于规模小，门槛低，人才少，资金匮乏。企业难以扩张，更难以做大做强。虽然时间并不长，但这些企业已陷入了困境。

4）在这些企业起点比较高，在市场上积累了一定的经验和资金，集聚了一些行业优秀人才，使他们成为物业行业中的一支生力军。这些企业虽然为数不多，但由于企业的规模较大，且拥有各自的核心竞争力，所以他们占据着行业的半壁江山，并有不断拓展的趋势。

2、从物业行业的现状看物业企业“做大做强”的必然性

（据调查）前三种模式的特征：规模小，人才少，资金匮乏，从业人员文化层次较低，盈利能力不强。

对照“做大做强”的路线，笔者认为只能走“先做大”的路线。即通过整合，实现专业化，使资源共享，提高劳动生产力；通过规范，把项目做深做宽，提高市场份额，提高收入，降低成本。

（据调查）后一种模式：有一定的规模，有一定的资金积累，人才比较集中，有了专业化、市场化、社会化的基础，具备了盈利能力。这些企业的实践，使物业行业做大做强成为了可能。

3、从物业行业发展趋势看物业企业“做大做强”的必然性

1）高科技成果大量进入物业管理的硬件和软件，物业管理的知识含量大大增加。——人才的集聚

2）物业管理的专业化、社会化和市场化程度的提高。它把对劳动力的使用要求降低到最低程度、大量依靠电脑系统、发达的社会分工和成熟的市场机制来运作，其直接后果就是管理层的精简，人均管理面积和和收入的大幅度提高。——专业化与规模

3）现代科技的迅猛发展,以楼宇智能化、宽带社区网络为代表的高新技术在现代建筑中的广泛运用,物业管理行业赖以生存和发展的各种物业的“硬件’发生了前所未有的变化。——高科技的应用和技术创新能力

4）网络化管理是满足业户对服务高效化、及时化需求的有效手段。网络化管理是将在一定地域范围内多个具有相同或不同功能的建筑物,按照统筹的方法对其功能进行智能化,实现资源共享和统一管理,在提供安全、舒适、方便、节能、可持续发展的生活环境的同时,便于管理和控制。——服务信息平台

物业服务对人才、专业化和规模、技术创新能力等的需求，这需要物业服务企业不但要做大而且要做强。

四、陆家嘴物业公司的做大做强的实践

1、初创阶段陆家嘴物业公司成立于1992年5月，是上海最早成立的专业物业管理公司之一。公司建立时，主要是为浦东陆家嘴金融贸易区的开发服务，管理的楼盘也主要以陆家嘴集团公司开发建造的楼盘为主，管理的物业面积一直徘徊在几十万平方米内，管理的类型也主要是普通住宅小区。从1995年起，公司在物业管理市场的开拓上进行了探索，并取得了一定的成绩，管理面积一举突破100万平方米。1998年，公司的物业管理面积达到了200万平方米。管理类别除了普通住宅小区、办公楼、公寓外，又有了新的发展。这6年可以说是企业的初创阶段，或者说是对物业管理市场的初期探索阶段。

2、起步做大阶段

1）走进市场、扩展规模1998年《上海市居住区物业管理条例》的颁布，以及1999年上海物业管理开始试行招投标制度后，公司开始进入一个以扩展市场为重点，努力形成规模化经营的阶段。从1999年下半年起，公司市场开发取得突飞猛进的发展，公司重新构筑了营销体系，强化了市场开发力度，成为上海管理面积最大的物业公司。

2）整合资源、降低成本

2001年至2003年是公司发展最重要的三年，公司以品牌化、科技化为目标，用市场的手段，对各种资源进行了有效整合。通过对企业资产的调动、支配和整合，积极利用合资、联营、收购、品牌营销等有效措施实施项目扩张，提高了市场份额。实施了专业管理和专业服务分离，创建了专业服务公司。进行物业信息服务平台的构筑，通过增加科技含量，专业化服务，有效降低物业管理成本，提高市场开拓的竞争能力，企业品牌辐射的乘数效应不断提高。

3）市场细分、做深做宽

公司目前管理的物业面积达到了2000万平方米。管理类型包括办公楼、公众物业、别墅、公寓、普通住宅小区、酒店公寓、商场、学校、厂房及交易市场等。同时在市场的拓展上比较注意物业品质的提升，提高公司管理楼盘的档次。今后公司还要进一