颠覆式学习营一期

颠覆式创业营第三期

DAY3主讲人：朱晔先生课程大纲：1、整体论2、自组织3、进化4、混沌5、开放6、社群在互联网时代最难改变的是两件事一是观念创新二是组织创新科学是管理的底层思维管理科学科学底层范式之变：从物理学到新生物学思维范式之变：从机械式思维到生物式思维《失控》钟表般的精确逻辑---也即机械逻辑---只能用来建造简单的装置。真正复杂的系统，如细胞、草原、经济体或大脑都需要一种地道的非技术逻辑。我们现在意思到，除了生物逻辑之外，没有任何一种逻辑能够让我们组装出一台能够思想的设备，甚至不可能组装出一套可以运行的大型系统。进化

分形

自组织

耗散结构

混沌理论

智能计算

网络科学

复杂性科学《复杂》

《失控》《链接》

《大连接》

《完美的群体》《人人时代》

《认知盈余》课程大纲①整体论②自组织③进化④混沌⑤开放⑥社群1、整体论还有两种思维方式还原论vs整体论还原论整体可分解为部分，部分可以组成整体。“整体等于部分之和”17世纪（牛顿）以来，还原论是自然科学中最基本的研究方法，迄今为止取得辉煌成就。原子自然界可以分割为不可再分的原子（质子、夸克等）基因决定生物遗传的基本单元是基因人类基因工程细胞大脑的基本组成单元是脑细胞数以亿计的神经元还原论进而成为西方认识客观世界的主流哲学观，认为万事万物均可以通过分割成部分的方式了解其本质。“笛卡尔分割”如果一个问题过于复杂以至于一下子难以解决，那么就将问题分解成一些足够小的问题，然后在分别解决。OrgChart是还原论思维CEOVIPVIP销售部生产部采购部麦肯锡式还原论思维结构structure人员staff强度systems风格style战略strategic技能skills共同价值观SharedVaules其实我们每个人都是

潜意识的还原论思维者还原论是否有边界？简单个体为什么会

涌现出整体上的复杂性？

还原论的BUG万事万物都由相同的基本粒子组成，自然界的复杂多样从何而来？“原子论”人类和芥菜的基因都是25000个，何以呈现出如此大的差异？“基因”思维和意识是如何从大量简单

神经元的分散行为中涌现出来的？“细胞”单只蚂蚁行为分成简单，为什么整个蚁群的结构却复杂的惊人？“蚂蚁”“目前，我们几乎完全了解事物各个组成的部分，但是，我们对自然界整体的理解仍停留在过去的水平，原因很简单：在沿着还原论这条路飞奔时，我们撞上了复杂性系统这堵墙。”@巴拉巴西还原论BUG点复杂性整体论世界是不可分割的整体，部分之间的相互关联性是世界的本质。“整体大于部分之和”还原论的特征线性：整体等于部分之和事务性：世界的实在是事物平衡态：世界是封闭、有序的他组织：存在一个中央控制者低维性：高级规律可以用低级规律代替线性系统2杯面粉+1杯糖=2杯面粉+1杯糖面粉和糖相互独立，没有相互作用“整体等于部分之和”非线性系统苏打粉+醋=苏打粉+醋+CO2醋和苏打粉之间发生了相互作用“整体大于部分之和”线性系统是非线性系统的特例“低维性”还原论认为，每一种现象都可以看成是更低级、更基本的现象的组成物，因而可以用低级运动形式的规律代替高级运动形式的规律。活系统的普遍规律：底层级的存在无法推断出高层级的复杂性。《失控》整体论的特征非线性：整体大于部分之和关系性：世界的实在是关系非平衡态：开放的，混沌的边缘自组织：个体基于简单规则的相互作用高维性：自然规律在高纬上更简单“高纬简一律”“复杂背后的简单”“整体论式”的思维方式伟大思想家的思维方式几乎都是整体论式的牛顿：万有引力爱因斯坦：统一场论达尔文：自然选择王东岳：递弱代偿亚里士多德：第一原理在每一个系统中，都存在第一原理，是一个基本的命题或假设，不能被省略，也不能被违反。ElonMusk我们运用“第一原理思维”而不是“比较思维”去思考问题是非常重要的。我们在生活中总司倾向于去比较---别人已经做过了或者正在做这个事情，我们就也去做，这样只能产生小的发展。“第一原理”的思考方式是用物理学的角度看待世界的方式，也就是说一层层剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层层往上走。“凡夫畏果，菩萨畏因。”《超越时空》还原论和整体论这两种哲学观难以调和，必须从更高的维度去审视。在某种意义上，这两种方法论是接近同一事物的两种方式，是同一个硬币的两面。还原论BUG点复杂性系统整体论“包含还原论的整体论”

从个体到整体的涌现“复杂性科学”

美国圣塔菲研究所2、自组织不是口语中的自组织，而是复杂性科学中的自组织。跟质量和能量一样自组织是物体的内禀的属性。《从混沌到秩序》在复杂性理论中，称之为“自组织”在组织管理理论中，称之为“网络”在公共管理理论中，称之为“社群”“相邻的个体之间基于简单规则的互相作用，涌现出整体上的复杂性。”“自组织”①自然是自组织。②生命是自组织。③社会动物是自组织。④社会网络是自组织。⑤公司可否是自组织？①自然界是自组织机器能否复制自己？程序能否复制自己？“元胞自动机”机器能否复制自己？程序能否复制自己？视频：生命游戏元胞自动机规则①如果活邻居少于2个，则死掉。②如果活邻居为2个或3个，继续活。③如果活邻居大于3个，则死掉。如此简单的规则怎能涌现出如此复杂的行为？②生命是自组织图灵图灵机计算机之父人工智能之父视频：图灵胚胎学③社群动物是自组织视频：鸟群飞行鸟群同步规则鸟只与最近的6个同伴匹配速度和方向视频：鱼群游动《失控》“成千上万条鱼如一头巨兽游动，破浪前进。它们如同一个整体，似乎受到不可抗拒的共同命运的约束。这种一致从何而来？”鱼群同步规则①规则1：跟上前边的鱼；②规则2：与身边的鱼保持同步。蝗虫飞行蝗虫同步规则①规则1：跟随前面的蝗虫；②规则2：和周围蝗虫的步伐保持一致；③规则3：与后面的蝗虫保持距离。1986年，电脑动画师雷若兹开发鸟群飞行模拟软件-Boids“伯德三规则”①飞向邻近鸟儿的平均位置②与邻近鸟儿保持一定距离③与邻近鸟儿的平均飞向方向相匹配视频：Biods软件局部个体之间只需按简单规则相互作用，而无需一个明确的领导者，就能产生整体复杂的秩序。“集群智慧的涌现”蚂蚁单个蚂蚁是已知的行为最简单的生物；但如果把上百万只蚂蚁放在一起，就会组成一个整体，形成所谓的“集体智能”蝗虫当蝗虫密度达到10平方分米约7只蝗虫时，变回发生巨变---群体中的个体从有些混乱的移动转变成高度一致的集体行进。蜂巢一只蜜蜂，只有6天的记忆。而作为整体的蜂巢却有180天的记忆，是一只蜜蜂寿命的两倍。视频：蝴蝶返乡《失控》随着成员数目的增加，两个或更多成员之间可能的互相作用呈指数增长。当连接高且成员数目大时，就产生了群体行为的动态特征---量变引起质变。“众愚成智”乌合之众？③自然、生命、运动是自组织，

人类社会是否是自组织？人群是否有群智？“维基百科”200种语言，1200万条信息代表性文章质量媲美《大英百科》数以百万计的计算机汇聚在一起的智能，也许某天可以与人类的智能相匹敌。“2045-奇点临近”数以百万计的计算机汇聚在一起的智能，也许某天可以与人类的智能相匹敌。音乐会结束时，只要一个人开始鼓掌，就能带动整个音乐厅的观众一起鼓掌。无形领导者即使只有1个人抬头注视窗口，也会有40%的路人停下来一起注视；当有2个人注视窗口时，比例将上升为60%当有5个人注视窗口时，比例将增长到90%5%知情者群体越大，以给定的精确度领导群体所需的知情个体的比例就越小。200人的团体只需要10个人知道目标（5%），就会有90%的机会领导该小组的其他成员达成目标。“太上，不知有之；其次，亲耳誉之；其次，畏之；其次，悔之。功成事遂，百姓皆谓：我自然。”@老子经济是自组织经济也是复杂系统，在其中由公司组成简单、微观的个体，为了各自利益相互竞争。亚当斯密发现，微观上的自利行为反而使得市场在整体上趋于均衡，他将市场的这种自组织行为称为“看不见的手”。社会网络是自组织“网络新科学”小世界幂律分布人类超个体，是指一个由许多个体组成的有机体，它拥有个体身上并不具有的特性而这种特性源于个体之间的互动与合作《大连接》易动互联网社群=社会网络+互联网人与手机合一，人与互联网合一，人不但是社会网络的节点，也是互联网的节点。移动互联网把无数个个体随时随地连接起来，必将涌现出巨大难以想象的群体智慧。互联网，尤其是移动互联网，是一个独立的新时代。群智①自然是自组织。②生命是自组织。③社会动物是自组织。④社会网络是自组织。⑤公司可否是自组织？移动互联网时代的组织形式，可否从他组织到自组织？大量个体之间基于简单规则的互相作用，却涌现出极为复杂的整体行为，即为自组织。公司自组织背后的简单规则是什么？世界是不确定性的，如何在不确定中寻找前行的方向？“你们这些懒惰的人应该向蚂蚁学习，学习蚂蚁可以学会让你变得更聪明。”@《圣经》“蜂群思维”分布式系统=互联网思维《失控》“蜂群的灵魂”在哪里？它在何处驻留？这里由谁统治，由谁发布命令，由谁预见未来。。。《失控》视频：蚁群搬家分布式管理的蚁群是如何发现最短路线的？科学家对蚁群蚂蚁做了一个实验，在蚁群和食物源之间设置了两条长短不一的通道。第一群离开群落寻找食物的蚂蚁随意地选择了其中一条路线，而在短短几分钟之后，几乎整个蚁群都发现了最短的路线。信息科学家发现：①蚂蚁在爬行中会释放某种信息素；②蚂蚁会跟踪信息素强烈的路径爬行。通往食物源的最短路径具有相对强烈的信息素气味，会吸引越来越多的蚂蚁走这条路径；之后信息素也将更加浓烈“偏好连接”“马太效应”“幂律分布”连接多的网页将获得更多的链接。客人多的饭店会有更多的客人。有钱的人会更有钱。“通往食物源的路径看上去就像精心画出来的，但实际上却是一系列随机搜索的产物。”蚁群寻找食物源的思维不就是精益创业的思维吗？蚁群思维和精益创业思维是否可以用数学方程表示？视频：分型图输出生成输出,输出有又作为输入生成新的输出。Z=Z²+C对非线性方程进行求解。一旦找到一个解，就将其带到方程中，再去找另外一个解。如此无限循环。每一个迭代就会进化出一个新的解，形成一个不断进化的团。最为困惑也最为迷人的是，没人知道进化的终点是什么。在线性方程中，方程式描述的是某种图形的轨迹，给出的是终点，但在非线性方程中，方程式只是奇点。“迭代反馈”蚁群行为背后的自组织动力学精益创业背后的自组织动力学如何从随机到进化？“如果要我选择一个历史上最重要的思想，我认为不是牛顿，也不是爱因斯坦，而是达尔文。”@哲学家丹内特达尔文理论的要点生命的历史就是物种的呈树状进化。一旦生物的数量超出了资源的承载能力，生物个体就会为资源竞争，从而导致自然选择。变异是随机的，但能够适应当前环境的变异更有可能被选择。进化是通过细微的有利变异不断累积逐渐形成的。（1）竞争（2）反馈（3）选择用计算机来模拟进化的过程视频：“进化计算”自然选择导致的进化产物就像是“设计”出来的一样，但却不存在设计者。@《复杂》进化式计算与设计师计算哪个更聪明？霍兰德“遗传算法之父”全世界第一个计算机博士生“是不是可以想繁育良种玉米那样繁殖程序？”@霍兰德遗传算法创始人“会捡易拉罐的机器人”用进化算法为罗比进化出一个脑罗比的世界。10x10的格子，散落着一些易拉罐反馈机制每次清扫活动罗比随机行动，但它的每个动作都会受到奖赏或惩罚。如果把罐子收集起来，加10分；如果撞了墙，罚5分；等等。满分500分。自然选择选择出适合度高的一对个体作为父母来进化：①父母交配产生两个子代个体。②让子代个体以很小的概率产生变异。人工设计程序是自己设计了一个“聪明”的机器人清扫策略，得分为346分。进化计算表现第1代，惨不忍睹；第250代，接近人类设计；第400代，接近最高水平；第1000代，趋于完美。346:483进化超越人类“进化计算找到的好答案与人类所能想出的相当不同。”“每个涉足人工进化的人都为进化能轻而易举得出异想天开的结果而大吃一惊。”进化是并行思考意识是串行思考进化式思考适用于：如何到达你想去而又找不到路的领域。如何到达你无法想象的领域。如何开辟全新领域。从计划到进化混乱中的牛鼻子是什么？“反馈”若波特维纳控制论之父“控制论”（cybernetics）《控制论》vs《金赛报告》不是控制，而是依赖反馈的自我控制。抽水马桶的浮球蒸汽机的调节器年金路的恒温器循环因果的多因素调控《失控》在1948年《控制论》初版之前，钢铁行业有一个难题：如何生存厚度统一的薄板。影响钢板厚度的因素有六七个---比如轧辊的速度、钢铁的温度以及对钢铁的牵引力等。所有的因素都互相影响，控制住一个因素会不经意地影响其他因素，减慢速度会升高温度，降低温度会增加拉力，增加拉力又降低了速度。整个控制进程处在一个相互依赖的网络包围之中。在《控制论》出版之后，工程师立即把握了关键思想，安装了电子反馈回路，控制金属板的厚度，把这个信号始终作为各个环节的控制信息。仅凭这个简单的回路，就理顺了整个过程。这个控制论原理是个一般性原理：如果所有的变量都是紧密相关的，而且如果你真正能够最大限度地控制一个变量，那么你就可以间接控制其他所有变量，这个原理的依据是系统的整体性。哈耶克发现，在一个摇摆不定的经济体中，要想对所有资源分配进行计算是不可能的，所有指令性经济从根本上不科学。相反，哈耶克论证说，一个单一的变量---价格---可以用来对其他所有资源分配变量进行调节。自然选择的第一反馈变量是适应度。中国政府的第一反馈变量是GDP。美国政府的第一反馈变量是失业率。创业企业的第一反馈变量是什么？管理战略产品技术营销终极思考：当商业宇宙从11维空间被降到1维空间，最后唯一剩下的维度会是什么？产品从计划到进化从控制到失控失控@KK《失控》自动化的历史，就是从人类的自我到第二类自我的不可逆转的转移。而这些第二类自我是在我们控制之外的，是失控的。产品本身就是生命体。放牧栽培管理控制管理=控制=僵化在传统的机械论思想指导下，封闭和平衡的系统。流程=提高效率=排斥变化“如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。”价值观=决策标准=不做什么的标准由不同价值网的成本结构和盈利模式的决定，通常反应在可接受的毛利率和有兴趣的市场规模麦肯锡麦肯锡公司建立了强有力的流程和价值观，因此无论其员工被分配到哪个项目团队都能工作的井然有序。每年都有上千名MBA毕业生新加入这家公司，每年也有同等数量的员工离职。但是麦肯锡公司仍然能够年复一年地高质量完成工作，这是因为它的核心能力根植于流程和价值观中，而不是仅仅依赖它的资源。但麦肯锡公司的这些能力同样构成了它的缺陷。麦肯锡严格的分析和数据驱动型流程有助于它在成熟、相对稳定的市场为其客户创造价值，但在日新月异的科技市场面对飞速成长的公司时，就不那么容易建立起强大的客户基础了。《创新，大公司无法言说的伤》@Steveblank创业公司（startup）的目的是Search

“可重复”且“可规模化”的商业模式；大公司（company）的目的是Execute

“可重复”且“可规模化”的商业模式；创业公司游戏的本质是searchrightthings，需要不停地犯错误（试错），创新往往意味着缺乏秩序、混乱和不确定性。大公司游戏的本质是dothingsright，重在“执行”。一旦确立了商业模式，公司就会围绕它制定KPI，并努力建立有效的流程来实现这个目标。奇怪的是，这些KPI和流程，能使企业按照既有方向高效的运转，却是企业无法灵活快速创新的根本原因。每增加一个执行力流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新就死多一点大公司是创新的坟墓。@创新经济学家熊彼得失控=创新基于自组织理论开发和非平衡的系统生物进化的变异率是百分之几？最佳变异率（错误率）0.1%蚁群搜索食物的方式①通往最佳食物源的最短路径会具有最强烈的信息素气味，沿路经行的蚂蚁越来越多。②然而，无论何时，还是会有一些蚂蚁仍然会随意搜索，这样就有可能发现新的食物源。没有“懒蚂蚁”，就没有新信息。“创新源于新信息”“新信息”所谓新信息，是指新奇、不寻常、超出常规的信息。新信息是从不确定性中产生的，甚至起源于混乱状态。他们只能通过差异、异端等呈现出来。在稳定的流程体系中，关心的是大数据和平均值，在对平均值之外的数据不感兴趣我们努力去消除差异，按标准形式。及时注意到了新信息，也会把它们扼杀掉。马化腾谈创新很多人知道柯达是胶片影像业的巨头，但它其实也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓的发明，在柯达却被束之高阁了。为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个“异端”的创新，很难获得足够多的资源和支持，甚至会因为与组织过去的战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。要想改变目前强化的组织，唯有构建新的组织型态，我倾向于构建生物型组织，让企业组织本身在失控过程中拥有自进化、自组织能力。那些真正有活力的生态系统，外界看起来似乎是混乱和失控，其实是组织在自然生长进化，在寻找创新。那些所谓的失败和浪费，也是复杂系统进化过程中必须的生物多样性。创新并非刻意为之，而是充满可能性、多样性的生物型组织的必然产物。创意、研发其实不是创新的源头。创新不是原因，而是结果；创新不是源头，而是产物。视频：联想创新部“上德不德，是以有德。下德不失德，是以无德。”@老子4.混沌提醒能够带来创新的失序不是平衡状态的“混乱”，而是非平衡状态的“混沌”。前者是口语中的“混乱”，后者是学术中的“混沌”。（1）不可预言性“线性兔子”Xn+1=r*Xnr-增长率，Xn-第n代种群数“非线性兔子”空间总计资源有限个体为生存而竞争兔子之间相互作用“非线性兔子”Xn+1=r*Xn（1-Xn）r-增长率，Xn-第n代种群数混沌动力学的显著特征：

初始条件的微小差异导致结果的巨大变化。“对初始条件的敏感依赖性”当r>3.57时，即当系统处于混沌状态时，种群的初始数值哪怕在小数点后第10位上有所不同，在大约30次迭代之后，所产生的两条轨道将明显分开，不再具有相关性少了一枚铁钉，掉了一只马掌；掉了一只马掌，瘸了一匹战马；瘸了一匹战马，败了一次战役；败了一次战役，丢了一个国家。“确定性混沌”

即使确定性系统也能产生混沌拉普拉斯：原则上可以精确预测

（运动定律+初始条件=未来状态）不确定性原理：不确定性系统是不可预测的。

混沌原理：即使是确定性系统，也是不可预测的。“所有的预测都是错误的”

《失控》视频

蝴蝶效应然而，混沌真的意味着

完全无法预测吗？混沌的两面

长期，无法预测。

短期，可以预测。多恩·法墨

人工生命运动之父

KK导师1混沌社---预测轮盘赌

2预测公司---PK华尔街法墨的发现看得远并不意味着看得好。进行一次有用的预测用不着看得太远。即使是一点点有关未来的信息，也是非常有价值的。“局部可预测性”

@多恩·海默“有正面意义的短视”

《失控》探寻互联网时代的操作系统立意帮助创业营同学比周围的人早半步认知这个复杂的世界

情怀（2）远离平衡态不仅仅存在短期可预测性，

混沌本身是有深层秩序的。混沌的普适性质1：

通往混沌的倍周期分叉之路索罗斯股市模型

当远离平衡态时会导致一种开始时自我强化，最终却自我摧毁的繁荣-萧条过程。倍周期分叉点R1≈3.0R2≈3.44949R3≈3.54409R4≈3.564407…R∞≈3.569946随着r值增大，

分叉的速度越来越快。新的分叉比前面分叉出现的速度快

4.6692016倍混沌的普适性质2：

费根鲍姆常数4.6692016“幂律”

有自组织的地方就有幂律“指数思维”

技术加速进步混沌的普适性质3：

临界点（阈值）

逻辑斯蒂映射R∞≈3.569946

“混沌的发端”随即布尔模型K≈2

“生命存在于混沌的边缘”大气层氧含量21%

“多一分则易燃，少一分则贫氧”大气层处于

“持久的摇摇欲坠的状态”

《失控》处于最佳适应度（混沌边缘）的系统能够

更快地进化，更快地学习，更轻易地适应

“自调节子强化”“创新”

是远离平衡态的混沌的产物。不平衡是系统成长的必要条件。

只有远离平衡，开放系统才能变化和成长。

@普里戈金在自然界中，

非平衡是常态，平衡反而是特例。水流，就是非平衡。温差，就是非平衡。平衡是宇宙的终极状态，

是熵增到最大的状态。“均衡即死亡。”

《失控》对于组织来说，平衡不是令人满意的状态，

可能恰恰相反。我的经验告诉我：追求组织平和，必然死路一条。

@玛格丽特-惠特利“稳定悖论”

若干局部的变化和不稳定性，反而确保了整个体系的稳定性和完整性。

换而言之，整个系统通过支持在其内部发生的变化而获得了整体稳定性。“维稳”是最糟糕的政策。

越维越不稳领导人不要做控制者或平衡者

而要做“平衡破坏者”企业是否应该以员工为中心？

员工满意度高就会有高绩效？有“创新者的窘境”，也有“人才的窘境”

创造一个机制，让平庸变优秀，让优秀更优秀。而不是一味让员工开心，满意。“奇高的员工满意率，极低的员工离职率，超级和谐的工作氛围”。

非常好，但没有必要为此过分骄傲。红色皇后理论

“竞争是最好的学习”搜狐编辑部的故事

“发动群众斗群众”微信和手Q之争

腾讯的“冗余度”马化腾的冗余度

我的经验是，在面对创新的问题上，要允许适度浪费。怎么理解？就是在资源许可的前提下，即使有一两个团队同时研发一款产品也是可以接受的，只要你认为这个项目是你在战略上必须做的。去年以来很多人看到了微信的成功，但大家不知道，其实在腾讯内部，先后有几个团队都在做基于手机的通讯软件，每个团队的设计理念和实现方式都不一样。最后微信受到了用户的青睐。你能说这是资源的浪费吗？我认为不是，没有竞争就意味着创新的死亡。即使最后有的团队在竞争中失败，但它依然是激发成功者灵感的源泉，可以把它理解成内部试错。容忍失败，允许适度浪费，鼓励内部竞争内部试错，不尝试失败就没有成功。如何进入破坏性创新小市场自我革命独立机构自相残杀投资收购如何看待异端和异类？王朝往往死于异族还是遗老？诸葛亮，魏延和廖化对老臣子的溺爱和依赖，长远来看，即对他们不好，也对公司不利。

创造一个机制，让老臣子有活力，让反骨能为你所用。企业生存需要鲶鱼，

愚忠比背叛更有害。案例：

芬尼克兹-疯狂的组织裂变创业：员工持股----留住骨干创造一种机制，把员工变成合作伙伴，让有能力、有创业激情的员工和企业共成长。2005年：高端泳池---钛换热器

投资5万做股东

天使客户比天使投资重要多了2007年成立储能器公司（芬尼克兹电气）要100万投资，员工一天之内筹集了220万。以下公司陆续成立1.佛山华雷金属2.佛山鑫雷节能3.芬尼克兹（广州）电气4.广东芬尼电器5.广州市冠雷模塑6.广州芬尼克兹环保科技2010：挑战互联网，建立家居品牌

从B-B到B-C，

在中国销售芬尼海外家用产品？裂变PK创业大赛创业大赛主题：如果我是创业公司总经理疯狂的选票我们只投RMB这是你人生庄严的一票你心目中的英雄：王二麻子你的票子：50万RMB你的大名：小狗钱钱1.投资实施时不兑现有重罚（年收入的20%）

2.竞选人是大股东，自己不投资的不得参赛。

3.获得投资额最大者获胜。意外收获：

道德水平；

经营能力；

老资格竭尽全力支持年轻人；冠军获得投资1500万元

50%为员工投资2011年，销售980台

2012年，销售6000台

2012年8月盈亏平衡

2013年，17800台裂变的收益1.一切以利润共享为原则，总经理自己定待遇2.管理层和企业拥有者利益高度统一；3.监管变得没那么重要；4.创业团队-有限资金获得最大的股份比例-降低了投资总额；5.吸引人才，管理人员离职率低；第三部曲：芬尼克兹宪法----基业常青裂变隐忧：----带头人同时为企业主要股东，终生制？芬尼基本法（不能轻易更改）

总经理任期5年一大选，

最多连任一届

包括我自己整体论、自组织、进化、混沌，

你学到了什么？6.社群移动互联网时代的组织形式，可否从他组织到自组织？开篇问题在复杂性理论中，称之为“自组织”在组织管理理论中，称之为“网络”在公共管理理论中，称之为“社群”（1）超级扁平化如果市场这么美好，为什么我们还需要组织？为什么不能在市场中进行所有价值交换？@罗纳德-科斯1937年，《企业的本质》“交易成本”巨大的交易成本使得企业在某些情况下与市场比较具备相对的经济优势。无组织：5个节点，10次链接科层制：5个节点，4次连接科层制组织机构图是最伟大的商业设计之一组织机构图CEOVIPVIPDirectorDirectorManager“机构困境”机构必须消耗费资源以管理机构；机构的自我保存反而超过机构原本的目的。群体复杂性的增长快于规模的增长Moreworse…“科斯天花板”企业的管理成本超过企业的利润，公司的扩大如果超过那个点，将会导致自身崩溃。移动互联网时代，社会化工具的进步，大大降低了管理成本。Goodnews小米（初期）三级组织架构“企业中间层就是一群烤熟的鹅”@张瑞敏传统企业组织架构像朝鲜人民军创新企业组织架构像美国特种部队视频：特斯拉超级扁平化“消失的组织架构”消失的组织架构-超级节点化仓储物流产品视觉分销SNSHR行政CXO培训店铺运营数据客服策划售后质检“微信群才是最重要的组织架构”员工是否加入的微信群越多越好？每个微信群的员工是否越多越好？BUT考夫曼“最佳连接度”研究通常一个网络在连接度等于多少时达到性能顶点。考夫曼“最佳连接度”研究拥有成千上万个成员的大型网络中，每个成员的最佳连接度小于10。一些网络在连接度等于2时达到性能顶点。《失控》当许多行动取决于另外许多互相矛盾的行动时，就会一事无成。当太多人可以对其他人的工作指手画脚时，官僚主义的僵尸就开始复活“精英小团队”“精英小团队”

在2013财年美味苹果全职员工为公司贡献了213万美元100人的车位限；100人年会。精英小团队的好处1、不用管理（所有HR管理可以缺省）2、成本低（小米电视300人，创维3万人）WhatsAPP3年时间，55人，190亿美元2014年初，微信300人，核心团队60人，600亿美金2015年初微信支付100人，支付宝6000人。保持小团队，保持敏捷希望我们在BG成立规模变大后，还能保持小团队心态，避免陷入官僚化和流程化里面。我们曾经禁止写PPT，认为那是形式化的体现。这有些武断，但目标是效率最大化。我们还将继续限制招聘的人员数目，只招聘最优秀的人员加入团队。对一个优秀团队来说，人员也是少比多好。让群体规模有效运作的上限是多少人？邓巴数-150定律该定律指出，人类智力允许拥有稳定社会网络的人数是148人。“在分开之后再见面时，彼此一眼就能够交出名字的人数。”什么样的团队结构更能创新？弱关系和强关系混合的团队最能创新，既有新成员带来的新思想，又有配合方面的优势，容易导致整体大于部分之和。既要让新团队成员的构成多样化，又要保留以前合作时所形成的稳定关系。社会组织形式的时代变迁农业时代工业时代互联网时代家庭为中心公司为中心去中心化《失控》工业时代，财富都是通过把所有流程置于集中控制之下获得的，越大越有效率。所以，钢铁公司才要控制矿脉、采煤、铁路、设备制造、员工住房，力争在巨人般的公司内部达到自给自足。当世界低速运转的时候，这种方法确实有效。而今，拥有这样完整的生产链已经变成某种负担，控制必须让位于速度和灵活性。“从超级机体到生态系统”制造富士康广告微博销售渠道粉丝零部件高通操作系统安卓资金DST小米公司公司变轻团队变小层级变少管理变淡人既公司（2）社群化组织交易成本下降可以提高组织效率超级扁平化，精英小团队，去中心化But交易成本巨幅下降使得去组织话成为可能。“简单得可笑的群体构建”《人人时代》“社群经济”“分享经济”社会化媒体，认知盈余，大规模业余化“维基百科”战胜大英百科去组织化的极致案例“滴滴打车”战胜出租公司去熔断化“河狸家”战胜美容店去中介化“小米”战胜中华酷联去渠道化组织是为了生存，生存不是为了组织。勿忘初心“百年企业”成为一个可笑的梦想。在交易成本趋零的移动互联网时代必须重新思考组织的外延。如果不想被消灭连接改变组织农业时代工业时代互联网时代家庭-有机体公司-自由体社群-量子公司式组织供应商公司客户“界限”①组织外部界限-安全与控制②组织内部界限-科层与分工③组织权利界限-信息与资源自组织世界告诉我们，界限不仅仅是用来自我保护的，更是沟通与交换的桥梁。社群式组织社群社群社群社群组织社群式组织社群社群社群社群组织公司和社群什么区别？社群拥有的并不是人群，而是与他们之间的连接。从人到连接从牛顿世界到量子世界牛顿到量子场公司到社群客体对象从事物到关系从人到连接基本单元从原子到场从公司到社群组织形式原子：粒子的集合场-关系的集合公司-人物的集合社群-连接的集合传统组织的图标是原子社群组织的图标是网络“复杂性科学”美国圣塔研究所社群是一门科学1998年，邓肯-瓦茨，“‘小世界网络’的集体动力学”1999年，巴拉巴西，“随机网络中标度的涌现”“小世界”邓肯-瓦茨一个美国人平均有多少密友？①有事情你会主动找他（她）商量②业余时间你愿意跟他（她）在一起强关系平均每个美国人有4个密友我的朋友互为朋友的概率是52%弱关系在不同小社群之间建立连接的关系介绍工作时，强关系更重要还是弱关系更重要？“无论是找工作、获取信息、开餐馆，还是传播新潮流，弱关系比我们珍视的强关系更重要”。@社会科学家格兰若维特“点对点信息交换中，弱关系能够产生新信息，而强关系由于没有结构洞，信息沉余，难以产生新的信息。”“重要的不在于你认识多少人，而是你认识多少种人”这是为什么你必须从工作中抽身出来加入创业营，中国最顶级的创业者弱关系社群。这是为什么你的创业核心团队，不仅得有老班底（强关系），还必须有各个细分大牛（弱关系）。社交网络上一个人平均需要通过几层弱关系可以找到另一个人？六度分隔社交网络上一对节点之间平均相隔6个连接社交网络上弱关系能影响力到几度相邻连接？三度影响力影响力可以直达朋友的朋友的朋友“你朋友的朋友的朋友是胖子，你就会变胖。”“三度影响力”互相朋友的两个人，如果其中一个人变胖了另外一个人也将发胖的风险是原来的3倍。《大连接》“你朋友的朋友的朋友很快乐，你也会变快乐。”“三度影响力”《大连接》如果一个人与一个快乐的人有直接关系，那么这个人也快乐的概率增加15%对二度分隔的人来说，快乐效应是10%对三度分隔的人来说，快乐效应是6%霸王别姬虞姬自杀；演虞姬的程蝶衣自杀；演程蝶衣的张国荣自杀。有人研究，1947-1968年期间，如果《纽约时报》的头版报道了某个人的自杀事件，那么，在报纸发行后的一个月内，美国的自杀事件会明显增加。传染的不是肥胖和自杀，而是关于肥胖和自杀的观念。“观念的同步性”网络中每个人的观念，都影响并取决于相邻其他人的共同观念影响我们的，不是物理位置的紧密性而是连接关系的结构和紧密性。网络的中心属于那些在多个小圈子都有位置的连接者。得社群者得天下接得弱关系者得天下1XN的网络不是社群没有明细（弱关系）节点的社群不是社群。铁粉=弱关系小社群中心节点+夸社群连接弱连接系数=lg（铁粉数）社群连接系数与网络弱关系的对数成正比物理含义：社群自生长倍数弱连接系数=lg（铁粉）忠诚粉丝数连接系数社群状态1002社群雏型弱连接系数=lg（铁粉）忠诚粉丝数连接系数社群状态10003中等社群弱连接系数=lg（铁粉）忠诚粉丝数连接系数社群状态1w4大型社群逻辑思维社群式架构鹿晗社群式架构小米-领先用户型创新60万发烧友粉丝参与手机操作系统开发改进。米粉帮助小米翻译了28个国家的语言版本。MIUI适配了36款机型，网友适配了143款机型。米粉帮助做了1000套主题，10000种问答方案。10万开发团队最核心是100个MIUI工程师；核心的边缘是1000个荣誉内测组成员；最活跃的是10万个开发版用户；最外围的是千万级别的稳定版用户。不同频次版本荣誉内测组的内测版-每天升级；开发版-每周升级；稳定版-通常1-2个月升级。很难想象，在小米去年七百万台手机销售里，买了两台到四台的重复购买用户占42%。饥饿营销一度是小米粉丝制造的一个独特现象。在北京，有一段时间，能搞到一部小米手机一度成为“有路子”的象征。可怕的米粉就是如此。小米MIUI社群式架构6万人署名的科学论文华盛顿大学的DavidBaker教授研究吧氨基酸拼装成蛋白质的问题，如果他们自己做，可能有生之年都玩不成。2008年，研究团队灵机一动，把这个拼装工作变成了一个在线游戏，于是近6万人贡献了无数的时间和精力去玩这个游戏，仅用1年时间就解决了这个困扰科学界40年的难题。可否用物质利益来吸引和刺激社群参与?“驱逐效应”1970年心理学家得西的著名实验两类动机内在动机能让行为本身就成为一种回报。对外在动机来说，回报来自于行动之外，而不在行动本身。驱逐效应得到丰厚的报酬可以让原本不受欢迎的行为变得受欢迎和划得来；但增大外在动机实际上可能降低内在动机。像得到报酬这样的外在动机能驱逐像英国喜欢事物本身这样的内在动机。“有钱一起赚！”社群可否不仅仅是粉丝组织，

也是可以内部组织形式？Holacracy

一种流行于互联网新兴企业的管理思潮Holacracy一词衍生于希腊语holon,即“一个整体是另一个更大整体的子整体”。翻译成：全体共治或合弄结构。与“自组织”“群网络”“分布式系统”意趣相同2007年，布莱恩·罗布森提出了这个理念。他的灵感来源于一本1967年的书《机器中的幽灵》，此书影响巨大，认为自然界的东西大多是有“合弄结构”层层嵌套而成，比如人体、器官、组织、细胞等。每个合弄结构中有“合弄”，合弄是独立自主的个体，但是他们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。根据类似的观点，罗伯森认为作为整体的公司，应该由相互交集的“圈圈”构成，圈圈里面嵌套着子圈圈，围绕某个特定的任务，每一组员工都应该同时围绕这个任务参与进去。合弄制的一个核心思想是它是以工作为本，而不是以人为本。合弄制首先要要求公司和各级组织必须有目的。组织所做的一切工作都应该是为了这个目的服务，而不是为了组织中的人员自己服务。为什么要有目的·自组织的产生有两个阶段：首先，是一群人形成小团体。其次，这个小团体还必须包含特定目的，并未了这个共同目的进行分工合作、采取行动。只有当小团体进入自我管理阶段，能自发地为同一目标行动的时候才能称为自组织，否则只是小团体而已。传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。给每个功用成立一个“圈（Circle）”,同时决定每个圈中需要的“角色（ Roles）”。每个圈有一个“链长（LeadLink）”,这是一个具体的人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。合弄制并非是没有管理或者没有等级的体制。各层圈的上下级关系非常明确。一个圈之内实行民主，但上级圈直接决定子圈的目的和角色功用，而且链长有绝对的人事权。每个人可以同时拥有多个不同的角色！你可以是某个高层圈的链长，又同时是某几个底层圈的普通角色。个人并没有固定的职称。2013年11月，Zappos宣布废除传统的组织结构，舍弃传统的上司和下属的管理关系，取而代之以合弄结构的管理模式——一种没有职位头衔、没有管理者、激进的自组织团队管理模式。·拥有1500名员工的Zappos是目前为止实行“合弄结构”管理模式的最大规模公司。·2014年12月，整个公司由大概400个不同的“圈”组成，不同的圈承担多样化的角色，同时合作形成整体力量。案例：利用圈子在不确定性中寻找方向他曾经创办了国内最有效率的一家IT企业，但却是企业第二把交椅，相比老大的沉稳，他更激进和创新。终有一天，尝试改革失败的他毅然离职，震惊世界。随后他疯狂地投资移动互联网公司，并在2010年春天，不惑之年的他全身加入了其中最成功的一家，功成名就之后达到人生巅峰，在2013年获得国家最权威的年度经济人物。他是谁？TALK金凡秀2010年3月KakaoTalk上线；一年之后，微信在中国诞生；再过半年，Line在日本上线。KakaoTalk有500员工，自上而下只有CEO、部长（职能部门负责人或项目组组长）、组员三个级别。基层员工可以直接跟CEO沟通和汇报。特别是技术和产品部门，甚至没有固定的组织架构，通常一个新的项目组成立时，过往的组长可能因为一些技术特色而重新充当组员的角色，而那个提出新产品理念的人则会被任命为组长，没有会对此有所芥蒂。Kakao的另一个成功秘诀是“速度”，即快速迭代。在公司建立初期，秉持所谓的4-2原则，即小组共4人，包括1个产品经理，2个程序员和1个设计师密集专注在项目开发，2个月后若无明显成效或试不出所以然就立即舍弃，换下一个项目。四年间Kakao共开发和推广52款智能手机服务，但最终一支四人团队完成了KakaoTalk开发，用时仅为两个月。后者一推出就迅速获得市场好评，流行度远超其他产品。于是团队投入所有力气转向KakaoTalk。Kakao成为韩国最大的移动社交平台。在韩国智能手机用户中渗透率为95%，85%游戏分发平台。2014年10月，Kakao完成与韩国第二大网络门户Daum的合并，成为上市公司，市值约70亿美元。最常见的分形–云魏武挥：云与钟钟的思维就是工业思维。钟是一个结构化的事物，而且十分笨重。组成钟的任何一个小片，都不再是钟，因为起不到钟的功能。钟一旦被打破，再复合成一个钟会变得相当困难。你也不可能用一个简单的叠加方法，让十口小钟变成一口大钟。过去组织的雇员们共同构成了一口钟，这口钟的一小片想成为另外一口钟的组成部分，中间的麻烦可想而知。离开了钟，这一小片就啥都不是。云的思维就是互联网思维。十朵小云只需要非常简单的组合在一起，就是一朵大云，而一朵大云的任何一个组成部分，都可以成为另外一朵云。云并不结构化，它的外形可以随时发生变化。云的每一个组成部分，对云本身来说，既重要也不重要。更有趣的是，云的每一个部分位置都是平等的，云倒过来还是一朵云云的思维，具体表象就是网状结构。信息的组织结构开始网状化，商业社会里的组织也开始网状化，它更注重个体的力量。今天的人可以寻找“云的生存之道”，可以加入到一朵云中成为它的一小部分，也可以独立成其为一朵云，再小再碎片也是一朵云。企业与员工的关系，可否是云层和云朵的关系？韩都衣舍：把公司变成“云”@韩都衣舍赵迎光赵迎光07年创办韩都衣舍，08-09年经营韩国代购，2010-11年开始建设自有品牌，2012-13年，进行多品牌扩张，现已有18个子品牌。2014年，韩都衣舍2600名员工，年销售额超过15亿元，毛利在60%左右；当季92-95%售罄率。2014年双十一，韩都衣舍2.79亿元，女装类目第1，全类目第6.“在现在淘宝服装销售的前10名企业中，我们5个合伙人团队是唯一的外行，完全不懂服装。因为我们不懂，所以我们只能放权，只能让各个自主经营体八仙过海各显神通。”南区模式第一个选择就是当年几乎所有服装企业的串联式组织，企业有产品设计研发、采购、生产制造、销售等部门，按照流程逐部门流转。北区模式第二个选择就是联排插座模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个小组。每个小组由3人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理3个核心岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。模式测试运行的三个月中，发生了有趣的现象：每天晚上下班，南区的员工基本到点就走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的。三个月下来，北区业绩超过了南区！核心组织模式：买手小组制为核心的单品全程运营体系正三角管理结构与倒三角管理结构举例：一个服装公司的组织架构以产品小组为核心的单品全程运营体系公司现有480个小组，每天出品近100款新品。每个小组由买手、视觉人员、运营人员等3-5名组成，小组内权、责、利高度统一。小组负责款式选择、定价、生产量、促销。每个小组本月的资金额度是上个月销售额的70%，自由支配。对于产品的整个生命周期的运营，拥有90%以上的决定权。各个品类的小组进行竞争排名，排名前三位的会得到奖励，后三名的会被打散重组。围绕小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门；二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门；三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。从小组制进化出来的单品全程运营，就是做到单款产品从设计到销售，全部有数据把控，有专人维护。每个小组每个月平均管理七八款衣服，长期运营就非常熟悉每款产品应摆在什么位置，产品如何搭配，是否能冲击爆款，库存水平到什么状态需要打折。韩都衣舍小组制的特殊结构，导致了从下而上做多品牌的愿望很强烈而且持续。赵迎光表示，争取再2020年完成基于服饰品类的至少20个子品牌的布局，实现150亿元以上的销售规模。多品牌运营时间表（1）2008年~2011年（2）2012年（3）2013年（4）2014年“包容架构”SubsumptionArchitecture罗德尼·布鲁克斯包容架构=分布式子模块+嵌套结构将复杂系统拆分为自行发展的子单元并以层级的形式组织起来。美国政府的联邦结构是包容架构，中国政府的省部结构是中央架构。通常公司的金字塔结构是中央架构，韩都衣舍的买手小组制是包容架构。特征1：分布式组织涌现：整体大于部分之和竞争：一个复杂组织里愚钝的个体之间总是为了获得组织资源和组织认同而相互竞争又相互合作。特征2：递增式层级分布：不是自上而下的控制式层级，而是自下而上的嵌套式层级。递增：从底层开始递增式构建分布式控制，让复杂性自我生成，而非硬性植入。递增式管理复杂性1先做简单的事情。2学会准确无误地做简单的事。3在简单任务的成果之上添加新的活动层级。4不要改变简单事物。5让新层级像简单层级那样准确无误地工作。6重复以上步骤，无限类推。特征3：看不见的手既没有一个中央大脑来协调全景信息，也没有个体之间密集的信息交流，而是个体分别于外部真实世界直接互动。外部世界成为分布式部件之间的交流媒介。系统里的个体们通过分别与外部世界进行沟通来竞争系统内的有限资源。《失控》布鲁克斯的方案正是市场经济的绝妙写照：参与市场活动的个体之间并没有交流，他们只是观察别人的行为对共同市场所造成的影响。从千百位我们从未谋面的商贩那里，我们得知鸡蛋的价格信息，这些信息知道我们的经营行为。“和流行的商业说教相反，把每件事告知每个人并非智慧的沟通方式。”《失控》分布式组织的优点可适应可进化弹性无限性创新性分布式组织的缺点非最优不可控不可预测不可知非即刻对于必须绝对控制的工作，仍然采用可靠的老式中控系统。在需要终极适应性的地方，你需要的是失控的分布式系统。但是，这些都是异类，你千万不要学。我讲的都是错的。“用独立的小型化团队应对破坏性创新机会。“《颠覆式创新》案例：小米的组织和管理创新1.合伙人时代林斌联合创始人、总裁微软亚洲工程院工程总监。谷歌中国工程研究院副院长。黎万强联合创始人、小米营销负责人。金山词霸总经理。金山人机界面设计部首席设计师。黄江吉联合创始人、负责米聊和路由器。微软中国工程院开发总监。洪锋联合创始人，MIUI产品负责人。谷歌美国高级软件工程师。谷歌中国高级产品经理。刘德联合创始人、负责小米手机的工业设计。毕业于ArtCenterCollegeofDesign。曾创办北京科技大学工业设计系。周光平联合创始人、负责小米公司硬件。摩托罗拉机型“明”的硬件研发负责人。小米电视舵手王川：创新与保守之间没有请不起的人才，只有付不起的诚意。@老李飞刀跨界竞争时代，合伙人也必须跨界。今天无论多伟大的创业，

10个人就够了。视频：乔布斯-一